Fit für Industrie 4.0? Ergebnisse einer empirischen Untersuchung im Rahmen des Forschungsprojektes "Fit für Industrie 4.0"

Im Projekt 'Fit für Industrie 4.0' wurden die Auswirkungen der Digitalisierung in NRW-Unternehmen auf die Beschäftigung und Kompetenzanforderungen differenziert nach Beschäftigtengruppen untersucht. Dargestellt werden die Ergebnisse aus explorativen Experteninterviews (n=8) und einer Onlinebefragung (n=150). Die Digitalisierung gewinnt in Unternehmen aller Größen und Branchen an Bedeutung, vor allem mit dem Fokus auf die Verbesserungen von internen Prozessen. Abgesehen von einem prognostizierten leichten Arbeitsplatzrückgang in der Gruppe 'An- und Ungelernte', wurden in der Studie keine gravierenden Auswirkungen der Digitalisierung auf die Beschäftigung identifiziert. Die Aufgaben aller Beschäftigtengruppen werden sich verändern, wodurch neue Kompetenzanforderungen entstehen. Neben dem Aufbau von IT- und Medienkompetenzen gilt es, persönliche und soziale Fähigkeiten auszubauen und zu stärken. Die Beschäftigten brauchen laut Einschätzung der Unternehmen für die Arbeitswelt 4.0 vor allen Dingen Offenheit und Lernfähigkeit. Unternehmen sind gut beraten, sich mit der Weiterbildung für die Zukunft rechtzeitig zu beschäftigen, da diese Investition in die Menschen auf Dauer erfolgversprechend ist.In the project 'Fit for Industry 4.0', the effects of digitalisation in North Rhine-Westphalia companies on employment and competence requirements were examined, differentiated according to employee groups. The results of explorative expert interviews (n=8) and an online survey (n=150) are presented. Digitalisation is gaining in importance in companies of all sizes and sectors, especially with a focus on optimising internal processes. Apart from a predicted slight decline in the number of jobs in the 'semi-skilled and unskilled' group, the study did not identify any serious effects of digitalisation on employment. The tasks of all employee groups will change, resulting in new competence requirements. In addition to developing IT and media skills, personal and social skills need to be developed and strengthened. The surveyed companies estimate that, above all employees need openness and the ability to learn for the working environment. Enterprises are well advised to deal with further training for the future at an early stage, as this investment in people is promising on a long-term basis

Unser Bauplan für die Zukunft

UNSER BAUPLAN FÜR DIE ZUKUNFT Nachhaltigkeitsbericht ... (Rights reserved) (-) Issue2020 Unser Bauplan für die Zukunft (Rights reserved) ( - ) Issue2017/18 Mehr als Perspektiven. Gewohnt tatkräftig (Rights reserved) ( - ) Issue2015/16 Mehr als Wandel. Gewohnt zuverlässig. (Rights reserved) ( -

Entwicklung eines Führungsmodells unter Berücksichtigung der Implikationen der Digitalen Technologien in Industrieunternehmen

Die Digitalisierung wird die Art und Weise der Führung nicht disruptiv verändern. Die Einführung und Umsetzung der Digitalisierung beeinflussen und werden gleichzeitig beeinflusst durch die spezifischen Ausprägungen der Technologie, die Führung, die Unternehmenskultur, die Organisation, die Kommunikation und die Kompetenzen der Mitarbeiter . Durch die Recherche der aktuellen Literatur und vor allem mithilfe der qualitativen Inhaltsanalyse in Bezug auf die selbst durchgeführten Experteninterviews wird deutlich, dass die Führung und damit die Motivation der Mitarbeiter von den oben genannten Faktoren in nahezu gleichem Maße beeinflusst werden. Der direkte Zusammenhang der einzelnen Faktoren wird von allen befragten Experten bestätigt. Die bereits in der Literatur genannten und von den Experten als wesentliche Einflussfaktoren klassifizierten Merkmale der Technologie, Kultur, Führung, Organisation, Kommunikation und Kompetenz können als latente Merkmale beschrieben werden. Diese sind nicht direkt beobachtbar und zudem in ihrer theoretischen Bedeutung häufig kompliziert sowie erklärungsbedürftig. Daher werden die latenten Merkmale mithilfe von Indikatoren und Objekten näher beschrieben. Die Merkmale, Indikatoren und Objekte sowie ihre Beziehung zueinander beschreiben Elemente einer optimalen Führung, die eine hohe Motivation bei den Geführten hervorruft, und den Einfluss neuer Technologien berücksichtigt. Zusammenfassend stellt der Verfasser in dieser Arbeit ein Führungsmodell zur Verfügung, um zukünftige abstrakte oder konkrete Entscheidungen bei der Umsetzung der Digitalisierung im Unternehmen in ihrer Auswirkung auf Führung zu verstehen. Das Modell zeigt Handlungsalternativen und Zusammenhänge sowie potenzielle Konflikte. Es ermöglicht damit eine angepasste und optimierte Unternehmensführung.:Zusammenfassung 4 Danksagung 5 Inhaltsverzeichnis 6 Abbildungsverzeichnis 9 Tabellenverzeichnis 10 Anhangsverzeichnis 11 Abkürzungsverzeichnis 12 1. Einführung 13 2. Gliederung der Arbeit 15 3. Forschungsstand 17 3.1. Begriffsbestimmung 17 3.2. Führung 19 3.2.1. Führungsdimensionen 21 3.2.2. Transaktionale und transformationale Führung 22 3.2.3. Charismatische Führung 23 3.2.4. Führungssubstitute 24 3.2.5. Digitale Führung 25 3.2.6. Shared Leadership 25 3.2.7. Virtuelle Führung 26 3.2.8. Agile Führung 27 3.2.9. Anforderungen an Führungskräfte 27 3.2.10. Führungskräfte im digitalen Umfeld 29 3.3. Motivation 30 3.4. Unternehmenskultur und Ethik 33 3.5. Digitalisierung 35 3.5.1. Motive zur Digitalisierung 38 3.5.2. Hindernisse zur Digitalisierung 40 3.5.3. Digitale Kommunikation 40 3.5.4. Arbeitsformen im digitalen Umfeld 42 3.6. Arbeitsorganisation und Produktionssysteme 44 3.6.1. Herausforderungen im Lean Management 45 3.6.2. Führungskultur im Lean Management 46 3.6.3. Digitalisierung von Produktionssystemen 46 3.7. Fazit zum Forschungsstand 48 4. Forschungsfrage und Forschungsziel 50 5. Forschungsdesign 51 5.1. Grounded Theorie 53 5.2. Qualitative Inhaltsanalyse 54 5.3. Theoretische Vorüberlegungen zur Inhaltsanalyse 54 5.3.1. Vorgehensweise der Inhaltsanalyse 55 5.3.2. Festlegung der Untersuchungsfrage 56 5.3.3. Grundsätzliche Strukturierungsdimensionen 56 5.4. Das theoriegenerierende Experteninterview 57 5.4.1. Definition der Fragen für die Experteninterviews 57 5.4.1.1. Leitfragen 57 5.4.1.2. Komplementärfragen 58 5.4.2. Sampling der Experten 59 5.4.3. Transkription der Interviews 61 5.4.4. Auswertung der Interviews 61 5.4.5. Ergebnisse der Experteninterviews 67 6. Design des Führungsmodells (Spezifikation, Operationalisierung und Messung) 70 6.1. Vorgehensweise zur Gestaltung des Führungsmodells 70 6.2. Spezifikation der verwendeten Begriffe im Führungsmodell 71 6.2.1. Indikatoren der Technologie 73 6.2.1.1. Digitalisierungsstrategie 73 6.2.1.2. Automatisierungsgrad 73 6.2.1.3. Technische Assistenzsysteme 74 6.2.1.4. Informationstransparenz 74 6.2.1.5. Entscheidungshoheit 74 6.2.2. Indikatoren der Kultur 75 6.2.2.1. Digitalisierungsgrad 75 6.2.2.2. Diversität 76 6.2.2.3. Globalisierung 76 6.2.2.4. Flexibilität 76 6.2.2.5. Werteströmungen 76 6.2.2.6. Demografischer Wandel 77 6.2.3. Indikatoren der Führung 77 6.2.3.1. Führungsstil 78 6.2.3.2. Führungsinstrumente 78 6.2.3.3. Arbeitszeit 78 6.2.3.4. Arbeitgeberimage 78 6.2.3.5. Grundsätze und Prinzipien 79 6.2.3.6. Mitarbeiterzufriedenheit 79 6.2.4. Indikatoren der Organisation 79 6.2.4.1. Spezialisierung der Organisation 80 6.2.4.2. Formalisierung der Organisation 80 6.2.4.3. Standardisierung der Organisation 80 6.2.4.4. Zentralisierung der Organisation 81 6.2.4.5. Konfiguration der Organisation 81 6.2.4.6. Partizipation in Organisationen 81 6.2.4.7. Virtualisierung der Organisation 82 6.2.5. Indikatoren der Kommunikation 82 6.2.5.1. Wege der Kommunikation 83 6.2.5.2. Inhalte der Kommunikation 83 6.2.5.3. Politik der Kommunikation 84 6.2.6. Indikatoren der Kompetenz 84 6.2.6.1. Fachlich-methodische Kompetenzen 84 6.2.6.2. Sozial-kommunikative Kompetenzen 85 6.2.6.3. Personale Kompetenzen 85 6.2.6.4. Aktivitätsbezogene Kompetenzen 85 6.2.6.5. Kognitive Kompetenzen 85 6.3. Operationalisierung des Datenmaterials 87 6.4. Messung der Indikatoren 88 6.4.1. Statistische Beschreibung der Indikatoren und der Merkmale 88 6.4.2. Deskriptive Statistik der Indikatoren und latenten Merkmale 90 6.4.2.1. Statistische Auswertung der Technologieindikatoren 91 6.4.2.2. Statistische Auswertung der Kulturindikatoren 92 6.4.2.3. Statistische Auswertung der Führungsindikatoren 93 6.4.2.4. Statistische Auswertung der Organisationsindikatoren 94 6.4.2.5. Statistische Auswertung der Kommunikationsindikatoren 96 6.4.2.6. Statistische Auswertung der Kompetenzindikatoren 97 6.4.3. Statistische Auswertung der latenten Merkmale 98 6.5. Führungsmodell 100 6.5.1. Konstruktion des Modellrahmens 100 6.5.2. Konstruktion der Modellstruktur 102 6.5.3. Das Führungsmodell 103 6.5.3.1. Modellbaustein der Technologie 104 6.5.3.2. Modellbaustein der Kultur 104 6.5.3.3. Modellbaustein der Führung 105 6.5.3.4. Modellbaustein der Organisation 106 6.5.3.5. Modellbaustein der Kommunikation 106 6.5.3.6. Modellbaustein der Kompetenz 107 6.5.4. Anwendung des Modells 108 6.5.5. Bewertung des Modells 109 6.5.6. Plausibilitätsprüfung 109 6.5.6.1. Fallbeispiel 1: Aktuelles Szenario 110 6.5.6.2. Fallbeispiel 2: Transformationsszenario 112 6.5.6.3. Fallbeispiel 3: Zukunftsszenario 114 7. Fazit 116 8. Literaturverzeichnis 118 9. Anhang 133

Kunst und Kybernetik

PRINTAUSGABE: CD mit Hörbeispielen -- Die vorliegende Arbeit soll einen Überblick über die Geschichte der Kybernetik und ihren Bezug zur Kunst und deren Entwicklung bieten. Ich versuche die historische Entwicklung der Kybernetik mit einem Schwerpunkt auf den Macy-Konferenzen und Heinz von Foerster im Kapitel 2 aufzuzeigen. Das Kapitel 3 behandelt zuerst die kunsttheoretischen Auswirkungen und stellt die Entwürfe von kybernetischen ästhetischen Theorien von Abraham Moles, Max Bense und Herbert W. Franke vor. Andererseits werden hier auch die kunstpraktischen Auswirkungen, die ersten kybernetischen Kunstwerke, Performances und Ausstellungen erläutert. Dann zeige ich zeitgenössische Bezüge von Kunst und Kybernetik auf, und bringe einige Beispiele. Einen historischen Überblick von Kunst und Technik im 20. Jahrhundert gebe ich im Kapitel 4, wo sowohl ein kunsthistorischer Überblick, eine Darstellung der Ana-log/Digital-Unterscheidung, als auch der Bezug von Artificial Intelligence und Kunst behandelt wird

Foresight-Studie "Digitale Arbeitswelt"

Die Foresight-Studie "Digitale Arbeitswelt" des Instituts für Innovation und Technik (iit) im Auftrag des BMAS stellt die möglichen Entwicklungen der Arbeitswelt in den Branchen Produktion, Medien und Dienstleistungen in einer mittel- und langfristigen Perspektive dar. Die Studie geht dabei auf neue Formen der Automatisierung, der innerbetrieblichen Arbeitsorganisation sowie neue digital vermittelte Formen der Arbeitsteilung ein. Zentrales Ergebnis sind drei Roadmaps zur möglichen Entwicklung der einzelnen Branchen sowie branchenübergreifende Thesen zu Veränderungen der Arbeitswelt durch die Digitalisierung

L’être humain et la machine – l’avenir numérique

Bei der Entwicklung digitaler Lösungen gilt es den Menschen und seine Bedürfnisse ins Zentrum zu stellen.Lors du développement de solutions numériques, il est essentiel de placer l’être humain et ses besoins au centre

Co-Working Spaces in Alpinen Destinationen: Wie können diese touristische Angebote zu ihrem Vorteil nutzen?

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit dem Thema Co-Working und Alpiner Tourismus auseinander und wie Co-Working Spaces ein touristisches Angebot zu ihrem Vorteil nutzen können. Das Ziel ist es für den Mountain Hub Verbier eine Bestandsaufnahme der Alpinen Co-Working Spaces in der Schweiz und ihres bereits bestehenden touristischen Angebots zu erstellen. Daraus werden Handlungsempfehlungen aus touristischer Sicht erstellt, welche den Alpine Co-Working Space unterstützen sollen, saisonal schwächere Monate zu überbrücken

Das PIKSL Labor. Unterschiedliche Perspektiven auf einen Ort digitaler Inklusion.

Nur wer über Medienkompetenz verfügt und an der Informationsgesellschaft teilnimmt, hat ausreichend Teilhabechancen in der Gesellschaft insgesamt. Das PIKSL-Labor in Düsseldorf-Flingern bringt seit 2010 Menschen mit und ohne Behinderung zusammen, fördert die Teilhabe von Menschen an der Informationsgesellschaft und entwickelt neue Ideen für digitale Inklusion. Studierende der Fakultät für Rehabilitationswissenschaften der TU Dortmund haben das PIKSL-Labor gemeinsam mit ihrem Dozenten Dr. Christoph Kaletka untersucht. Diese Publikation fasst die Projektergebnisse zusammen