Analyse de la relation entre les dispositions personnelles et le conflit travail-famille

Si les recherches ont démontré que les caractéristiques contextuelles (soit de la famille, du travail et de l’organisation) influencent le conflit travail-famille (CTF), l’incidence des attributs personnels sur le CTF a été peu étudié. Cette étude explore (a) l’effet direct de quatre dispositions personnelles – l’engagement envers le travail, l’engagement envers la famille, la personnalité de type A et le leadership de soi – sur le CTF et (b) l’effet modérateur de ces dispositions sur les liens entre les caractéristiques de leur travail et de leur famille et le CTF.Menée par questionnaires auprès de deux grands échantillons d’employés (N = 1,398, N = 532), des analyses bivariées appuient un lien négatif entre le leadership de soi et les deux types de CTF étudiés (T→F et F→T) et ce, même après avoir contrôlé pour le sexe et l’âge des répondants. Quant aux analyses de régression, après avoir contrôlé pour le sexe, une personnalité de type A représente la disposition personnelle étudiée qui explique le mieux le conflit T→F. Une personnalité de type A modère aussi l’effet des caractéristiques du travail et de la famille sur le conflit T→F. Ainsi, un employé ayant une personnalité de type A et qui consacre plus de temps au travail, est plus susceptible de ressentir plus de conflit T→F. Finalement, il semble qu’un employé qui s’engage plus envers son travail et perçoit avoir plus de responsabilités familiales, ressent plus de conflit F→T.Sur le plan théorique, cette étude appuie la perspective des dispositions personnelles dans la compréhension du CTF. Sur le plan pratique, les résultats montrent que les employeurs doivent adopter des stratégies liées à plusieurs niveaux (individuel et organisationnel) pour réduire le CTF. De la même façon, pour ressentir moins de CTF, les employés doivent veiller à faire des choix professionnels et familiaux plus cohérents et plus respectueux de leurs dispositions ou de leurs traits personnels.While prior research shows that contextual variables (that is family, job and organizational characteristics) influence the ability of individuals to reconcile work and family, the impact of personal or dispositional attributes is still relatively unknown. We pursue this knowledge gap in two ways. First, we investigate how four personal attributes – self-leadership, type A personality, work commitment and family commitment – influence the work-family conflict (WFC). Second, we assess the moderating effect of these four personal attributes on the relation between work and family characteristics and the WFC.Our questionnaire-based study relies on respondents from two samples (N = 1,398 and N = 532). Bivariate analyses suggest the existence of a negative relation between self leadership and the two types of work-family conflicts (W→F and F→W), even after controlling for gender and age. Multivariate analyses show that self leadership significantly contributes to explaining the W→F conflict. In addition, a Type A personality appears to be the individual attribute that best explains the W→F conflict. A Type A personality also plays a moderating role in the relation between work and family attributes and the W→F conflict. More specifically, an employee who has a Type A personality will devote more time at work and, hence, will be more likely to experience a W→F conflict. Finally, employees who express a stronger work engagement bearing important family responsibilities are more likely to experience a F→W conflict.From a theoretical perspective, the study provides some support for the role of personal dispositions in explaining WFC. From a practical perspective, practitioners responsible for promoting work–family balance should devise multilevel interventions (individual as well as contextual). Similarly, employees must face the reality of their own dispositions and make work and family choices that are consistent and coherent with them.Las investigaciones han demostrado que las características contextuales (es decir, de la familia, del trabajo y de la organización) influencian el conflicto trabajo-familia (CTF), pero la incidencia de atributos personales sobre el CTF ha sido poco estudiada. Este estudio explora (a) el efecto directo de cuatro disposiciones personales – la implicación respecto al trabajo, la implicación respecto a la familia, la personalidad tipo A y el liderato de sí mismo – sobre le CTF y (b) el efecto moderador de esas disposiciones sobre los vínculos entre las características de su trabajo y de su familia y el CTF.Realizada por cuestionario con dos grandes muestras de empleados (N = 1,398; N = 532), los análisis bivariados apoyan un vinculo negativo entre el liderazgo de sí mismo y los dos tipos de CTF estudiados (T→F et F→T) y esto, incluso después de haber controlado por el género y la edad de los encuestados. En cuanto a los análisis de regresión, después de haber controlado por el género, una personalidad de tipo A representa la disposición personal estudiada que explica mejor el conflicto T→F. Una personalidad de tipo A modera también el efecto de las características del trabajo y de la familia sobre el conflicto T→F. Así, un empleado con una personalidad de tipo A y que consagra más de tiempo al trabajo, es más susceptible de resentir más de conflicto T→F. Finalmente, se da a entender que un empleado que se implica más en su trabajo y percibe tener más responsabilidades familiares resentirá más conflicto F→T.En el plano teórico, este estudio apoya la perspectiva de disposiciones personales en la comprensión del CTF. En plano practico, los resultados muestran que los empleadores deben adoptar estrategias vinculadas a varios niveles (individual y organizacional) para reducir el CTF. De la misma manera, para resentir menos CTF, los empleados deben velar por adoptar opciones profesionales y familiares más coherentes y más respetuosas de sus disposiciones o de sus rasgos personales

An Analysis of the Relation between Personality and the Attractiveness of Total Rewards Components

This study examines the links between personality and the relative attraction of various total rewards components. A survey approach is adopted, with 967 individuals completing a questionnaire. These individuals are currently employed. Results show that, after controlling for the effects of several demographic variables, “Big-Five” personality traits do affect individuals’ attraction to the following total rewards components: quality of work and of social relationships, development and career opportunities, variable pay, indirect pay, flexibility of working conditions, and prestige. Among Big-Five personality traits, openness to experience best predicts the relative importance employees give to the various total rewards components.L’attraction du personnel représente un défi croissant pour les employeurs en raison des multiples changements environnementaux. Dans un tel contexte de concurrence sur le marché de l’emploi, la gestion de la rémunération constitue un levier important d’attraction des employés (Ermel et Bohl, 1997). En effet, pour mieux concurrencer sur le marché de l’emploi, les employeurs doivent proposer des conditions de travail plus compétitives, plus distinctives et plus susceptibles de répondre aux attentes du personnel recherché. Pour relever le défi de l’attraction du personnel, un nombre croissant d’employeurs cherchent a identifier, déployer et communiquer une stratégie ou une philosophie de « rémunération totale » (total rewards) prenant en considération une diversité de composantes comme le salaire, les avantages sociaux, les possibilités de formation et de carricre, les aménagements flexibles, etc. (Mercer, 2007). Du coté des employés, des enquztes confirment que les personnes prennent leurs décisions d’emploi en considérant diverses composantes de la rémunération totale : salaire, défis, développement des compétences, conciliation travail-famille, contenu du travail, avantages sociaux, climat de travail, qualité de supervision, etc. (p. ex., Feldman et Arnold, 1978; Foote, 1998; IPSOS-Reid, 2000).S’appuyant sur la perspective des dispositions personnelles, la présente recherche innove en explorant les liens entre la personnalité et l’attrait de diverses composantes de la rémunération totale. Plus précisément, cette recherche a pour objectif de répondre a la question de recherche suivante : Comment les traits de personnalité des individus influencent-ils l’importance qu’ils accordent a diverses composantes de la rémunération totale lors du choix d’un emploi ? Au cours des dernicres années, les études ont confirmé des liens entres les traits de personnalité des employés et leurs attitudes et comportements, particulicrement la performance au travail (Mount et Barrick, 1995). Ainsi, et tel qu’exprimé par Barber et Bretz (2000), étant donné l’importance de cibler les différences individuelles qui ont un effet sur les organisations, il apparait approprié d’en savoir plus sur la manicre dont différentes composantes de la rémunération peuvent faciliter ou empzcher l’attraction de personnes ayant des traits de personnalité particuliers. Plusieurs auteurs ont précisément exprimé le besoin d’analyser l’incidence des traits de personnalité sur les préférences a l’égard des caractéristiques des emplois (p. ex., Schneider, 1987; Schneider, Goldstein et Smith, 1995).Une enquzte en ligne comprenant les items de l’étude a eu lieu en mai et juin 2006 auprcs d’un échantillon aléatoire représentant 50 % des affiliés de l’Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agréés du Québec, soit 2 945 personnes. Au total, 967 personnes ont complété le questionnaire, soit un taux de réponse de 32,84 %. Les participants étaient invités a indiquer jusqu’a quel point les différentes caractéristiques présentées avaient joué un role dans leur décision d’accepter l’emploi qu’ils occupaient actuellement. Une analyse factorielle sur l’importance accordée a 30 composantes de la rémunération a permis de regrouper ces dernicres en huit grands facteurs : la qualité du travail et des relations, la rémunération variable, la rémunération indirecte, les possibilités de développement et de carricre, la flexibilité des conditions de travail, le prestige de l’emploi, les gratifications et la charge de travail. Le modcle du Big-Five a été utilisé pour mesurer les cinq traits de personnalité fondamentaux : méticulosité (conscientiousness), extraversion, conscience des autres (agreeableness), équilibre émotionnel (emotional stability) vs. névrotisme, et ouverture a l’expérience (openness to experience). Nos résultats montrent qu’une fois l’effet des huit variables de controle pris en compte (age, sexe, nombre de personnes a charge, expérience de travail, le niveau de scolarité ou le dernier diplome, salaire, ancienneté dans l’organisation, taille de l’organisation), les traits de personnalité des individus contribuent a expliquer une partie significative supplémentaire de la variance de l’importance accordée a six des huit composantes de la rémunération totale étudiées et ce, dans les proportions suivantes : le contenu du travail et les relations interpersonnelles (Δ R2 = 7 %), les possibilités de développement et de carricre (Δ R2 = 4 %), la rémunération variable (Δ R2 = 2 %), la rémunération indirecte (Δ R2 = 2 %), la flexibilité des conditions de travail (Δ R2 = 2 %), et le prestige (Δ R2 = 2 %).Notre étude montre que l’ouverture a l’expérience est le trait de personnalité le plus (positivement) lié a l’importance accordée aux diverses composantes de la rémunération totale, soit la flexibilité des conditions de travail, les possibilités de développement et de carricre, la rémunération variable, le contenu du travail et les relations interpersonnelles, et les gratifications. La « conscience des autres » comme trait de personnalité est significativement liée a l’importance accordée a deux composantes de la rémunération totale : la qualité du travail et des relations et la rémunération indirecte. Les trois autres traits de personnalité ne sont liés chacun qu’a l’importance d’une seule composante de la rémunération totale : la « méticulosité » avec la rémunération indirecte, l’« extraversion » avec la qualité du travail et des relations et le « névrotisme » avec le prestige de l’emploi.Finalement, la faible contribution des traits de personnalité a l’attractivité pereue des composantes de la rémunération totale alimente le débat actuel sur l’usage des tests de personnalité, certains auteurs doutant de leurs retombées pratiques dans la prédiction de la performance au travail, alors que d’autres persistent a les considérer pertinents a cette fin. Aprcs avoir traité des limites de l’étude, des avenues de recherche sont proposées aux chercheurs désireux de mieux comprendre l’attrait envers les composantes de la rémunération totale ou encore, de mieux gérer les composantes de la rémunération pour attirer les meilleurs talents.Este estudio innova al analizar los vínculos entre la personalidad de los individuos y su respectivo interés por los diferentes componentes de la remuneración total. Los datos compilados por cuestionario aplicado a 976 personas muestran que, después haber controlado por el efecto de varias variables demográficas, los rasgos de personalidad del “Big-Five” contribuyen a explicar una parte significativa de la varianza de la importancia acordada a los componentes de la remuneración total : calidad del trabajo y de las relaciones, posibilidades de desarrollo y de carrera, remuneración variable, remuneración indirecta, flexibilidad de las condiciones de trabajo y prestigio. La abertura a experimentar constituye el rasgo de personalidad du “Big-Five” que permite de predecir mejor la importancia acordada a los componentes de la remuneración total estudiados

Immigrants’ Satisfaction With Regional Employment: A Human Agency Perspective

Attracting and retaining immigrant workers is a challenge in Canadian regions, where many employers face labor shortages. Based on an agency framework, this study explores immigrants’ satisfaction with settling in a region and how they have engaged, are engaging, or plan to engage in strategies to improve their work and life satisfaction. The results of focus group discussions and interviews with 41 immigrants enable us to classify them in a two-by-two table: satisfied, unsatisfied, work-oriented, and community-oriented. As agents, immigrants develop two broad strategies that impact their satisfaction: cognitive and behavioral. Our results put forward several benefits for employees, employers, communities, and society

La rémunération basée sur les compétences : Déterminants et incidences

Cette étude s’intéresse aux déterminants et aux incidences de la rémunération basée sur les compétences. Les données ont été colligées par questionnaire auprès de 189 responsables de la gestion des ressources humaines à l’emploi d’entreprises du secteur privé comptant plus de 200 employés. Les résultats confirment que l’adoption de la rémunération basée sur les compétences est positivement reliée à la culture de gestion participative. Après avoir contrôlé pour la taille de l’entreprise et la présence syndicale, les résultats montrent que, comparés aux autres, les répondants qui sont à l’emploi des organisations où l’on adopte la rémunération des compétences sont statistiquement plus portés à estimer (a) que leur organisation est plus performante tant sur le plan de la finance que des ressources humaines et (b) que leur processus de gestion du rendement est plus efficace tant pour réaliser la stratégie d’affaires que pour traiter équitablement le personnel.This study investigates skill-based pay systems. Under such systems, pay levels are determined according to the nature, variety or specialized knowledge or skills that employees acquire, demonstrate or apply in the workplace. The aim of this study is to answer the following questions: (1) Which organizational characteristics are associated with the adoption of skill-based pay? and (2) Which outcomes of interest are associated with the adoption of skill-based pay in terms of perceived organizational performance and performance management system effectiveness?Drawing from the contingency perspective, several authors suggest that leaders and organizations that pursue certain specific business strategies (e.g., quality emphasis, prospector, cost reduction, people-based strategies) are more likely to adopt skill-based pay schemes (e.g., American Compensation Association 1996; Donnadieu and Denimal 1993; Gomez-Mejia and Balkin 1992; Heneman and Dixon 2001; Heneman and Gresham 1998; Lawler 1990; Snell and Dean 1994; Thompson et al. 1997; Von Glinow 1985; Zarifian 1988, 1999). The resource-based view of the firm leads us to believe that skill-based pay is more likely to constitute a competitive (Barney 1991; Collins and Clark 2003; Snell, Youndt and Wright 1996; Wright, Dunford and Snell 2001) and a strategic compensation option (Gomez-Mejia and Balkin 1992) within firms in knowledge-based industries. Risher (2000) provides evidence that firms with research and engineering centers often compensate their research and development personnel as a function of their competencies.In recent years, few studies have investigated the possible impacts of skill-based pay on objective measures of organizational performance (e.g., Long 1993; Murray and Gerhart 1998; Parent and Weber 1994). Although such studies are of great value, skill-based pay may also lead to improved performance management since it requires that more attention be given to how results are achieved. Therefore, the emphasis is more on behaviours than on results (Heneman and Gresham 1998; Smither 1998). As such, skill-based pay requires that leaders identify key competencies that are consistent with their business strategy and are considered a source of competitive advantage (Lawler 1996; Zingheim, Ledford and Schuster 1996).Thus, this study investigates both the determinants and consequences of skill-based pay. The first three hypotheses flow from the need to better understand the organizational settings that are most likely to adopt skill-based pay.Hypothesis 1. Compared to other organizations, those that adopt skill-based pay are more likely to (a) favour a differentiation strategy based upon innovation, (b) favour a differentiation strategy based upon quality, (c) favour a differentiation strategy based upon the development of people, (d) avoid a differentiation strategy based upon cost reduction.Hypothesis 2. Compared to other organizations, those that adopt skill-based pay are more likely to share a business culture that values participative management.Hypothesis 3. Compared to other organizations, those that adopt skill-based pay are more likely to be in knowledge-based industry sectors.The last two hypotheses flow from the need to better understand the consequences of skill-based pay in terms of perceived organizational performance and performance management effectiveness.Hypothesis 4. Compared to other organizations, those that adopt skill-based pay are more likely to consider that their organization is relatively effective in the areas of (a) marketing, (b) human resource management, and (c) financial performance.Hypothesis 5. Compared to other organizations, those that adopt skill-based pay are more likely to consider that their performance management system is more effective in the areas of achieving (a) employee engagement, (b) business strategy implementation, (c) supporting organizational culture, and (d) equitable treatment of employees.A questionnaire survey was mailed to a sample of human resource managers from firms with over 200 employees. Data analysis was performed on the 189 completed surveys. The adoption of skill-based pay was determined with two questions. First, respondents indicated whether their organization uses a formal competency-evaluation system for at least one category of personnel. Second, if a positive answer was provided on the first question, respondents then indicated whether there is in their organization a direct link between the assessment of competencies and employee compensation. Positive answers to both these questions determined that skill-based pay was used.The findings from this study suggest that the adoption of skill-based pay is not a function of often-mentioned contingency factors such as organizational size or union presence, two control variables that are included in the analyses. Overall, the explained variance in the adoption of skill-based pay that could be accounted for by the independent variables included in the model – business strategies, business culture that values participative management, and being in a knowledge-based industry sector – was relatively low. The results do indicate, however, that the adoption of skill-based pay is positively associated with a business culture that values participative management. As such, the results of this study provide little basis for the theoretical perspective that views the adoption of skill-based pay as rationally determined by the business strategy. The business strategies investigated in this study provide little explanatory power. With regards to the consequences of the adoption of skill-based pay, the results suggest that – after controlling for size and union presence – respondents perceive relatively higher financial and human resource management performance. In addition, the results suggest that the adoption of skill-based pay is associated with more effective performance management in the areas of achieving business strategy implementation and equitable treatment of employees.Este estudio se interesa a los factores determinantes y a las incidencias de la remuneración según competencias. Los datos han sido obtenidos mediante cuestionario administrado a 189 responsables de la dirección de recursos humanos que trabajan por las empresas del sector privado con más de 200 empleados. Los resultados confirman que la adopción de la remuneración según competencias está vinculada a la cultura de gestión participativa. Los resultados, después del control según la talla de la empresa y la presencia sindical, muestran que los encuestados que trabajan por las organizaciones donde se ha adoptado la remuneración según competencias, comparativamente a los otros encuestados, son estadísticamente mas proclives a considerar (a) que su organización obtiene mejores resultados tanto en el plano de la finanza como de los recursos humanos y (b) que sus procesos de gestión del rendimiento es más eficaz tanto para realizar la estrategia de negocios como para tratar el personal de manera equitativa

Modeling RNA tertiary structure motifs by graph-grammars

A new approach, graph-grammars, to encode RNA tertiary structure patterns is introduced and exemplified with the classical sarcin–ricin motif. The sarcin–ricin motif is found in the stem of the crucial ribosomal loop E (also referred to as the sarcin–ricin loop), which is sensitive to the α-sarcin and ricin toxins. Here, we generate a graph-grammar for the sarcin-ricin motif and apply it to derive putative sequences that would fold in this motif. The biological relevance of the derived sequences is confirmed by a comparison with those found in known sarcin–ricin sites in an alignment of over 800 bacterial 23S ribosomal RNAs. The comparison raised alternative alignments in few sarcin–ricin sites, which were assessed using tertiary structure predictions and 3D modeling. The sarcin–ricin motif graph-grammar was built with indivisible nucleotide interaction cycles that were recently observed in structured RNAs. A comparison of the sequences and 3D structures of each cycle that constitute the sarcin–ricin motif gave us additional insights about RNA sequence–structure relationships. In particular, this analysis revealed the sequence space of an RNA motif depends on a structural context that goes beyond the single base pairing and base-stacking interactions

L'influence de l'appui du supérieur hiérarchique, des collègues et des dirigeants d'entreprise sur le succès du télétravail

Cette recherche analyse l'influence de deux formes d'appui, l'appui affectif et l'appui instrumental, provenant de trois sources d'appui en milieu organisationnel — celui offert par le supérieur hiérarchique, les collègues et les dirigeants d'entreprise — sur le succès en télétravail. Les données ont été recueillies par questionnaire auprès de 193 employés qui télétravaillent depuis au moins six mois au sein de trois organisations ayant un programme de télétravail. En général, les résultats confirment que plus les télétravailleurs estiment recevoir certaines formes d'appui de leur supérieur hiérarchique et des dirigeants de leur entreprise, plus ils évaluent favorablement certains indicateurs de succès en télétravail. Les résultats peuvent servir de référence aux dirigeants d'entreprise et aux gestionnaires qui souhaitent implanter ou améliorer l'efficacité d'un programme de télétravail à domicile.Teleworking from home may be an emerging trend in work organization, but authors have overestimated its popularity. In fact some studies show that, with its inconvenient aspects for both employees and employers, teleworking is not a panacea. In some cases the arrangement falls or only partially succeeds. Success in implementing a teleworking program is not guaranteed and relies on certain conditions. In view of the emergence of teleworking and the resistance to change it engenders, it is important to better understand the conditions that lead to a successful telework experience.This study focuses on a specific condition for success, namely the organizational support offered to home teleworkers. This is an important prerequisite over which an organization's leaders exercise a certain degree of control. More specifically, this study will attempt to answer the following question : To what extent do three sources of organizational support — that of telesupervisors, colleagues and senior executives — influence home teleworking success? Although the support provided to teleworkers is often considered a determinant of telework success, it has not been fully investigated. The few studies that do exist on the subject were conducted years ago, included only a small number of teleworkers, and explored the impact of personal characteristics and working conditions on a teleworker's attitudes and performance. To our knowledge, the present study is the fïrst to analyze the relationship between organizational support and the success of home teleworking. More specifically, we will analyze two forms of organizational support offered by various agents — emotional and instrumental support. Emotional support is expressed by sympathy and openness to the teleworker, while instrumental or hands-on support directly helps an employee meet work objectives. To our knowledge, this study is the first to propose and test a typology involving forms of support (emotional and instrumental), and to analyze their impact on home teleworking success. A questionnaire was distributed in three companies with home teleworking arrangements. The teleworking coordinator distributed the questionnaire to all employees who had been teleworking for at least six months. Most of the 193 respondents who returned the questionnaire are clerical workers (47%) or professionals (36%). On average, the respondents have 16 years of seniority within their organization, 8 years in their current position, and 3 years as teleworkers. They telecommute an average of 21 hours per week, and spend 13 hours at the company. Their average age is 42 years old. Slightly over half of respondents are women (56%), live with a partner (55%), and have children (56%). In terms of educational profile, 16% of respondents have a high school diploma, 25% a college diploma, 48% a bachelor's degree, and 11% a graduate or postgraduate degree. The "teleworking success" concept was measured with retrospective questions on 13 success indicators including job performance, work volume, feelings of belonging, advancement possibilities and job creativity. A factorial analysis (with Varimax rotation) generated three interpretable factors (eigenvalues above 1). Together, these three factors accounted for 65% of the scale variance. After dropping ambiguous scale items, those three factors were : Job performance (4 items, alpha = .85), quality of life (4 items, alpha = .81) and job commitment (3 items, alpha = .79). The strongest teleworking success factor was undoubtedly job performance since it explained 46% of the scale variance, compared with about 10% for each of the two other factors. The fourth teleworking success variable was satisfaction with teleworking which was assessed with three indicators : satisfaction with working at home, the home work environment, and the respondent's participation in the teleworking program.The support offered by three categories of key agents—telesupervisors, colleagues and senior executives—was assessed on a series of statements from our literature review. Each statement is associated with a 5-point Likert scale with values ranging from (1) rarely to (5) often. A factor analysis of the statements confirms that all types of support can be grouped into the emotional and instrumental forms of support. The factor analysis conducted on the supervisor support scale items generated four distinct factors that can in essence be sorted as follows under the emotional and instrumental headings : (1) The coordination and follow-up of the teleworker's tasks (instrumental support, 8 items, alpha = .81); (2) acceptance of telework as a legitimate work arrangement (emotional support, 5 items, alpha = .75); (3) performance planning (instrumental support, 2 items, alpha = .84) and (4) higher performance expectations (emotional support, 2 items, alpha = .70). Together, those four dimensions of supervisor support contribute 54 % of the scale variance. The factor analysis conducted on the colleague support scale items generated two factors that fit under the emotional and instrumental headings: (1) the coordination and follow-up of the teleworker's tasks (instrumental support, 4 items, alpha = .74) and (2) equal treatment of teleworkers (emotional support, 3 items, alpha = .61). A final factor analysis was conducted on the top management support scale items. Again two factors consistent with the emotional and instrumental support headings were retained : (1) the acceptance of telework as a legitimate work arrangement (emotional support, 4 items, alpha = .75) and (2) technical support (instrumental support, 2 items, alpha = .61). The results of our study generally confirm the importance of the instrumental support offered by telesupervisors (coordinating teleworkers' work and elaborating clear and specific job objectives) and by senior executives (giving appropriate equipment and specialized staff to repair them) on teleworking success. Results also confirm that the support of supervisors has a relatively greater influence on teleworking performance, which is the most important aspect of teleworking success (explaining 54% of the scale variance). It also appears that the emotional support offered by senior executives, that is their openness to telework, has a significant influence on job commitment. This study's results do not confirm a link between any forms of colleague support, either emotional or instrumental, on various indicators of teleworking success.These results may serve as a reference to companies and managers who wish to implement or improve the effectiveness of home-based teleworking. They demonstrate how different forms of support from various sources influence teleworking success, a concept that includes job performance, job commitment, quality of life, and satisfaction, all of which are variables that have a major impact on organizational performance.Esta investigacion analiza dos formas de apoyo, el afectivo y el instrumental, brindado por très fuentes de apoyo al interior de la organizacion, o sea el apoyo del superior jerarquico, el apoyo de los colegas y aquel de los dirigentes de la empresa, y la influencia que dichas formas de apoyo pueden ejercer sobre el exito del tele-trabajo. Los datos son recopilados por cuestionario administrado a 193 empleados que laboran desde al menos seis meses, en très organizaciones diferentes que ofrecen el programa de tele-trabajo. En general, los resultados confirman que cuanto mas los tele-trabajadores consideran que reciben cierta forma de apoyo de sus superiores jerarquicos y de los dirigentes de la empresa, mas ellos evaluan favorablemente ciertos indicadores de exito respecto al tele-trabajo. Los resultados pueden servir de referencia a los dirigentes de empresa y responsables de gestion que desean implantar o mejorar la eficacia de un programa de tele-trabajo a domicili

A Comparative Analysis of the Determinants of Executive Compensation between Canadian and U.S. Firms

Partout en Amérique du Nord, la rémunération des dirigeants de sociétés ouvertes fait de plus en plus l'objet d'un examen minutieux. Cette préoccupation se reflète dans la presse populaire {Globe and Mail, 10 avril 1993 ; Time, 9 janvier 1992) et dans les multiples revues de littérature sur la rémunération des dirigeants (Gomez-Mejia et Welbourne 1989 ; Lambert et Larcker 1991 ; Milkovich et Rabin 1991). Toutefois, la quasi-totalité de la recherche a été réalisée dans un contexte américain. En effet, alors qu'aux États-Unis la Securities and Exchange Commission (SEC) exige que les sociétés ouvertes divulguent la rémunération de leurs cinq dirigeants les mieux payés, les réglementations canadiennes n'obligeaient jusqu'à récemment les sociétés ouvertes à ne divulguer que la somme reçue par leurs dirigeants en tant que groupe.La présente étude vise à combler partiellement ce vide en utilisant les seules données fiables sur la rémunération des dirigeants canadiens, lesquelles sont publiées par des sociétés dont le siège social est au Canada et dont les actions sont négociées sur un marché boursier américain. Ces sociétés sont sujettes à la réglementation américaine de divulgation de la rémunération des dirigeants. La rémunération des dirigeants de ces sociétés canadiennes est d'abord analysée quant à l'étendue des quatre liens suivants (1) la relation entre la taille de l'organisation et la rémunération des dirigeants, (2) celui entre la performance organisationnelle et la rémunération des dirigeants, (3) l'effet direct du contrôle financier de la firme sur la rémunération des dirigeants et, (4) l'effet modérateur du contrôle financier d'une firme sur la relation entre la performance organisationnelle et la rémunération des dirigeants. Par la suite, la rémunération des dirigeants de ces sociétés canadiennes est comparée à celle des dirigeants de sociétés américaines similaires (taille, secteur) quant à l'étendue des quatre liens susmentionnés. L'ampleur des liens est inférée des coefficients obtenus d'analyses de régressions des moindres carrés.Les résultats obtenus indiquent que la taille d'une organisation est reliée positivement à la rémunération des dirigeants des sociétés canadiennes, et de façon plus étroite que pour les dirigeants de sociétés américaines. Les résultats sont cohérents avec ceux obtenus par les études antérieures tant britanniques qu'américaines. Les résultats de l'étude indiquent également que la performance organisationnelle, mesurée par le rendement de l'avoir des actionnaires, influence positivement la rémunération des dirigeants de sociétés canadiennes. Cette relation est toutefois plus forte dans le cas des dirigeants de sociétés américaines. Il ressort également de l'étude que la présence d'actionnaires importants dans une société (contrôle restreint) réduit le niveau de rémunération de ses dirigeants comparativement aux sociétés sans bloc de contrôle (propriété dispersée). Cet effet est plus marqué pour les sociétés américaines. La relation entre la performance organisationnelle et la rémunération des dirigeants de sociétés canadiennes et américaines est toutefois modifiée par l'introduction du contrôle financier comme variable modératrice. En effet, la performance organisationnelle — estimée à partir d'un indice de marché — a un effet positif sur la rémunération des dirigeants de sociétés canadiennes à propriété dispersée mais non sur la rémunération des dirigeants de sociétés canadiennes à contrôle restreint. Par contre, pour les dirigeants de sociétés américaines, la relation entre la performance organisationnelle — estimée par un indice de marché — et la rémunération des dirigeants est positive uniquement pour les sociétés à contrôle restreint mais non pour les sociétés à propriété dispersée. Les résultats obtenus pour les firmes américaines, mais non pour les firmes canadiennes, sont cohérents avec l'interprétation de la théorie des agences proposée par Tosi et Gomez-Mejia (1989). Selon ces auteurs, l'existence d'un bloc de contrôle dans l'actionnariat d'une firme devrait amener l'établissement d'un lien plus étroit entre la performance organisationnelle et la rémunération des dirigeants car les actionnaires ont la capacité d'imposer une formule de rémunération contingente à la performance.This study attempts to identify determinants of executive compensation in Canada while comparing how they differ between Canada and the United States. Results suggest that firm size, firm performance, and firm ownership structure all determine executive compensation in Canada. However, several differences between the determinants of executive compensation in Canada and the U.S. are identified

Clinical reappraisal of SHORT syndrome with PIK3R1 mutations: towards recommendation for molecular testing and management

International audienceSHORT syndrome has historically been defined by its acronym: short stature (S), hyperextensibility of joints and/or inguinal hernia (H), ocular depression (O), Rieger abnormality (R) and teething delay (T). More recently several research groups have identified PIK3R1 mutations as responsible for SHORT syndrome. Knowledge of the molecular etiology of SHORT syndrome has permitted a reassessment of the clinical phenotype. The detailed phenotypes of 32 individuals with SHORT syndrome and PIK3R1 mutation, including eight newly ascertained individuals, were studied to fully define the syndrome and the indications for PIK3R1 testing. The major features described in the SHORT acronym were not universally seen and only half (52%) had 4 or more of the classic features. The commonly observed clinical features of SHORT syndrome seen in the cohort included IUGR \textless 10(th) percentile, postnatal growth restriction, lipoatrophy and the characteristic facial gestalt. Anterior chamber defects and insulin resistance or diabetes were also observed but were not as prevalent. The less specific, or minor features of SHORT syndrome include teething delay, thin wrinkled skin, speech delay, sensorineural deafness, hyperextensibility of joints and inguinal hernia. Given the high risk of diabetes mellitus, regular monitoring of glucose metabolism is warranted. An echocardiogram, ophthalmological and hearing assessments are also recommended

What Can Motivate Me to Keep Working? Analysis of Older Finance Professionals’ Discourse Using Self-Determination Theory

The twin issues of population aging and critical talent shortages induce employers to encourage older workers to prolong their professional lives. Over the past two decades, studies have mainly examined which human resources practices influence older workers’ ability, motivation, and opportunity to continue working. Our conceptual lens rest on self-determination theory (SDT). This study explores how older professionals in the financial services sector may see how three psychological needs (i.e., autonomy, competence, and relatedness) are satisfied or frustrated through various management practices such as monetary rewards, benefits, career development, and work content and context. Our interviews with older finance professionals also show the relevance of a fourth need, beneficence, to understand their decision to continue to work. Results of this study are likely to be significant at both managerial and societal levels in the perspective of sustainable development or employability