Moden in der Entwicklungszusammenarbeit. Capacity Building und Capacity Development als neue Leitbilder von Entwicklungshilfeorganisationen

Kühl S. Moden in der Entwicklungszusammenarbeit. Capacity Building und Capacity Development als neue Leitbilder von Entwicklungshilfeorganisationen. Soziale Welt. 2004;55(3):231-262

Lean Leadership – ein zukunftsorientiertes pflegerisches Führungsmodell? - Ein Aktionsforschungsprojekt in einer psychiatrischen Universitätsklinik

Background Psychiatry is confronted with the challenge to combine its humanistic values with economic responsibility and to integrate intrapreneurship as well as user orientation into its self-understanding to greater degree than previously. In this context, the Lean Management approach becomes relevant. Numerous studies revealed that leadership is of outstanding importance for implementing Lean Management in hospitals. Against this background, the current study determined the effect of ward managersˊ Lean Leadership behavior in the nursing service of the Psychiatric University Hospital Zurich. The project focused on three Lean Leadership concepts: Huddle Board, Leadership Gemba and KATA-Coaching. Research Questions What is the connection between the implementation of Lean Leadership concepts and Transformational Leadership behavior among ward managers in psychiatric care? What is the connection between the implementation of Lean Leadership concepts in psychiatric nursing teams and their Shared Leadership behavior? How do ward managers and their teams evaluate the Lean Leadership concepts? What are the key success factors and barriers concerning the implementation of Lean Leadership concepts? Methods This pilot study used an action research method with quasi-experimental design. Leadership behavior was measured by means of the Transformational Leadership Inventory (N168) and the Shared Professional Leadership Inventory for Teams (N164) on 14 nursing wards with 17 managers including a pre- and follow-up measurement after six months. The control group consisted of three wards. On the basis of a systematic literature research, Lean Leadership concepts were trained during three days. Afterwards, a focus group interview was conducted with 25 of 42 (59.5%) participants. Qualitative data contributed to the interpretation of quantitative results. Findings Implementing the Lean Leadership concepts resulted in a slight increase between baseline and secondline measurements. Participants rated Lean Leadership concepts as positive and very profitable. Among the success factors for Lean Leadership implementation were integration into the hospital strategy, operationalization of measurable goals and management support. Discussion Lean leadership requires a long-term cultural change implying to listen to employees΄ voices. It is a promising model for nursing under the challenging conditions of the healthcare setting

semester - Ausgabe Winter 15/16

Schwerpunktthema: Innovatio

RESS - Real Estate Six Sigma: Empirische Ergebnisse – theoretische Grundlagen – praktische Umsetzung

(Executive Summary) Six Sigma ist für die Immobilienwirtschaft ein noch junges Thema. Es ist bereits mehr als einem Drittel der im Immobilienmanagement tätigen Organisationen bekannt und befindet sich derzeit bei fünf Prozent im Einsatz. Konkrete Erfahrungen mit dem Einsatz von Six Sigma beschränken sich derzeit noch auf die Corporate Real Estate Management Einheiten von Non-Property Companies und die Offenen Immobilienfonds; der Erfahrungshintergrund beträgt durchschnittlich zwischen zwei und vier Jahren. Fast alle Unternehmen haben Six Sigma unternehmensweit eingeführt. Als wichtigste Faktoren einer erfolgreichen Einführung von Six Sigma werden Aktzeptanz und die dahingehende Veränderungsbereitschaft genannt. Genauso wichtig ist die aktive Förderung der Six Sigma Initiative durch das Management. Betrachtet über alle Organisationseinheiten und Prozesse, weist Six Sigma bei den befragten Unternehmen derzeit einen durchschnittlichen Implementierungsgrad von rund 30 Prozent auf; insgesamt sind jedoch starke Schwankungen zwischen den einzelnen Unternehmen festzustellen. Die Einführung ist in den Organisationseinheiten für kaufmännisches und technisches Facility Management und den Prozessen für Nebenkostenabrechnung, Vermietung und Instandhaltung am weitesten Fortgeschritten. Trotz des geringen durchschnittlichen Implementierungsgrades konnten in Bezug auf Fehler, Qualitätssteigerungen (Organisation, Prozesse), Prozessdurchlaufzeiten, Kundenzufriedenheit und Kosten Verbesserungen im einbis zweistelligen Prozentbereich erzielt werden. Von den Unternehmen, die Six Sigma noch nicht einsetzen, wird als Hauptgrund (rund zwei Drittel der Nennungen) angeführt, dass die Vorteile einer Six Sigma Einführung noch nie überprüft worden sind. Dennoch sehen die Unternehmen deutliche Potenziale für Six Sigma; bezogen auf Organisationseinheiten werden diese für Facility Management, An- und Verkauf bzw. Portfoliomanagement am höchsten geschätzt. Bei den Prozessen werden die größten Potenziale in Vermietung, Nebenkostenabrechnung, Kundenbetreuung, Mietpreisbildung und Instandhaltung gesehen. Unternehmen, die bereits Erfahrungen mit anderen Managementkonzepten gesammelt haben, und Teilnehmer mit Six Sigma Erfahrung schätzen die Potenziale einer Einführung von Six Sigma dabei im Durchschnitt zehn bis 14 Prozent höher ein. Wichtigste Voraussetzungen für eine Einführung von Six Sigma sind aus Sicht der Unternehmen erfolgreiche Beispiele aus der Immobilienbranche und ein attraktives Kosten/Nutzenverhältnis (beziehungsweise ein hoher Return on Investment). Zudem wurde bei zahlreichen Unternehmen ein Informationsdefizit in Bezug auf Six Sigma festgestellt; insbesondere eine immobilienspezifische Aufbereitung des Themas wurde bisher vermisst. Als wichtigste Ziele für die Zukunft sehen die befragten Unternehmen mit deutlichem Abstand Prozessoptimierung und Kostensenkungen an. Der Ansatz von Six Sigma, Kostensenkungen durch eine an den Kundenanforderungen orientierte Steigerung der Prozessqualität zu erreichen, stellt dabei auf eben diese Punkte ab. Insgesamt wurden 500 Organisationen befragt: Property Companies, Non-Property Companies (Corporate Real Estate Management) und der öffentliche Sektor (Public Real Estate Management). Die Rücklaufquote von 42 Prozent spiegelt das hohe Interesse an der vorliegenden Thematik wieder.

Kooperation der Lernorte in der beruflichen Bildung (KOLIBRI). Abschlussbericht des Programmträgers zum BLK-Programm

Der Abschlussbericht stellt den (vorläufigen) Endpunkt intensiver Forschungen zum Thema "Lernortkooperation" dar. Im Zeitraum von Oktober 1999 bis Dezember 2003 wurden 28 Modellversuche, die zum Thema Lernortkooperation arbeiteten, im Programm KOLIBRI ("Kooperation der Lernorte in der beruflichen Bildung") zusammengefasst. Die einzelnen Forschungsvorhaben untersuchten die verschiedenen Facetten von Lernortkooperation und konzipierten praktische Lösungen für die unterschiedlichsten Probleme. (DIPF/Orig.

Organisationale Agilität von Buchverlagen: Forschungsstand

Book Publishing is a high-risk business since book publishing houses need to drop most of their product range every half of the year and create new titles. Planning success therefore is a very hard thing to do and is stated as “erratic”. In addition Book publishing houses not only aim at economic success but also at creating culture. These special con- ditions have led to the demand of a dual organisation with efficient, hierarchical business processes on the one hand and decentralized, non- hierarchical creatives processes on the other. However, there has been no real discussion in media management literature how this should be achieved and how those both systems can work together effectively in one company. Furthermore Book Publishing has seen tremendous shifts in the last years: With customer behaviour and media consumption habits changing more quickly than ever book publishing needs to be more customer oriented while media convergence and the demand for content in a multitude of formats (e.g. printed books, apps, E-Books, websites) are demanding new and flexible organisational answers. A possible approach for finding new and adaptable practices is the concept of organizational agility, which was created for companies in highly- innovative and fast changing environments in manufacturing in the 1970ies and lived up to widespread use in IT-companies and IT-related research accordingly since the 1990ies and during the 2000s. This Literature Review aims at summarizing the status of organizational research in the media economy and especially the book publishing eco- nomy as well as describing the status of organizational agility in research both from a manufacturing and IT-management view. It shows that the organizational perspective on book publishing lacks research and opens the question if and how organizational agility and agile frameworks can help book publishing houses to maintain and gain adaptability

17: Lean Innovation: Die Transformation des Lean Thinking-Ansatzes auf das Innovationsmanagement

Der erste Teil des Aufsatz beschreibt die Grundlagen von Innovationsprozessmodellen als theoretische Basis für die nachfolgende Argumentationskette. Darauf basierend erfolgt eine Darstellung der Lean-Philosophie, ihrer Herkunft und Entwicklung. Basierend auf den fünf Lean Principles (LP) nach Womack und Jones (1994, 2004) sowie eine Vernüpfung der Begriffe Lean und Innovation. Nachdem die Vorstellung von Konzepten auf konkreter Ebene an das Thema heranführt, folgt ein Überblick über den derzeitigen Forschungsstand sowie die Erläuterung von Problembereichen. Der letzte Abschnitt fasst die gewonnenen Erkenntnisse zusammen und geht auf grundlegende Schwierigkeiten im Transformationsprozess ein