The Dynamics of Private Equity, Innovation, and the Board of Directors : Empirical Evidence from Finland

The academia and finance professionals have debated for decades over the origin of the private equity funds’ superior returns. The historical returns show that private equity investors have been able to generate higher returns than the markets on average year after year. As a consequence, the focal sector has grown globally rapidly. According to a report by Bureau van Dijk (2019), private equity investments accounted globally 26 % of the total M&A deal count in year 2018 and 16 % in terms of deal value. The development is evident also in Finland. In 2018, Finnish companies attracted the most VC funding of all European countries in comparison to the GDP (FVCA, 2019). The impact of private equity transactions has been studied extensively yet most of the literature focus on economic performance and corporate governance framework. Although innovation is one of the key drivers for economic growth, research on technological change has remained slight. This thesis contributes to the academic literature by trying to fill that gap by combining these three elements. In other words, the purpose is to study the relationships between private equity investments, board members’ social linkages and post-acquisition innovations. The data sample used for the empirical analysis comprises 401 venture capital and buyout deals that completed between years 2010 and 2015 and where the target is a company registered in Finland. The sample contains in total 340 individual firms. The empirical analysis is conducted utilising quantitative methods. Logistic panel regression measures the propensity for a firm to file an eventually granted patent application. In order to measure the post-investment innovation intensity, an OLS panel regression is applied. Finally, to examine whether the private equity investors’ aim is in the end more on spurring innovation or on product development and commercialisation, an OLS panel regression is employed to measure firm performance in term of sales. The results show that increased social capital correlates positively with both innovation and firm performance. However, innovation activities prior to receiving the investment have stronger impact and implies that instead of spurring new innovations, private equity investors focus on developing the existing innovations. The results for firm performance also show that PE investors’ focus is more on financial engineering as there is no correlation between increased innovation and increased sales

Organisaatiomuutoksen johtaminen : analyysi uuteen organisaatiorakenteeseen siirtymisestä henkilöstön näkökulmasta : Case Poliisiammattikorkeakoulu

Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää henkilöstön kokemuksia vuonna 2013 tapahtuneesta organisaatiomuutoksesta keskittyen erityisesti muutosjohtamiseen. Organisaatiomuutoksen tavoitteena oli selkeyttää organisaatiorakennetta siirtymällä linjaorganisaatiosta matriisiorganisaatioon, ja näin ollen väliesimiesten määrää vähennettiin ja monella työntekijällä vaihtui esimies. Muutokselta toivottiin organisaation osaamisalueiden välisen vuorovaikutuksen kasvamista sekä Poliisiammattikorkeakoulua haluttiin viedä yhä enemmän oppivan organisaation suuntaan. Tutkimustehtävänä oli selvittää, miten organisaatiomuutos on toteutunut henkilöstön näkökulmasta. Tutkimuskysymysten avulla pyrittiin selvittämään, miten henkilöstö on kokenut muutosjohtamisen sekä lähiesimiestyön muutosprosessissa, ja onko muutoksen suhtautumisessa eroja eri ryhmien välillä sekä ovatko yhteistyö, osaaminen sekä vuorovaikutus osastojen välillä parantuneet muutoksen ansiosta. Tutkimuskohteena oli Poliisiammattikorkeakoulun henkilöstö. Aineisto kerättiin sähköisellä kyselylomakkeella vuoden 2017 alussa. Tutkimuksessa käytettiin määrällisiä tutkimusmenetelmiä kyselylomakkeiden strukturoitujen kysymysten analysointiin. Aineistoa tarkasteltiin frekvenssijakaumien osalta ja aineistolle suoritettiin myös ei-parametrisia testejä, joissa menetelminä käytettiin Kruskal-Wallisin testiä sekä Mann-Whitneyn U-testiä. Määrällistä analyysia täydennettiin avoimien kysymyksien laadullisella sisällönanalyysilla. Teoreettisena viitekehyksenä tutkimuksessa käytettiin organisaatiomuutoksen, muutoksen johtamisen, oppimisen sekä organisaatiokulttuurin ilmiöihin liittyvää tutkimuskirjallisuutta. Tutkittavat suhtautuivat organisaatiouudistukseen pääsääntöisesti kielteisesti ja vastaajien organisaatiomuutokselle antama kouluarvosana oli lähes kaikkien vastaajien kohdalla seitsemän tai huonompi. Vastaajat eivät olleet tyytyväisiä organisaatiomuutoksen muutosjohtamiseen, mutta suurin osa vastaajista oli kuitenkin tyytyväinen omaan lähiesimieheensä, vaikka vastaajat kokivatkin, että esimiehillä on liikaa alaisia. Tuloksissa esiin nousivat matriisiorganisaatiolle tyypilliset ongelmat, joissa korostuivat sekavat tehtävä- ja vastuualueet. Tehtäväalueiden sisäisen ja välisen vuorovaikutuksen ei koettu parantuneen. Vastaajien mielipiteitä vertailtiin myös erilaisten taustatekijöiden pohjalta, joita olivat tehtäväalue, työskentelyvuodet, työnkuvan muuttuminen sekä esimiehen vaihtuminen. Muutokseen suhtautumisessa ei pääsääntöisesti ollut eroja eri ryhmien välillä. Tutkimustulosten perusteella organisaatiomuutokselle asetetut tavoitteet eivät toteutuneet. Tutkimuksen tulosten perusteella voidaan pohtia, onko Poliisiammattikorkeakoulu ollut ylipäätään valmis muutokselle, ja olisiko muutos voitu johtaa onnistuneesti vai kertovatko tutkimustulokset yksinkertaisesti siitä, että matriisiorganisaatiomalli ei sovi Poliisiammattikorkeakoulun kaltaiselle asiantuntijaorganisaatiolle. Tutkimuksen vastausprosentti jäi matalaksi, koska kyselyyn vastasi vain 52 henkilöä 200 henkilön organisaatiosta. Tuloksia ei voida luotettavasti yleistää koskemaan koko Poliisiammattikorkeakoulun henkilöstöä, mutta koska vastaajia oli monelta eri osaamisalueilta erilaisilla taustoilla, niin tämä tutkimus antaa aihetta jatkotutkimusmahdollisuuksille varsinkin siitä näkökulmasta, kuinka suuri osa henkilöstöstä on vastaajien kanssa samaa mieltä ja millaisia parannuksia nykytilanteelle olisi mahdollista suorittaa

Organisaatiomuutoksen johtaminen : analyysi uuteen organisaatiorakenteeseen siirtymisestä henkilöstön näkökulmasta : Case Poliisiammattikorkeakoulu

Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää henkilöstön kokemuksia vuonna 2013 tapahtuneesta organisaatiomuutoksesta keskittyen erityisesti muutosjohtamiseen. Organisaatiomuutoksen tavoitteena oli selkeyttää organisaatiorakennetta siirtymällä linjaorganisaatiosta matriisiorganisaatioon, ja näin ollen väliesimiesten määrää vähennettiin ja monella työntekijällä vaihtui esimies. Muutokselta toivottiin organisaation osaamisalueiden välisen vuorovaikutuksen kasvamista sekä Poliisiammattikorkeakoulua haluttiin viedä yhä enemmän oppivan organisaation suuntaan. Tutkimustehtävänä oli selvittää, miten organisaatiomuutos on toteutunut henkilöstön näkökulmasta. Tutkimuskysymysten avulla pyrittiin selvittämään, miten henkilöstö on kokenut muutosjohtamisen sekä lähiesimiestyön muutosprosessissa, ja onko muutoksen suhtautumisessa eroja eri ryhmien välillä sekä ovatko yhteistyö, osaaminen sekä vuorovaikutus osastojen välillä parantuneet muutoksen ansiosta. Tutkimuskohteena oli Poliisiammattikorkeakoulun henkilöstö. Aineisto kerättiin sähköisellä kyselylomakkeella vuoden 2017 alussa. Tutkimuksessa käytettiin määrällisiä tutkimusmenetelmiä kyselylomakkeiden strukturoitujen kysymysten analysointiin. Aineistoa tarkasteltiin frekvenssijakaumien osalta ja aineistolle suoritettiin myös ei-parametrisia testejä, joissa menetelminä käytettiin Kruskal-Wallisin testiä sekä Mann-Whitneyn U-testiä. Määrällistä analyysia täydennettiin avoimien kysymyksien laadullisella sisällönanalyysilla. Teoreettisena viitekehyksenä tutkimuksessa käytettiin organisaatiomuutoksen, muutoksen johtamisen, oppimisen sekä organisaatiokulttuurin ilmiöihin liittyvää tutkimuskirjallisuutta. Tutkittavat suhtautuivat organisaatiouudistukseen pääsääntöisesti kielteisesti ja vastaajien organisaatiomuutokselle antama kouluarvosana oli lähes kaikkien vastaajien kohdalla seitsemän tai huonompi. Vastaajat eivät olleet tyytyväisiä organisaatiomuutoksen muutosjohtamiseen, mutta suurin osa vastaajista oli kuitenkin tyytyväinen omaan lähiesimieheensä, vaikka vastaajat kokivatkin, että esimiehillä on liikaa alaisia. Tuloksissa esiin nousivat matriisiorganisaatiolle tyypilliset ongelmat, joissa korostuivat sekavat tehtävä- ja vastuualueet. Tehtäväalueiden sisäisen ja välisen vuorovaikutuksen ei koettu parantuneen. Vastaajien mielipiteitä vertailtiin myös erilaisten taustatekijöiden pohjalta, joita olivat tehtäväalue, työskentelyvuodet, työnkuvan muuttuminen sekä esimiehen vaihtuminen. Muutokseen suhtautumisessa ei pääsääntöisesti ollut eroja eri ryhmien välillä. Tutkimustulosten perusteella organisaatiomuutokselle asetetut tavoitteet eivät toteutuneet. Tutkimuksen tulosten perusteella voidaan pohtia, onko Poliisiammattikorkeakoulu ollut ylipäätään valmis muutokselle, ja olisiko muutos voitu johtaa onnistuneesti vai kertovatko tutkimustulokset yksinkertaisesti siitä, että matriisiorganisaatiomalli ei sovi Poliisiammattikorkeakoulun kaltaiselle asiantuntijaorganisaatiolle. Tutkimuksen vastausprosentti jäi matalaksi, koska kyselyyn vastasi vain 52 henkilöä 200 henkilön organisaatiosta. Tuloksia ei voida luotettavasti yleistää koskemaan koko Poliisiammattikorkeakoulun henkilöstöä, mutta koska vastaajia oli monelta eri osaamisalueilta erilaisilla taustoilla, niin tämä tutkimus antaa aihetta jatkotutkimusmahdollisuuksille varsinkin siitä näkökulmasta, kuinka suuri osa henkilöstöstä on vastaajien kanssa samaa mieltä ja millaisia parannuksia nykytilanteelle olisi mahdollista suorittaa