Das Employee Portal als Instrument des internen Marketing : Analyse der Kosten und Benefits

Internetportale haben als integrative Geschäftsmodelle im eBusiness in den letzen Jahren eine rasante Verbreitung erfahren. Getrieben von diesem Erfolg versuchen nun Unternehmen, das ursprüngliche Portalkonzept in die unternehmenseigene IT-Umgebung (Intranet) zu übertragen. Auf diese Weise entsteht mit sog. Employee Portalen ein neuer Portaltypus. Mit dem Einsatz von Employee Portalen verfolgen Unternehmen das Ziel, eine leistungsfähige Technologie zur Schaffung von sog. personalisierten Arbeitsplätzen am Desktop eines jeden Mitarbeiters bereitzustellen. Das Portal versorgt als Front-end des virtuellen Arbeitsplatzes den Mitarbeiter mit allen Informationen, Anwendungen, Interaktionsmöglichkeiten und Services, die er für die Erfüllung seiner Aufgaben benötigt. Die Neuartigkeit dieses Konzeptes wirft viele offene Fragen für Anwender und Softwareanbieter auf. Darunter fällt einerseits die Entwicklung eines empirisch abgesicherten Nutzenmodells für Employee Portale, andererseits die Bestimmung des ROI einer Portalimplementierung (Portal Value). Wie die empirische Untersuchung zeigt, ergibt sich der Nutzen grundsätzlich zunächst aus den Kosten und Benefits als den konkurrierenden Effekten eines Employee Portals. Die Benefits lassen sich weiter in eine qualitative und eine quantitative Dimension unterteilen. Die qualitativen Benefits werden durch die Komponenten „Mitarbeiterzufriedenheit“, „Kundenzufriedenheit“ und „strategische Wettbewerbsvorteile“ repräsentiert. Demgegenüber verkörpern die „Zeitersparnis“ und die „Prozesskostensenkung“ die quantitativen Benefits. Aus den Kosten und den Benefits ergibt sich der Wert eines Portals im Sinne des Return on Portal Investment (ROPI). Die ROPI-Analyse stellt ein wichtiges Instrument dar, um Entscheidungen bzgl. einer Portalinvestition zu unterstützen. Die Befragung von Employee Portal-Anwendern zeigt, dass in den meisten Fällen eine Amortisierung der Portalinvestitionen noch im ersten Jahr zu erwarten ist

10. Interuniversitäres Doktorandenseminar Wirtschaftsinformatik Juli 2009

Begonnen im Jahr 2000, ist das Interuniversitäre Wirtschaftsinformatik-Doktorandenseminar mittlerweile zu einer schönen Tradition geworden. Zunächst unter Beteiligung der Universitäten Leipzig und Halle-Wittenberg gestartet. Seit 2003 wird das Seminar zusammen mit der Jenaer Universität durchgeführt, in diesem Jahr sind erstmals auch die Technische Universität Dresden und die TU Bergakademie Freiberg dabei. Ziel der Interuniversitären Doktorandenseminare ist der über die eigenen Institutsgrenzen hinausgehende Gedankenaustausch zu aktuellen, in Promotionsprojekten behandelten Forschungsthemen. Indem der Schwerpunkt der Vorträge auch auf das Forschungsdesign gelegt wird, bietet sich allen Doktoranden die Möglichkeit, bereits in einer frühen Phase ihrer Arbeit wichtige Hinweise und Anregungen aus einem breiten Hörerspektrum zu bekommen. In den vorliegenden Research Papers sind elf Beiträge zum diesjährigen Doktorandenseminar in Jena enthalten. Sie stecken ein weites Feld ab - vom Data Mining und Wissensmanagement über die Unterstützung von Prozessen in Unternehmen bis hin zur RFID-Technologie. Die Wirtschaftsinformatik als typische Bindestrich-Informatik hat den Ruf einer thematischen Breite. Die Dissertationsprojekte aus fünf Universitäten belegen dies eindrucksvoll.

Customer-Relationship-Management in der öffentlichen Verwaltung

Customer Relationship Management (CRM) ist in den letzten Jahren für viele privatwirtschaftliche Unternehmen zu einem zentralen Managementkonzept geworden. Im Gegensatz dazu wird CRM im Bereich der öffentlichen Verwaltung bislang praktisch nicht angewendet. Da im Zuge der viel diskutierten Verwaltungsreform auch die allgemeine Kundenorientierung und -fokussierung im öffentlichen Bereich gesteigert werden soll, könnte CRM die Entwicklung der Verwaltung zu einem modernen Dienstleister wesentlich unterstützen. An dieser Stelle setzt die vorliegende Arbeit an: Auf Basis der Diskussion von Hintergründen, Inhalten und Zielsetzungen sowohl des Relationship Managements als auch der Verwaltungsmodernisierung werden entsprechende Schnittstellen, Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen der privaten Wirtschaft und der öffentlichen Verwaltung aufgezeigt. Dies bildet die Grundlage für die Diskussion der Übertragbarkeit des Relationship Management-Konzeptes auf den öffentlichen Bereich. Durch eine empirische Status Quo-Analyse wird untersucht, ob bzw. in welchem Ausmaß die einzelnen Elemente des dargestellten CRM-Modells bereits in der Verwaltungspraxis umgesetzt und angewendet werden

Customer acquisition excellence - systematisches Management der Neukundengewinnung

Während die Verbesserung der Bindung bestehender Kunden in den vergangenen Jahren in Wissenschaft und Praxis viel Aufmerksamkeit erfahren hatte, ist die Gewinnung neuer Kunden zunehmend in den Hintergrund gerückt. Doch obwohl viele Unternehmen immer noch einen wesentlichen Anteil ihrer Ressourcen in die Gewinnung neuer Kunden investieren, erfolgt dies häufig sehr unsystematisch. Zumeist dreht es sich ausschließlich um die Höhe von Werbe- und Verkaufsförderungsbudgets sowie um den Einsatz spezifischer Instrumente oder Verkaufstechniken. Doch das greift zu kurz. Effektivitäts- und insbesondere massive Wirtschaftlichkeitsprobleme in der Neuk undenakquisition vieler Unternehmen sind die Folge. Dabei zeigen wissenschaftliche Studien: das professionelle Management der Neukundenakquisition lohnt sich. Unternehmen, die effektiv und effizient neue Kunden gewinnen, realisieren ein höheres – und profitableres – Wachstum. Der hier vorgestellte Customer Acquisition Excellence (CAE)-Ansatz setzt an den wesentlichen Problemen und Herausforderungen in der Akquisitionspraxis an. Im Rahmen von fünf Dimensionen werden alle wesentlichen Erfolgsfaktoren der Neukundenakquisition integriert: die strategische Ausrichtung, die Organisation, das Informationsmanagement, die Steuerung sowie die Instrumente der Neukundenakquisition. Markt- und kundenbezogene Elemente werden damit ebenso berücksichtigt wie zentrale interne Entscheidungsbereiche im Rahmen des Akquisitionsmanagements. Der CAE-Ansatz soll Unternehmen zum einen für ein umfassenderes Verständnis zur Neukundenakquisition sensibilisieren. Zum anderen kann er aber auch konkret dazu genutzt werden, die Stärken und Schwächen der eigenen Neukundenakquisition im Sinne eines „Fitness-Checks“ einzuschätzen. Als strukturierter Leitfaden dient er darüber hinaus der systematischen Optimierung des Managements der Neukundenakquisition

CRM auf der Basis von Internettechnologien – ein Beispiel

Die Beziehung von Kunden zu Leistungsanbietern unterliegt durch die technologischen Veränderungen der letzten Jahre einem massiven Wandel. Dem Kunden stehen bessere und mehr Auswahl- und Kommunikationsmöglichkeiten zur Verfügung. Damit haben sich der Informationsstand und die Loyalität der Kunden massiv verändert. Andererseits stehen auch den Lieferanten weitaus mehr Informationen in kürzerer Zeit für einen Kundenkontakt zur Verfügung, dem Kunden können neue Services angeboten werden. Am Beispiel eines konkreten CRM-Projektes aus der Versicherungswirtschaft sollen die Aspekte dieser Veränderungen diskutiert werden: "Versicherungen werden verkauft und nicht gekauft." - die alte Branchenweisheit behält trotz aller Veränderung ihre Berechtigung, erfordert aber im Zeitalter von CRM neue Strategien. Die Beziehungen zum Kunden, die Einbindung des Vertriebes, die Organisation der Arbeit im eigenen Haus unterliegen Veränderungen auch und insbesondere durch den Wandel der Informationstechnologien, durch neue Medien und den daraus resultierenden Möglichkeiten. In Zeiten eines wachsenden Kostendrucks und des verschärften Wettbewerbs in der Versicherungsbranche kommt einer zielgerichteten CRM-Strategie eine zentrale Bedeutung zu

Kundenorientierung im deutschen Automobilhandel : State of Practice und Erfolgsfaktoren

Die Automobilhändler in Deutschland stehen seit einigen Jahren vor einer Reihe von neuen und teilweise existenziellen Herausforderungen. So wurden und werden im Neuwagengeschäft die Grundmargen gekürzt und durch leistungsbezogene Bestandteile ersetzt. Zudem nimmt die Zahl der Vertragshändler in Deutschland weiter kontinuierlich ab und große Handelsgruppen entstehen. Hinzu kommen zahlreiche produkt-, verbraucher- und wettbewerbsbezogene Trends sowie die Neuregelung der Gruppenfreistellungsverordnung für den Kfz-Vertrieb (GVO). Durch diese Entwicklungen wird die Nutzung des eigenen Wettbewerbsvorteils – dem direkten Kontakt zum Kunden am Point of Sale und Point of Service – immer wichtiger. Das Institut für Marktorientierte Unternehmensführung (IMU) der Universität Mannheim und die Unternehmensberatung Prof. Homburg & Partner haben in Zusammenarbeit mit dem Zentralverband des Deutschen Kraftfahrzeuggewerbes (ZDK) eine umfassende Studie zum Thema Kundenorientierung bei fast 900 Automobilhändlern 28 unterschiedlicher Marken durchgeführt. Kernergebnisse sind eine systematisc he und wissenschaftlich fundierte Bestandsaufnahme der Kundenorientierung im deutschen Automobilhandel sowie die Identifikation von entsprechenden Verbesserungspotenzialen. Zudem konnte ein Einfluss der Kundenorientierung von Automobilhändlern auf den Unternehmenserfolg von Automobilhändlern und Herstellern nachgewiesen werden. Weiterhin wurden 56 zentrale Erfolgsfaktoren einer exzellenten Kundenorientierung im Automobilhandel identifiziert

Fallstudie Amag Leasing AG: «Videobasierte Identifikation als Wegbereiter für das Online-Leasing»

Die fortschreitende Digitalisierung in der Automobilbranche macht auch vor dem Leasinggeschäft nicht Halt. Neue Technologien bieten Ansatzpunkte Produkte, Prozesse und Geschäftsmodelle zu innovieren. Die vorliegende Fallstudie beschreibt, wie die AMAG Leasing AG die Potenziale der videobasierten Online-Identifikation ausschöpfen will, um Kunden ein durchgängiges Online-Leasing ohne Medienbrüche anbieten zu können. Neben einem bereits durchgängig automatisierten Bewilligungsprozess wird dabei der frühzeitige Einbezug der Kundenperspektive zum Schlüsselfaktor

Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung in Kleinverlagen

Der Medienbereich gilt als ein bereits frühzeitig von Digitalisierung betroffener Wirtschaftssektor. Einst bedeutende Akteure und Publikationen, wie etwa die Encyclopedia Britannica oder die Brockhaus Enzyklopädie, haben sich fundamental verändert und sind heute unter anderer Trägerschaft vollständig digital verfügbar. Gleichzeitig haben elektronische Repräsentationsformen das physische Medium nicht vollständig verdrängt, und das traditionelle Buch sowie Zeitschriften sind auch weiterhin in Print-Varianten gefragt. Zur Bewältigung der Transformation von einem klassischen Verlagshaus zu einem Unternehmen der Digitalwirtschaft haben mittlerweile insbesondere größere Verlage umfassende sowie ressourcenintensive Programme zur Anpassung von Geschäftsmodellen, Geschäftsprozessen, Inhalten sowie den notwendigen Informationssystemen initiiert. Offensichtlich ist dieses Vorgehen für die zahlreichen kleineren unabhängigen Verlage, infolge der begrenzten Mittel, nicht möglich. Gleichzeitig müssen Kleinverlage mit größeren Verlagen im Markt konkurrieren. Als Vorteil gilt dabei, dass klein- und mittelständische Unternehmen weniger interne Trägheitskräfte und Reibungsverluste aufweisen, sodass sie häufig die Originalität und Vielfalt auf dem deutschen Buchmarkt prägen. Vielfach adressieren sie jedoch Nischenmärkte und können aufgrund der begrenzten Auflagenzahlen nur geringere Skaleneffekte generieren. Ebenso bestehen bezüglich der Nutzung neuer Repräsentationsformen und Vertriebskanäle nicht nur finanzielle Defizite zur Beschaffung der notwendigen digitalen Infrastrukturen, sondern auch personelle Engpässe zur konzeptionellen Gestaltung und Umsetzung in der digitalen Transformation. Analog zur Entwicklung in anderen Branchen, etwa der bereits stark vernetzten Automobilindustrie, kann die Digitalisierung als Katalysator der überbetrieblichen Kooperation wirken. Die verstärkte Zusammenarbeit mit weiteren spezialisierten Dienstleistern im Bereich der digitalen Medienproduktion oder des digitalen Marketings bietet Kleinverlagen die Möglichkeit einerseits ihre Defizite zu kompensieren und andererseits ihre Kernkompetenzen beizubehalten