Análisis del puesto de gerente de instalaciones deportivas: tareas reactivas y proactivas

The need for organizations to adapt to increasingly complex environments has motivated research into standardized managerial tasks (reaction) and tasks related to anticipation, search and extra-role behaviour (proaction) (Toulson & Smith, 1994). This paper has two aims: a) to determine whether there are two distinguishable kinds of managerial tasks which can be identified as reactive/proactive; and b) to study the degree of development of reactive/proactive managerial tasks in recently professionalized sports installations. A survey based on task inventory techniques was specifically designed (Gael, 1988). The sample consisted of 73 managers of diferent kinds of sports installations. Results confirm the existence of reactive and proactive managerial performance. The results also show that proactive tasks are less developed than reactive ones. The implications of the study are discussed.La necesidad que tienen las organizaciones de afrontar ambientes cada vez más complejos, ha motivado la investigación no sólo de tareas directivas estandarizadas (reacción) sino también de aquellas relacionadas con la anticipación, búsqueda y comportamiento extra-rol (proacción) (Toulson y Smith, 1994). En este contexto, el presente trabajo tiene dos objetivos: a) observar si existen dos tipos diferenciados de tareas directivas que pudieran ser identificados como reacción/proacción; y b) explorar cuán desarrolladas están estas dos dimensiones en un ámbito, el de la gestión de instalaciones deportivas, de reciente profesionalización. Para su análisis, se ha desarrollado un cuestionario basado en las técnicas de inventarios de tareas (Gael, 1988). La muestra está formada por 73 gerentes de diferentes tipos de instalaciones deportivas. Los resultados confirman la enistencia de los dos tipos de dimensiones mencionados. Asimismo, se observa que las tareas proactivas están menos desarrolladas que las reactivas. Las implicaciones de estos resultados se detallan en la discusión del trabajo

On the ubiquitous presence of histone acetyltransferase B in eukaryotes

AbstractHistone acetyltransferase B activity has been found in pea (Pisun sativum) seedlings. The enzyme has been partially purified and it has been found that it is highly specific for H4. The results confirm that histone acetyltransferase B occurs in 3 eukaryotic kingdoms

The Sas3p and Gcn5p histone acetyltransferases are recruited to similar genes

A macroarray platform was used to identify binding sites of yeast histone acetyltransferase catalytic subunits and to correlate their positions with acetylation of lysine 14 of histone H3, revealing that Sas3p and Gcn5p are recruited to similar sets of intensely transcribed genes

Yeast HAT1 and HAT2 deletions have different life-span and transcriptome phenotypes

HAT-B is a yeast histone acetyltransferase composed of Hat1, Hat2 and Hif1 proteins. We demonstrate that a hat2 mutant or a hat1hat2 double mutant, but not a hat1 mutant, have an extended life-span. Transcriptome analysis shows that the single hat mutants are not very different from wild type. However, the comparison of the hat1 and hat2 transcriptomes shows that they are different. The hat1hat2 double mutant shows a transcriptional phenotype similar to that of the hat1 mutant but strongly enhanced. These results indicate that Hat2p could have additional functions in the cell to those of Hat1p

Relaciones entre la gestión de recursos humanos en organizaciones de servicios y la satisfacción de los usuarios: el «efecto de desbordamiento»

En las organizaciones de servicios, la simultaneidad entre la prestación del servicio y su uso hace visible para los usuarios las prácticas de gestión de recursos humanos, ya que el usuario es capaz de evaluar in situ el comportamiento de los empleados de contacto y los obstáculos que éstos pueden encontrar en el desempeño de su trabajo. Por ello, se ha propuesto la existencia de un efecto de desbordamiento (spillover effect) de la gestión de recursos humanos en organizaciones de servicios sobre la satisfacción de los usuarios. La gestión de recursos humanos que subyace en el comportamiento de los empleados se extiende más allá de los límites de la organización, influyendo sobre las evaluaciones que realizan los clientes externos. Sin embargo, existen pocas investigaciones donde este efecto de desbordamiento se haya estudiado. El presente trabajo intenta llenar, al menos en parte, esta laguna. De hecho, se ponen a prueba empíricamente las relaciones entre la gestión de los recursos humanos (frecuencia de realización de tareas y obstáculos situacionales en la gestión) y la satisfacción de los usuarios. Para ello, se usa una muestra de 67 gerentes de organizaciones de servicios y otra de 1.070 usuarios. Los primeros valoraban la gestión de recursos humanos que se desarrolla en sus organizaciones, mientras que los segundos expresaban la satisfacción con el uso de esas mismas organizaciones de servicios. Los resultados indican que son los obstáculos derivados de la gestión de recursos humanos los que provocan un efecto de desbordamiento sobre la satisfacción de los usuarios. En cambio, la frecuencia más o menos idónea de realización de tareas apenas influye en las evaluaciones de los usuarios. Así pues, las «malas experiencias» (obstáculos) en la prestación del servicio vienen a ser especialmente críticas a la hora de entender la satisfacción de los usuarios

Análisis del puesto de gerente de instalaciones deportivas: tareas reactivas y proactivas

The need for organizations to adapt to increasingly complex environments has motivated research into standardized managerial tasks (reaction) and tasks related to anticipation, search and extra-role behaviour (proaction) (Toulson & Smith, 1994). This paper has two aims: a) to determine whether there are two distinguishable kinds of managerial tasks which can be identified as reactive/proactive; and b) to study the degree of development of reactive/proactive managerial tasks in recently professionalized sports installations. A survey based on task inventory techniques was specifically designed (Gael, 1988). The sample consisted of 73 managers of diferent kinds of sports installations. Results confirm the existence of reactive and proactive managerial performance. The results also show that proactive tasks are less developed than reactive ones. The implications of the study are discussed.La necesidad que tienen las organizaciones de afrontar ambientes cada vez más complejos, ha motivado la investigación no sólo de tareas directivas estandarizadas (reacción) sino también de aquellas relacionadas con la anticipación, búsqueda y comportamiento extra-rol (proacción) (Toulson y Smith, 1994). En este contexto, el presente trabajo tiene dos objetivos: a) observar si existen dos tipos diferenciados de tareas directivas que pudieran ser identificados como reacción/proacción; y b) explorar cuán desarrolladas están estas dos dimensiones en un ámbito, el de la gestión de instalaciones deportivas, de reciente profesionalización. Para su análisis, se ha desarrollado un cuestionario basado en las técnicas de inventarios de tareas (Gael, 1988). La muestra está formada por 73 gerentes de diferentes tipos de instalaciones deportivas. Los resultados confirman la enistencia de los dos tipos de dimensiones mencionados. Asimismo, se observa que las tareas proactivas están menos desarrolladas que las reactivas. Las implicaciones de estos resultados se detallan en la discusión del trabajo

Team climate, climate strength and team performance: a longitudinal study

We tested the hypothesis that the relationship between team climate and team performance is moderated by climate strength. The study sample was composed of 155 bank branches, and a two-wave panel design was implemented. We measured four team climate facets (support, innovation, goal achievement and enabling formalization). We obtained two subjective indicators of team performance (ratings provided by team members and by team managers) and a financial indicator of team performance. Seven out of the 12 interaction effects tested were statistically significant and showed the expected sign. When financial team performance was the criterion, only the interaction term was significant. This suggests that only strong climates are related to financial team performance over time