Gamification in project management: experiences from business and training

Cada vez se aplican más conceptos de gamificación o ludificación en los más diversos ámbitos desde la salud, la enseñanza, el mundo empresarial, etc. En la misma forma, se pueden aplicar estrategias de gamificación para la Gestión de Proyectos. Este documento refleja la experiencia de aplicar distintos conceptos de gamificación en la práctica como la aplicación de lego serious play en las distintas etapas de la gestión de un proyecto: iniciación, planificación, ejecución y cierre de un proyecto en una empresa de ingeniería. Igualmente se muestra experiencias de aplicación de juegos de tablero en cursos de Gestión de Proyectos.More and more concepts of gamification or ludification are applied in the most diverse areas from health, education, the business world, etc. In the same way, gamification strategies can be applied for Project Management. This document reflects the experience of applying different concepts of gamification in practice such as the application of lego serious play in the different stages of project management: initiation, planning, execution and closing of a project in an engineering company. It also shows experiences of application of board games in courses of Project Management

Gestión de la programación ganada como complemento a la gestión del valor ganado

Earned Value Management is a well-known technique within project management, which allows to control and forecast the project based on your budget and its degree of execution. However, the behavior of this tool has a more significant significance from 20% of the project's progress. Many of their indicators are calculated in terms of cost and have been shown to perform poorly in the final stages of the project, showing a correct behavior when the project is delayed. Earned Schedule Management is an "evolution" of Earned Value Management that solves this deficiency.La Gestión del Valor Ganado es una técnica ampliamente conocida dentro de la gestión de proyectos, que permite controlar y pronosticar el proyecto a partir de su presupuesto y su grado de ejecución. Sin embargo, el comportamiento de esta herramienta tiene una significancia más considerable a partir del 20% de avance del proyecto. Muchos de sus indicadores se calculan en términos de coste y se ha demostrado que se desempeñan mal en las etapas finales del proyecto, mostrando un comportamiento correcto, cuando el proyecto está retrasado. La Gestión de la Programación Ganada es una “evolución” de la Gestión del Valor Ganado que solventa esta deficiencia

Evaluación de la motivación en equipos de proyectos

People carry out the projects and the performance of the human team is a key success factor. This communication reflects the results of measuring satisfaction in different project teams, applying the theory of expectations. The study focuses on a questionnaire based on the theory developed by the psychologist Vroom. Different aspects of motivation are analysed, grouped into three main blocks: intrinsic motivation, extrinsic motivation and transcendent motivation. In each of them, the valence and expectation that members have is evaluated. The results obtained are considered for each group analyzed.Los proyectos los realizan personas y el desempeño del equipo humano es un factor clave de éxito. Esta comunicación refleja los resultados de medir la satisfacción en distintos equipos de proyectos, aplicando la teoría de las expectativas. El estudio se centra en un cuestionario basado en la teoría desarrollada por el psicólogo Vroom. Se analiza distintos aspectos de la motivación, agrupados en tres grandes bloques: motivación intrínseca, motivación extrínseca y motivación trascendente. En cada uno de ellos se evalúa la valencia y la expectativa que los miembros tienen. Los resultados obtenidos se consideran para cada grupo analizado

Implementation of performance indicators for project control

Muchos estudios consideran que la medición del rendimiento de un proyecto es un factor crítico del éxito del mismo. Utilizando un "cuadro base" de indicadores se desarrolla una metodología para implementarlo en cualquier tipo de proyecto. Se ha aplicado la sistemática a distintos tipos de proyectos validando los indicadores de rendimiento de la gestión de proyectos, su caracterización e identificando indicadores propios del proyecto.Many studies consider that measuring a project's performance is a critical factor in its success. Using a "base table" of indicators a methodology was developed to implement in any kind of project. The systematics was applied to different types of projects validating the performance indicators for project management, their characterization and after identifying the specific project's indicators

Do project managers use indicators for measure performance in their projects?

Gran número de autores reconocen que el uso de indicadores de rendimiento de los proyectos es un factor clave de éxito en los mismos, que además permite obtener retroalimentación y adelantar comportamientos futuros. En esta línea, hemos realizado un estudio exploratorio en una muestra no probabilística de expertos y profesionales de gestión de proyectos para conocer el grado de uso de esta herramienta. Se han obtenido 798 respuestas procedentes de distintos países y sectores, que señala un uso mayoritario de dicha herramienta, pero con ciertos matices como la regularidad en su uso, qué tipo de indicadores son los más usados o como los relacionados con el análisis del valor ganado no tienen un uso tan frecuente como podría esperar.Many authors acknowledge that use of project performance indicators is a key factor for its success, and allows to get a feedback and brings forward future behaviors. In this sense, we performed an exploratory survey in a non-probabilistic sample of project management experts and professionals to know the degree of use of this tool. 798 responses were obtained from different countries and sectors, which indicates a majority use of metrics, but with certain nuances such as the regularity in its use, what type of indicators are the most used or those related to earned value analysis that do not have as frequent use as we might expect

Diseño de Indicadores para la gestión de proyectos

El uso de indicadores resulta un instrumento clave para el éxito del proyecto. Existe una relación entre el uso de métricas y la consecución de resultados en los proyectos. Un aspecto a considerar es la diferenciación entre el uso de indicadores del proyecto y de la gestión del mismo. Sobre esta base la investigación propone la identificación y validación de un conjunto de indicadores a dos niveles: por un lado, directamente relacionados con la gestión del proyecto y por otro con el proyecto técnico.Departamento de Organización de Empresas y Comercialización e Investigación de MercadosDoctorado en Ingeniería Industria

Selection and Implementation of a Set of Key Performance Indicators for Project Management

The use of indicators focused on management performance is relatively new and only really appeared in the past few decades. A relevant number of authors consider that their use is a key factor in project management. These measures should add value to one or more of the stakeholders. Project delivery and project management require different sets of metrics to monitor their successful progress. While the first relies on the characteristics of the specific project, the latter can be generalised, as the process is often similar across projects, regardless of their nature. In the literature review of this subject, most of the references are focused to particular aspects of the project management, such as earned value analysis, risks, project evaluation or maturity models. This paper describes a comprehensive set of performance indicators suitable for implementing any project management and project monitoring management activities. The significant collection of metrics identified in the research (over 300) form the basis of the methodology developed for this paper and based around the Delphi method. Using the Delphi technique, a dashboard of 26 indicators narrowed from the original 83 has been created after using three consultation rounds with a high level of consensus and a stable and homogeneous response from a panel of seven experts. This research had taken into account different ways to analyse this consensus and stability, selecting the one based on the coefficient of variation. Within The flexibility and customising capability of this set of indicators has been validated using a case study based on a consultancy project

Trabajando en Proyectos con Lego Serious Play ®

Esta investigación estudia la formación en dirección de proyectos a través de la metodología Lego Serious Play®, explorando su uso y aspectos complementarios junto a otras técnicas de pensamiento creativo, demostrando su utilidad como complemento de los métodos tradicionales de enseñanza, reforzando conceptos y trabajando en competencias. Para ello, se examinan dos casos de aplicación práctica, analizando los resultados obtenidos, con sus circunstancias específicas. Además, se valora la motivación y experiencia de los participantes, así como la contribución del juego al aprendizaje, evaluando la calidad del proceso y cómo este ayuda a conseguir los objetivos educativos planteados, asegurando su adecuación

Analysis of the main stakeholders in the project of the discovery of America

El Descubrimiento de América permite hacer un análisis completo de la Gestión de los Stakeholders en un proyecto. La investigación se divide en tres pasos. Primero, la identificación de los principales interesados, sus roles, intereses y expectativas. Segundo, clasificación de su impacto. Y tercero, evaluación de la influencia en el proyecto de éstos. En una prospección inicial, los principales interesados serían Cristóbal Colón e Isabel I de Castilla, como director del proyecto y patrocinadora, respectivamente. Sin embargo, el estudio de las evidencias históricas muestran que los roles no son tan claros y cómo otros personajes, como Fray Antonio de Marchena y Fernando II de Aragón ,tienen papeles igual o más cruciales para que Colón complete su primer viaje a América. La investigación incluye la participación de miembros del clero y nobleza de la Corona de Castilla, inversores de la Corona de Aragón o miembros de las tripulaciones de los navíos con intereses a favor o en contra del proyecto.The Discovery of America allows a comprehensive analysis of stakeholder management in a project. The research was divided into three steps. First, identification of key stakeholders, their roles, interests and expectations. Second, classification of their impact on the project. And third, assessing the influence of these stakeholders. In an initial study, key stakeholders would have been Christopher Columbus and Isabella I of Castile, as project manager and sponsor, respectively. However, the analysis of historical evidence shows that the roles are not as clear and how other characters, such as Fray Antonio de Marchena and Fernando II of Aragon, are equally or more crucial roles to complete their first Columbus voyage to America. The research includes the participation of clergy and nobility of the Crown of Castile, investors of the Crown of Aragon or crew members of the ships with interests in favor or against the project

Reducing the environmental impact of surgery on a global scale: systematic review and co-prioritization with healthcare workers in 132 countries

Abstract Background Healthcare cannot achieve net-zero carbon without addressing operating theatres. The aim of this study was to prioritize feasible interventions to reduce the environmental impact of operating theatres. Methods This study adopted a four-phase Delphi consensus co-prioritization methodology. In phase 1, a systematic review of published interventions and global consultation of perioperative healthcare professionals were used to longlist interventions. In phase 2, iterative thematic analysis consolidated comparable interventions into a shortlist. In phase 3, the shortlist was co-prioritized based on patient and clinician views on acceptability, feasibility, and safety. In phase 4, ranked lists of interventions were presented by their relevance to high-income countries and low–middle-income countries. Results In phase 1, 43 interventions were identified, which had low uptake in practice according to 3042 professionals globally. In phase 2, a shortlist of 15 intervention domains was generated. In phase 3, interventions were deemed acceptable for more than 90 per cent of patients except for reducing general anaesthesia (84 per cent) and re-sterilization of ‘single-use’ consumables (86 per cent). In phase 4, the top three shortlisted interventions for high-income countries were: introducing recycling; reducing use of anaesthetic gases; and appropriate clinical waste processing. In phase 4, the top three shortlisted interventions for low–middle-income countries were: introducing reusable surgical devices; reducing use of consumables; and reducing the use of general anaesthesia. Conclusion This is a step toward environmentally sustainable operating environments with actionable interventions applicable to both high– and low–middle–income countries