Managing diversity

Diversity Management - zum Hintergrund Die Wurzeln des Diversity Managements gehen auf die Human-Rights-Bewegung in den USA der fünfziger und sechziger Jahre zurück. Die US-amerikanische Bürgerrechtsbewegung protestierte gegen vorherrschende Diskriminierungen und setzte sich für mehr Gerechtigkeit ein. Neben ethisch-moralischen Aspekten führten in den 1980er Jahren in den USA auch gesetzliche Verpflichtungen zu mehr Chancengleichheit, insbesondere auf dem Arbeitsmarkt. In diese Zeit fällt auch die Entwicklung von Diversity-Management-Konzepten, die inzwischen nicht nur in den USA verbreitet sind und in unterschiedliche gesellschaftliche Sektoren Einzug gehalten haben. In Deutschland wurde der Diversity Management Ansatz ab Mitte der 1990er Jahre im wissenschaftlichen Diskurs aufgegriffen. Gleichzeitig wurden erste Beratungen im Rahmen der Personal- und Organisationsentwicklung angeboten und Diversity Management in einigen großen Unternehmen umgesetzt. Für die Zukunft wird insbesondere aufgrund des demographischen Wandels und der zunehmenden Internationalisierung von einer Bedeutungszunahme des Diversity Managements ausgegangen

Mobilitäten des universitären wissenschaftlichen Mittelbaus

Das Universitätssystem ist durch ein hohes Maß an Fluktuation bei gleichzeitig harter Selektion gekennzeichnet. Für die wissenschaftlichen Mitarbeiter/innen geht dies mit unsteten Beschäftigungsverläufen und unberechenbaren Berufsperspektiven einher, kurz mit fragilen ›Wissenschaftskarrieren‹. Dies sind zwar tradierte Strukturmerkmale, gegenwärtig breitet sich jedoch eine Beschäftigungsvariante aus, die wir mit dem Begriff passagere Beschäftigung erfassen. Sie betrifft vor allem das befristet eingestellte wissenschaftliche Personal – mit unterschiedlicher Ausprägung von Beschäftigungszeiten, Mobilität und wissenschaftlicher Identifikation. Von der Wissenschaft fasziniert und passager in ihr beschäftigt zu sein, konstituiert ein Spannungsverhältnis, nämlich zwischen den ›schönen‹ Versprechungen der wissenschaft­lichen Arbeit und den strukturell befristeten Beschäftigungsbedingungen. Profession und Organisation driften auseinander (Schimank 2002; Heintz et al. 2004). Für anhaltend ambitionierte junge Wissenschaftler/innen folgt aus den konkurrierenden Anforderungen, dass sie sich einen ›perfekten Lebenslauf‹ konstruieren müssen. Dem Beitrag liegt eine empirische Untersuchung zum universitären Drop-out sowie kontrastiv eine Interview-Studie mit Wissenschaftler/innen der MINT-Fächer zugrunde. Auf der Basis einer Online-Befragung und der Auswertung der Personalstanddaten von 16 Universitäten werden Einblicke in Vertragsbiographien sowie unterschiedliche intra- und intersektoralen Mobilitätsformen vorgestellt und an Hand von Fallanalysen Konstruktion und Folgen dieser Entwicklung aufgezeigt – u.a. hoher Leistungs- und Konkurrenzdruck, wachsende Mobilitätsanforderungen, Zukunftssorgen, aber auch wie der Umgang mit strukturellen Ambivalenzen und Widersprüchlichkeiten gelingen kann. Die zentralen Thesen lauten: 1. Insbesondere für Frauen ist für eine gelingende Wissenschaftskarriere die Nutzung zusätzlicher Ressourcen und eine vielfältige Unterstützung aus dem Privatbereich unabdingbar – vor allem wenn sie Kinder haben (wollen). 2. Ein Ausstieg aus der Universität kann auch bei schwierigen Rahmenbedingungen als Chance identifiziert werden, aber Attraktivität des Wissenschaftssystems und Flexibilität der Wissenschaftler/innen zeigen sich in einer relativ hohen Rückkehrmobilität (24%) bzw. Ambition auf eine Rückkehr und Hochschulkarriere