23 research outputs found
Le leadership transformatif : maintenir la langue française vivante au Canada
Les Ă©coles publiques francophones au Canada (hors QuĂ©bec) se trouvent en contexte linguistique minorisĂ©. Des chercheurs estiment que la direction de ces Ă©coles doit adopter un leadership qui le transcende. Lapointe (2002) a proposĂ© un modĂšle hypothĂ©tique de leadership Ă©ducationnel en milieux linguistiques minoritaires. Godin, Lapointe, Langlois et St-Germain (2004) concluent que les directions de ces milieux pratiquent un leadership ancrĂ© dans un patrimoine vivant. Cet article dĂ©montre que les styles de leadership identifiĂ©s pour les leaders scolaires de ce contexte sont liĂ©s Ă lâun ou lâautre des huit principesde la thĂ©orie du leadership transformatif de Shields (2013) que nous leur proposons
La Direction d'école en milieu francophone minoritaire : bùtir des ponts avec les communautés culturelles
Dans un contexte de diversitĂ© ethnoculturelle, linguistique et religieuse, plusieurs recherches mentionnent que les directions dâĂ©tablissement scolaire doivent possĂ©der une compĂ©tence interculturelle de mĂȘme que promouvoir lâĂ©quitĂ© et la justice sociale pour assurer la rĂ©ussite Ă©ducative des Ă©lĂšves (Potvin, 2014; Shields, 2018). Or, comment les directions dâĂ©tablissement scolaire peuvent-elles Ă©valuer le plus objectivement possible le dĂ©veloppement de leur compĂ©tence interculturelle? Pour rĂ©pondre Ă cette question, une premiĂšre Ă©tude a prĂ©sentĂ© un modĂšle de compĂ©tence interculturelle pour les directions dâĂ©tablissement scolaire (GĂ©linas-Proulx, Labelle & Jacquin, 2017). Bien que cette Ă©tude ait offert un cadre thĂ©orique et conceptuel exhaustif, la prĂ©sente recherche vise Ă aller plus loin et valide un questionnaire dâautoĂ©valuation de la compĂ©tence interculturelle spĂ©cifiquement conçu pour les directions dâĂ©tablissement scolaire. Cette validation fut effectuĂ©e auprĂšs des directions dâĂ©tablissements scolaires de langue française du QuĂ©bec et du Nouveau-Brunswick. Le processus de validation du questionnaire a comportĂ© les Ă©tapes suivantes : 1) la recension de questionnaires portant sur la compĂ©tence interculturelle, 2) la rĂ©daction dâune banque dâitems, 3) la validation de contenu, 4) lâĂ©laboration du questionnaire, 5) le prĂ©test et 6) la validation de construit. Au final, un questionnaire dâautoĂ©valuation de 20 items est proposĂ© afin que les directions dâĂ©tablissement scolaire puissent mieux Ă©valuer leurs connaissances, leurs attitudes et leurs habiletĂ©s en matiĂšre de compĂ©tence interculturelle
An administrator competency in equity and diversity : new frames of reference and training : an executive summary
Ce document est une traduction de : SynthĂšse du rapport "Les compĂ©tences des directions en matiĂšre dâĂ©quitĂ© et de diversitĂ© : pistes pour les cadres de rĂ©fĂ©rence et la formation" du Groupe de travail sur les compĂ©tences et la formation des directions en matiĂšre dâĂ©quitĂ© et de diversitĂ©
Focalisation sur le leadership collaboratif
Des chercheurs suggerent que la gestion des defis et des changements de plus en plus nombreux ainsi que la resolution de problemes complexes en education pourraient etre facilitees par le leaÂdership collaboratif. Ainsi, le present article vise a eclaircir le concept de leadership collaboratif et, plus precisement, ii repond aux questions suivantes : Qu'est-ce que le leadership collaboratif? Qu'est-ce que le modele TenKeys* (dix clĂ©s) propre au leadership collaboratif? De quelle facon le leader peut-il faire preuve de leadership collaboratif? Quels sont les effets du leadership collaboratif selon les recherches effectuees? Par l'entremise de ces questions, nous ferons egalement valoir que le leadership collaboratif peut s'operationnaliser par la methode du Design Thinking et par le biais d'une communaute d'apprentissage professionnelle.peerReviewe
Conciliation du leadership des directions dâĂ©cole en contexte francophone minoritaire et en contexte de diversitĂ© ethnoculturelle, linguistique et religieuse
Les directions dâĂ©cole font face Ă de nombreux enjeux en contexte francophone minoritaire au Canada. Dans cet environnement, il va sans dire que les directions dâĂ©cole doivent exercer un leadership particulier. De plus, une diversitĂ© ethnoculturelle, linguistique et religieuse grandissante sâobserve dans ces Ă©coles. DĂšs lors, plusieurs Ă©tudes affirment que les directions dâĂ©cole doivent aussi exercer un leadership particulier afin de permettre lâinclusion de la diversitĂ© ethnoculturelle, linguistique et religieuse. Nous argumentons que les directions des Ă©coles qui se trouvent Ă la fois en contexte francophone minoritaire et en contexte de diversitĂ© ethnoculturelle, linguistique et religieuse doivent, en plus des tĂąches administratives et de nature pĂ©dagogique, concilier leur rĂŽle de valorisation, transmission et protection de la langue française et des cultures francophones et lâinclusion de la diversitĂ© ethnoculturelle, linguistique et religieuse. Nous proposons donc une discussion thĂ©orique sur la nature du leadership Ă exercer pour assurer cette conciliation. Nous proposons finalement un modĂšle thĂ©orique de la conciliation du leadership des directions dâĂ©cole en contexte francophone minoritaire et en contexte de diversitĂ© ethnoculturelle, linguistique et religieuse.School principals face many issues in minority the Francophone context in Canada. It goes without saying that in this environment, principals need to exercise distinctive leadership. Growing ethno-cultural, linguistic and religious diversity is also being observed in the schools. As a result, many studies state that principals also need to exercise distinctive leadership in order to foster the inclusion of ethno-cultural, linguistic and religious diversity. We argue that the principals of schools in both a minority Francophone context and a context of ethno-cultural, linguistic and religious diversity must, in addition to their administrative and pedagogical duties, reconcile their role of validating, transmitting and protecting the French language and Francophone cultures and the inclusion of ethno-cultural, linguistic and religious diversity. We therefore propose a theoretical discussion on the type of leadership that needs to be exercised to ensure this conciliation. Finally, we propose a theoretical model for the conciliation of principalsâ leadership in the minority Francophone context and in a context of ethno-cultural, linguistic and religious diversity.Las direcciones escolares confrontan varios retos en el contexto francĂłfono minoritario en CanadĂĄ. En este entorno, es claro que las direcciones escolares deben ejercer un liderazgo particular. AdemĂĄs, se observa una diversidad etnocultural, lingĂŒĂstica y religiosa cada vez mayor. Nuestro argumento es que las direcciones de escuela que se localizan en un contexto minoritario y de diversidad etnocultural, lingĂŒĂstica y religiosa, ademĂĄs del trabajo administrativo y pedagĂłgico, deben conciliar su rol con la valorizaciĂłn, la transmisiĂłn y la protecciĂłn de la lengua francesa y de las culturas francĂłfonas asĂ como con la inclusiĂłn de la diversidad etnocultural, lingĂŒĂstica y religiosa. Proponemos una discusiĂłn teĂłrica sobre la naturaleza del liderazgo que deberĂĄ ejercerse para asegurar dicha conciliaciĂłn. Finalmente proponemos un modelo teĂłrico de la conciliaciĂłn del liderazgo de las direcciones escolares en contexto francĂłfono minoritario y en contexto de diversidad etnocultural, lingĂŒĂstica y religiosa
Formelle, nicht-formelle und informelle Bildung Bildungskontexte: Kompetenzentwicklung fĂŒr Schulleitungen französischer Sprache in Kanada
Pour parfaire les compĂ©tences des nouvelles directions dâĂ©cole, nous constatons lâĂ©mergence de programmes de formation proposĂ©s par des universitĂ©s, des districts scolaires, etc. Le but de notre Ă©tude est dâidentifier les contextes de formation formel, non formel ou informel qui ont le plus aidĂ© les nouvelles directions dâĂ©cole dans le dĂ©veloppement de leurs compĂ©tences dâune part, et ceux qui seraient mieux Ă mĂȘme de les aider Ă lâavenir. Dans le cadre de cette recherche qualitative, 101 acteurs-trices de lâĂ©ducation ont Ă©tĂ© interrogĂ©-es. Les rĂ©sultats montrent que les trois contextes de formation (formel, non formel et informel) semblent avoir contribuĂ© au dĂ©veloppement des compĂ©tences des nouvelles directions, alors que le contexte non formel, et plus particuliĂšrement les ateliers et le soutien du district scolaire, sâavĂšre ĂȘtre celui pouvant le plus aider les nouvelles directions Ă dĂ©velopper leurs compĂ©tences dans le futur. (DIPF/Orig.)Zur Weiterentwicklung von Kompetenzen neuer Schulleitungen stellen die Autoren fest, dass neue von UniversitĂ€ten, Schulbezirken o.Ă€. angebotene Bildungsprogramme entstanden sind. Ziel der Untersuchung ist es, zu identifizieren, welche Bildungskontexte (formell, nicht-formell oder informell) neuen Schulleitungen bei der Entwicklung ihrer Kompetenzen (a) am besten geholfen haben und (b) welche ihnen kĂŒnftig am besten helfen können. Im Rahmen einer qualitativen Studie wurden 101 Akteurinnen und Akteure des Bildungsbereiches befragt. Aus den Ergebnissen geht hervor dass alle drei Bereiche (formell, nicht-formell und informell) zur Entwicklung der Kompetenzen neuer Schulleitungen beigetragen haben. Zudem zeigte sich, dass im Vergleich zu den formellen und informellen Bildungskontexten der nicht-formelle Bildungskontext (Workshops und UnterstĂŒtzung von Seiten der Schulbezirke) am meisten zur Entwicklung der Kompetenzen von neuen Schulleitungen beigetragen hat. (DIPF/Orig.