Ways to Leadership: Considering Different Perspectives on What it Needs to Lead

Ziel der vorliegenden Dissertation ist eine Untersuchung der Mechanismen, die dazu beitragen als Führungskraft zu „führen“. Insbesondere werden mögliche Antezedenzien genauer betrachtet, welche es der Führungskraft ermöglichen, Transformational zu führen – also ein Führungsverhalten zu zeigen, welches für seine positiven und förderlichen Auswirkungen für die Mitarbeitenden bekannt ist (Peng et al., 2021). Dabei schlägt die vorliegende Arbeit eine Brücke zwischen bestehenden Ressourcen Theorien wie der Conservation of Resources Theory von Hobfoll (1989) und dem Job Demands-Ressources Model (Bakker + Demerouti, 2017) und wendet diese auf den Kontext der Führung an. Darüber hinaus werden soziale Faktoren für die Erklärung von Transformationaler Führung miteinbezogen, sodass letztendlich sozialpsychologische Prozessannahmen in die bestehenden theoretischen Annahmen der Theorien zu Ressourcen integriert werden. In der vorliegenden Arbeit werden die drei übergeordneten Fragestellungen wie folgt adressiert: 1) Wie hängen das Wohlbefinden der Führungskraft und das gezeigte Führungsverhalten zusammen? 2) Wie wirken sich die Ressourcen der Führungskraft auf das gezeigte Führungsverhalten aus? 3) Welche Rolle spielen sozialpsychologische Faktoren für die Ausübung von Führungsverhalten? Im ersten Manuskript wurde die Beziehung zwischen dem Wohlbefinden der Führungskraft, deren gezeigter Transformationaler Führung, sowie der Team Performance über drei Messzeitpunkte (N = 276) hinweg untersucht. Ziel der Studie war es, die Wirkrichtung zwischen dem Wohlbefinden der Führungskraft und ihrer Transformationalen Führung zu untersuchen. Außerdem wurde Team Performance als mögliche positive Auswirkung des Führungsverhaltens integriert und es wurde der Fragestellung eines möglichen Ressourcenprozesses als Aufbau vs. Verlust nachgegangen. Die Ergebnisse der Studie zeigten auf, dass das Wohlbefinden der Führungskraft (sowohl General Health als auch Work Engagement als zwei Indikatoren) das Transformationale Führungsverhalten positiv über die Zeit hinweg hervorsagten. Außerdem konnte über das Wohlbefinden (General Health) der Führungskraft die Team Performance vorhergesagt werden, während diese im Gegenzug zu einer Verschlechterung des Wohlbefindens der Führungskraft führte und somit einen Ressourcenverlust darstellte. Manuskript 2 befasste sich mit Role Clarity und Self-efficacy als Ressourcen, sowie Work Engagement als mögliche Antezedenzien für Transformationale Führung. Die Studie (N = 216) konnte erneut die positive Beziehung von Work Engagement als Indikator für das Wohlbefinden der Führungskraft auf die ausgeübte Transformationale Führung unterstreichen. Weiter konnte demonstriert werden, dass auch die beiden hier untersuchten Ressourcen einen positiven Einfluss auf das gezeigte Verhalten der Führungskraft hatten. Die Führungskräfte zeigten höhere Werte von Work Engagement und daraus folgend Transformationaler Führung, wenn Ressourcen (Role Clarity und Self-efficacy) in höherem Maße vorhanden waren. Beim Einbezug von sozialpsychologischen Determinanten wurde deutlich, dass affektives Commitment die positive Beziehung zwischen Work Engagement und Transformationaler Führung moderierte. Dementsprechend zeigte sich der positive Zusammenhang zwischen Work Engagement und Transformationaler Führung stärker, wenn die Führungskraft eine hohe Bindung zum Unternehmen angab. Die Ergebnisse aus dem zweiten Manuskript machen deutlich, dass bei der Ausübung von Transformationaler Führung soziale Wirkmechanismen eine Rolle spielen. Im dritten Manuskript wurde die Rolle von Erwartungen an acht verschiedene Führungsverhalten (darunter ebenfalls Transformationale Führung) näher beleuchtet. Erwartungen als handlungsleitende Faktoren (Heckhausen, 1977) wurden hinsichtlich vier unterschiedlicher Führungsergebnisse, nämlich Arbeitszufriedenheit, Wohlbefinden, Leistung und affektives Commitment der Geführten verglichen. Weiter wurden die verschiedenen Verhaltensweisen einer Führungskraft auch hinsichtlich deren wahrgenommener Attraktivität verglichen. Darüber hinaus wurde die Beziehung zwischen den Ergebniserwartungen und dem von der Führungskraft selbst gezeigtem Führungsverhalten untersucht. Die Ergebnisse der quasi-experimentellen Studie (N = 440 gesamt, N = 95 Führungskräfte) zeigten signifikante Unterschiede in der Einschätzung der verschiedenen Führungsverhaltensweisen sowohl bezogen auf die Ergebniserwartungen als auch bei der Einschätzung der Attraktivität durch die Befragten. Demnach konnte gezeigt werden, dass unterschiedliches Führungsverhalten mit unterschiedlichen Erwartungen verknüpft ist und als unterschiedlich attraktiv wahrgenommen wird. Darüber hinaus konnte ein Zusammenhang zwischen den Erwartungen an Führungsverhalten und selbst gezeigtem Verhalten der Führungskraft festgestellt werden. Resümiert erbringen die drei Manuskripte Anhaltspunkte dafür, dass Führungskräfte für die Ausübung von Transformationaler Führung ausreichend Ressourcen benötigen und, dass bei der Betrachtung von Führung auch soziale Wirkfaktoren miteinbezogen werden sollten. Die Ergebnisse dieser Dissertation bestärken, dass in etablierten arbeitspsychologischen Theorien unbedingt sozialpsychologische Faktoren miteinbezogen und berücksichtigt werden sollten. Letztendlich werden durch die vorliegende Arbeit vorhandene arbeitspsychologische Theorien durch sozialpsychologische Annahmen theoretisch erweitert. Ein besseres Verständnis der Mechanismen und Antezedenzien, die zu Transformationalem Verhalten der Führungskraft führen, würde helfen dieses erfolgsversprechende Führungsverhalten mehr zu fördern und Führungskräfte und Organisationen dahingehend zu unterstützen. Entsprechend sind die Ergebnisse von theoretischem und insbesondere von praktischem Nutzen

Size matters - Personenmerkmale und Führung

Erfolg in der Führung ist nach dem aktuellen Stand der Forschung das Ergebnis eines komplexen Zusammenspiels von Eigenschaften, Einstellungen und Fähigkeiten der Führungskraft, ihrem Verhalten gegenüber den Geführten, deren Einstellungen und Fähigkeiten, sowie dem Kontext, der sich vor allem aus Merkmalen der Organisation und der Aufgabenstellungen ergibt. Das macht die Suche nach der idealen Führungskraft zu einer entsprechend schwierigen Aufgabe. Gefragt sind deshalb einfache Suchkriterien zur Eingrenzung des Kandidatenkreises, und es scheint, als wäre selbst die Körpergrösse hierzu ein untrügliches Merkmal. Daten aus den Haushaltsbefragungen der öffentlichen Statistik in Deutschland und der Schweiz legen diesen Schluss nahe: Führungskräfte überragen Angestellte ohne Führungsposition im Durchschnitt um mehr als einen Zentimeter. Das gilt vor allem für Männer, teilweise aber auch für Frauen

The effect of leader and follower personality on work processes : analysing the influence of humility and narcissism

In the past few years, the interest in the constructs of humility and narcissism has been increasing because of unhumble manager behaviour and the appearance of Donald Trump. Consequently, researchers have been investigating the influence of leaders and followers humility and narcissism in the work context. Nevertheless, previous research used self-reports of humility and did not consider facets of narcissism, thus presenting drawbacks of earlier studies. Keeping this in mind, the dissertation focuses on these two personality traits and examines their effect on the leader-follower interaction and follower performance. The leader-follower interaction is assessed by the leadership behaviour perceived by the followers and relationship conflict between the leader and the follower. With regard to follower performance, the focus is on followers extra-role behaviour including follower voice behaviour and Organizational Citizenship Behaviour (OCB). In Chapter 2, the influence of leaders implicit humility on leadership behaviour is investigated. The humility measurement paradox describes that humble people do not indicate their humbleness when asked directly and vice versa. Therefore, an Implicit Association Test (IAT) of humility is developed to assess a leaders true humility. The results from a multi-source multi-wave field study with 250 leader-follower dyads show that implicit leader humility predicts humble leadership behaviour, abusive supervision and followers trust in leader, whereas explicit (i.e., self-reported) humility does not. These findings show that measurement aspects are of critical importance when assessing personality characteristics such as humility that might be prone to socially desirable responding. Therefore, the use of an IAT of humility might present a solution to the humility measurement paradox by avoiding problems associated with the use of explicit measures of humility. The results also suggest that genuine humility is a valuable personality trait of a leader. Personality traits such as extraversion and dominance have been associated with an effective leader in the past. These findings, however, point to the leaders humility as a valuable trait of a leader. Chapter 3 focuses on follower narcissism and its influence on follower empowerment and follower voice behaviour, which describes the expression of constructive challenge in order to improve rather than to criticise. Based on the Narcissistic Admiration and Rivalry Concept, two facets of narcissism are assessed. Narcissistic rivalry represents the dark side of narcissism. Contrary to that, narcissistic admiration describes the bright side of narcissism. In a multi-source multi-wave field study with 268 leader-follower dyads, follower narcissistic rivalry negatively influences follower empowerment and in turn voice, whereas narcissistic admiration has a positive effect. Moreover, two moderators, leaders implicit followership theories and followers promotion focus are examined. When leaders have a positive view towards their followers and think that their followers are in general productive and loyal, the negative effect of follower narcissistic rivalry on empowerment is attenuated. Similarly, this effect is also damped when the follower has a high promotion focus. The analysis of follower narcissism reveals that a sophisticated point of view is necessary when investigating the influence of follower narcissism on work outcomes. The results show that narcissism should not be considered globally. Instead, the differentiation of facets seems reasonable to identify both negative and positive effects of narcissism that are present. Chapter 4 deals with the question what might happen if both leaders and followers are high on narcissism. Again, different facets of narcissism are considered. The interaction of leader and follower narcissism is considered in the prediction of relationship conflict and OCB, which is a behaviour beneficial for an organization and not explicitly described in the formal job description. In a multi-source field study with 104 leader-follower dyads, follower narcissistic rivalry positively predicts relationship conflict and in turn negatively affects OCB, whereas follower narcissistic admiration did not lead to conflict and OCB. The Narcissistic Leaders and Dominance Complementarity Model (Grijalva & Harms, 2014) argues that submissive followers are on good terms with narcissistic (dominant) leaders. Based on this complementarity, it was suggested that narcissistic followers should not get along with their narcissistic leaders when both of them are high on narcissistic rivalry. The results showed that if both leader and follower are high on narcissistic rivalry, relationship conflict is strengthened. Other combinations of leaders and followers narcissistic facets do not enhance relationship conflict.In den letzten Jahren ist das Interesse an den Konstrukten Bescheidenheit und Narzissmus durch unbescheidenes Managerverhalten und das Auftreten von Donald Trump gestiegen. Infolgedessen untersuchen Forscher den Einfluss von Bescheidenheit und Narzissmus von Führungskräften und Mitarbeitern im Arbeitskontext. Die bisherige Forschung nutzte allerdings Selbstberichte zur Messung von Bescheidenheit und berücksichtigte keine Facetten von Narzissmus, was Mankos früherer Studien darstellt. Unter Berücksichtigung dieser Aspekte fokussiert sich die Dissertation auf diese beiden Persönlichkeitseigenschaften und untersucht ihren Einfluss auf die Führungskraft-Mitarbeiter-Interaktion und Mitarbeiterleistung. Die Interaktion wird erfasst durch wahrgenommenes Führungsverhalten und Beziehungskonflikt zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter. In Bezug auf die Mitarbeiterleistung liegt der Fokus auf Extra-Rollen-Verhalten der Mitarbeiter einschließlich der Mitarbeiterstimme und Organizational Citizenship Behaviour (OCB). In Kapitel 2 wird der Einfluss der impliziten Bescheidenheit der Führungskraft auf Führungsverhalten untersucht. Das Bescheidenheitsmessparadox beschreibt, dass bescheidene Personen nicht ihre Bescheidenheit angeben, wenn sie direkt danach gefragt werden und umgekehrt. Daher wird ein Impliziter Assoziationstest (IAT) zu Bescheidenheit entwickelt, um die wahre Bescheidenheit einer Führungskraft zu messen. Die Resultate einer Feldstudie mit mehreren Quellen und Erhebungszeitpunkten mit 250 Führungskraft-Mitarbeiter-Dyaden zeigen, dass implizite Bescheidenheit der Führungskraft bescheidenes Führungsverhalten, missbräuchliche Führung und Vertrauen der Mitarbeiter in die Führungskraft vorhersagt, explizite (selbst-berichtete) Bescheidenheit dagegen nicht. Diese Ergebnisse zeigen, dass Messaspekte von großer Wichtigkeit sind, wenn Persönlichkeitseigenschaften wie Bescheidenheit gemessen werden, die anfällig für sozial erwünschtes Antwortverhalten sind. Daher kann der Gebrauch eines IAT zu Bescheidenheit eine Lösung für das Bescheidenheitsmessparadox darstellen, indem Probleme vermieden werden, die beim Gebrauch expliziter Maße zur Messung von Bescheidenheit auftreten. Die Ergebnisse weisen auch darauf hin, dass wahre Bescheidenheit eine wertvolle Persönlichkeitseigenschaft einer Führungskraft ist. Kapitel 3 beschäftigt sich mit Mitarbeiternarzissmus und seinem Einfluss auf Mitarbeiterempowerment und Mitarbeiterstimme. Basierend auf dem Narcissistic Admiration and Rivalry Concept werden zwei Facetten von Narzissmus erfasst. Narzisstische Rivalität stellt die dunkle Seite von Narzissmus dar. Im Kontrast dazu kann narzisstische Bewunderung als helle Seite betrachtet werden. Die Ergebnisse einer Feldstudie mit mehreren Quellen und Zeitpunkten mit 268 Führungskraft-Mitarbeiter-Dyaden zeigen, dass narzisstische Rivalität Empowerment negativ beeinflusst und daraufhin die Mitarbeiterstimme, wogegen narzisstische Bewunderung einen positiven Effekt hat. Darüber hinaus werden zwei Moderatoren untersucht, implizite Mitarbeitertheorien der Führungskraft und der Promotionsfokus des Mitarbeiters. Wenn Führungskräfte eine positive Sicht auf ihre Mitarbeiter haben und denken, dass diese im Allgemeinen produktiv und loyal sind, wird der negative Effekt von narzisstischer Rivalität auf Empowerment abgeschwächt. Der Effekt wird auch gedämpft, wenn der Mitarbeiter einen hohen Promotionsfokus hat. Die Ergebnisse zeigen, dass Narzissmus nicht global betrachtet werden sollte. Die Differenzierung von Facetten scheint stattdessen sinnvoll zu sein, um sowohl negative als auch positive Effekte von Narzissmus zu identifizieren. Kapitel 4 beschäftigt sich mit der Frage, was passiert, wenn sowohl die Führungskraft als auch der Mitarbeiter beide hohe Ausprägungen auf Narzissmus haben. Die Interaktion von Führungskraft- und Mitarbeiternarzissmus wird in Bezug auf die Vorhersage von Beziehungskonflikt und OCB betrachtet. Die Ergebnisse einer Feldstudie mit mehreren Quellen und Zeitpunkten mit 104 Führungskraft-Mitarbeiter-Dyaden zeigen, dass narzisstische Rivalität des Mitarbeiters Beziehungskonflikt positiv vorhersagt und als Folge OCB negativ beeinflusst, wohingegen narzisstische Bewunderung nicht zu Konflikt und OCB führt. Dem Narcissistic Leaders and Dominance Complementarity Model zufolge verstehen sich unterwürfige Mitarbeiter gut mit narzisstischen (dominanten) Führungskräften. Basierend auf dieser Komplementarität wird erwartet, dass Mitarbeiter nicht gut mit ihren Führungskräften auskommen sollten, wenn beide hohe Ausprägungen auf narzisstischer Rivalität haben. Die Befunde zeigen, dass Beziehungskonflikt verstärkt wird, wenn sowohl die Führungskraft als auch der Mitarbeiter beide hohe Ausprägungen auf narzisstischer Rivalität haben. Andere Kombinationen der narzisstischen Facetten von Führungskraft und Mitarbeiter verstärken Beziehungskonflikt nicht

Mindfulness in leadership: examining the impact of leader mindfulness on compassion and employee satisfaction with supervisor

The present research examines the relation between leader trait mindfulness and employee sat-is faction with the leader. Based on reviewing existing literature the author hypothesizes a pos-itive relation between leader trait mindfulness and employee satisfaction with the leader medi-ated by supervisor compassion. A study of dyadic leader-employee data(N=40)shows that leader trait mindfulness is not significantly related to employee satisfaction and no mediation mechanism through compassion was confirmed.Nonetheless, a positive relationship between compassion received and employee satisfaction could be supported. Hence, the findings of the study were only partially consistent with the introduced Hypotheses

Der praxisorientierte Weg zum schlanken Produktionssystem

Viele kleine und mittlere Unternehmen haben kein eigenes Produktionssystem, jedoch wird die Notwendigkeit mit steigender Unternehmensgröße unerlässlich. Im Vordergrund stehen Ziele wie eine flache Hierarchieebene und schlanke Prozessketten. Ein Produktionssystem stellt weiterhin sicher, dass die Reaktionsfähigkeit und die Flexibilität eines Unternehmens von der Unternehmensgröße unabhängig sind. Global haben sich Systeme von Taylor und Toyota durchgesetzt. Jedoch genügt es nicht, eines der Systeme zu duplizieren, vielmehr kann die Philosophie eines bestehenden Systems dazu beitragen, um ein eigenes Produktionssystem maßgeschneidert zu entwickeln. Das Buch beschreibt die Schaffung eines schlanken Unternehmens in vier Schritten anhand der Toyotaphilosophie. Um das Ziel zu erreichen, genügt es nicht nur einzelne Prozessketten zu verschlanken, vielmehr beginnt der Leangedanke bereits in der Unternehmensphilosophie. In ihr werden die Werte, die ein Unternehmen pflegt, dargestellt. Erst wenn die grundsätzlichen Werte eines Unternehmens klar definiert sind, können Prozesse organisiert und standardisiert werden. Ein Schlüsselelement bei der Entwicklung des schlanken Unternehmens ist das Prozessdesign. Funktionierende Prozesse sorgen für eine reibungslose Fertigung von Produkten. Zudem müssen Prozesse sich ständig den ändernden Ansprüchen anpassen können. In einem nächsten Schritt muss das Partnernetzwerk aufgebaut werden. Zu den Partnern zählen interne Mitarbeitende sowie externe Lieferanten und Kunden. Die Herausforderung hierbei besteht in der Schaffung eines gemeinsamen Teams, das die gleichen Ziele verfolgt. Zum Schluss werden Methoden zur Problemlösung aufgezeigt. Das strukturierte Erkennen und Behandeln von Problemen führt letztendlich zur Behebung der Problemursache

Trainerqualifikation – ein konzeptioneller Ansatz

Der Einsatz innerbetrieblicher Trainer bietet Unternehmen viele Vorteile im Rahmen ihrer Personalentwicklung und Bildungsarbeit. Dabei ist eine an den Aufgaben orientierte Ausbildung und Weiterbildung ihrer Trainer gut investiertes Geld für eine erfolgreiche Umsetzung von Unternehmenszielen und die Gestaltung von Veränderungsprozessen. In einer intensiven handlungsorientierten Ausbildung erarbeitet sich der Trainer das notwendige „Handwerkszeug“ für die Erfüllung seiner Aufgaben im Rahmen der betrieblichen Bildungsarbeit und der Gestaltung von Lernsituationen und kann so die von ihm erwartete und geforderte Rolle erfüllen, nämlich die Rolle einer qualifizierten Fachkraft, auch in Weiterbildungsfragen, eines methodisch-didaktisch geschickten Gestalters effektiver und interessanter Lernsituationen für den Einsatz in spezifischen innerbetrieblichen, fallbezogenen Situationen und Handlungsmustern und eines kooperativen Lernpartners und Lernbegleiters. (DIPF/Orig.

Wellbeing in the workplace: a comprehensive model and best-practices from top-employers: adaption of PERMA(H)

Purpose - Leadership plays an essential part in providing direction, guidance and an encouraging environment. A key goal of leadership is the wellbeing of employees. Seligman’s recent PERMA model is one of the first comprehensive approaches to describe wellbeing (in the private sphere). The purpose of this project is to adapt this model to a corporate context and to validate with best practises from distinguished companies. Since the professional dynamics are more complex than the private environment, the model will be further differentiated in order to cover all aspects that enable employees to flourish at the workplace. Design/methodology/approach - The chosen research method consists of a comprehensive literature review capturing a broader perspective as well as gaining a thorough understanding. Furthermore, interviews were conducted with seven employers that have been rated as top place to work at. Findings – The research reveals that the PERMAH model appears to be a good base to describe wellbeing in general, and experts continuously improve it. Furthermore, the overlap between the adapted model in the first part of the paper and the outcomes from the expert interviews is remarkable. This already shows a certain validity of the adapted model. Conclusion – Apart from personal resources, the influence of the structural/organizational framework of a company, as well as the experienced and lived leadership have the biggest impact on employee wellbeing at work. These two points of view have implications on aspects such as the companies’ feedback culture, a positive work environment, and many more.Propósito - A liderança desempenha um papel essencial no fornecimento de direcionamento, orientação e um ambiente encorajador. Um dos principais objetivos da liderança é o bem-estar dos funcionários. O recente modelo PERMAH da Seligman é uma das primeiras abordagens abrangentes para descrever o bem-estar (na esfera privada). O objetivo deste projeto é adaptar este modelo a um contexto corporativo. Uma vez que a dinâmica profissional é mais complexa do que o ambiente privado, o modelo será adaptado de modo a abranger todos os aspectos que permitem que os funcionários prosperem no local de trabalho. Design/metodologia/abordagem - O método de pesquisa escolhido consiste em uma revisão abrangente da literatura permitindo capturar uma perspectiva mais ampla, bem como ganhar uma compreensão completa sobre o tema. Foram realizadas entrevistas com sete empregadores classificados como melhores empresas para se trabalhar. Constatações - A pesquisa revela que o modelo PERMAH aparenta ser uma boa base para descrever o bem-estar em geral, e especialistas estão a melhorá-lo continuamente. Além disso, a sobreposição entre o modelo adaptado na primeira parte do artigo e os resultados das entrevistas com os especialistas é notável. Isso já mostra uma certa validade do modelo adaptado. Conclusão - Para além dos recursos pessoais, a influência do enquadramento estrutural/organizacional de uma empresa, bem como a experiência e maturidade da liderança têm o maior impacto no bem-estar dos colaboradores no trabalho. Estes dois pontos de vista têm implicações em aspectos como a cultura de feedback das empresas, um ambiente de trabalho positivo e muito mais

Taking One for the Team: The Role of Social Identity-Focused Leadership in Enhancing Well-Being and Performance of Followers

The present dissertation examines the relationships between leader behavior and employees’ well-being and performance using the social identity approach to leadership (Haslam, Reicher, & Platow, 2011) that is based on social identity theory (SIT; Tajfel and Turner, 1979) and self-categorization theory (SCT; Turner, Hogg, Oakes, Reicher, & Wetherell, 1987). The core notion of this approach is that leaders should create and maintain a shared social identity among their team (i.e., a sense of ‘we-ness’; Haslam et al., 2011; Steffens, Haslam, Reicher, et al., 2014). In the present work, we examined four questions. First, what the underlying mechanisms behind the positive association of identity leadership (Steffens, Haslam, Reicher, et al., 2014; van Dick et al., 2018) and employees’ well-being are (Manuscript 1)? Second, what role does the perceived continuity of social identity at work play for employees’ well-being in times of crises and how can leaders foster that sense of continuity (Manuscript 2)? Third, what is the relationship between coaches’ identity leadership and team functioning outcomes and what is the underlying mechanism (Manuscript 3)? Lastly, how can we conceptualize and measure vision articulation of leaders from a social identity viewpoint (Manuscript 4)? Specifically, in Manuscript 1 we examined identity leadership and its relationship with team identification, trust in the leader, and employees’ well-being (i.e., job satisfaction, work engagement, burnout). We hypothesized that team identification and trust in the leader mediated the relationship between identity leadership and well-being. Study 1 (cross-sectional; N = 192) supported positive relationships between identity leadership and team identification as well as between trust in the leader and well-being (i.e., higher job satisfaction and work engagement, lower burnout). Additionally, team identification mediated the association with job satisfaction and work engagement, trust in the leader mediated the association with burnout. Study 2 (experimental; N = 72) provided causal evidence for the positive relationship between identity leadership and team identification as well as trust in the leader. In Manuscript 2 we cross-sectionally (N = 363) investigated the importance of perceived continuity of social identity for employees’ well-being (i.e., job satisfaction, loneliness at work, burnout) during the COVID-19 pandemic. Moreover, we examined the relationship of social identity continuity and identity leadership of formal and informal leaders (i.e., fellow team members). Results indicated a positive relationship between perceived social identity continuity and job satisfaction as well as a negative relationship between continuity and loneliness. As for leadership, team members’ identity entrepreneurship (i.e., ‘crafting a sense of us’, p. 1003, Steffens, Haslam, Reicher, et al., 2014) was associated with an increase in experienced social identity continuity at work. This accounted for an indirect effect of team members’ identity entrepreneurship on job satisfaction and loneliness via social identity continuity. Manuscript 3 was concerned with identity leadership in a sports context. Cross-sectional data from 24 soccer teams (N = 247) was used to examine the relationship between coaches’ identity leadership and indicators of team functioning that have previously been neglected (i.e., team effort and turnover intentions) and performance. Results indicated a positive association of identity leadership and team effort, individual/team performance, as well as a negative association of identity leadership and turnover intentions. Team identification mediated those relationships and was thus identified as an underlying mechanism. Lastly, in Manuscript 4 we took a closer look at leaders’ vision articulation from a social identity perspective. Based on the theoretical model by Stam, Lord, van Knippenberg, and Wisse (2014), the Vision Articulation Questionnaire (VAQ) was developed. Validation of the questionnaire was carried out across two cross-sectional studies (Study 1: N = 191; Study 2: N = 350). The final version consisted of 22 items for seven factors (i.e., Comprehensibility, Self-Worth, Empowerment, Collective Values, Intermediate Goals, Promotion Focus, and Personalization). In sum, the four manuscripts provide further evidence from various contexts that leadership based on principles derived from the social identity approach (Haslam et al., 2011; Stam et al., 2014; Tajfel & Turner, 1979; Turner et al., 1987) is beneficial for followers and thus deserves further attention from scholars and practitioners alik