SUCCESS CONCEPT ANALYSIS APPLIED TO THE INFORMATION TECHNOLOGY PROJECT MANAGEMENT

This study evaluates the concept of success in project management that is applicable to the IT universe, from the classical theory associated with the techniques of project management. Therefore, it applies the theoretical analysis associated to the context of information technology in enterprises as well as the classic literature of traditional project management, focusing on its application in business information technology. From the literature developed in the first part of the study, four propositions were prepared for study which formed the basis for the development of the field research with three large companies that develop projects of Information Technology. The methodology used in the study predicted the development of the multiple case study. Empirical evidence suggests that the concept of success found in the classical literature in project management adjusts to the environment management of IT projects. Showed that it is possible to create the model of standard IT projects in order to replicate it in future derivatives projects, which depends on the learning acquired at the end of a long and continuous process and sponsorship of senior management, which ultimately results in its merger into the company culture

Gestão do Sistema de Saúde do Município de São Paulo com Base nos Parâmetros de Avaliação do PMAQ-AB: Estudo de Casos na Microrregião de Cidade Tiradentes

A garantia da qualidade da atenção à saúde é um dos principais desafios do SUS. Para gerenciar a qualidade dos serviços da Atenção Básica o Ministério da Saúde implantou no ano de 2011 o Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica (PMAQ-AB).O objetivo desta pesquisa foi avaliar como esta o processo de adesão ao PMAQ pelos gestores das Unidades Básicas de Saúde na microrregião de Cidade Tiradentes no município de São Paulo.O método utilizado foi um estudo descritivo e exploratório, estudo de caso, com abordagem qualitativa, desenvolvido entre outubro e novembro de 2013 por meio de entrevistas semiestruturadas com 03 gestores da microregiãoproposta no objetivo deste estudo.Os dados coletados foram analisados pelo método de análise temática, uma das modalidades da análise de conteúdo, através das etapas de leitura e exploração do material, criação de categorias e articulação delas com referenciais teóricos. Todos os entrevistados afirmam que o PMAQ foi aderido há pelo menos 1 ano, os questionários de avaliação interna haviam sido preenchidos no ano de 2012 e repetidos no segundo semestre de 2013. Observado que os pré-requisitos propostos pelo programa foram cumpridos, as equipes foram sensibilizadas e capacitadas e mudanças nos processos de trabalho foram implementadas para adequação ao PMAQ. Conclui-se que apesar da implantação formal do programa os gestores não utilizam o mesmo como ferramenta de gestão da qualidade em suas unidades e não relacionam as mudanças ocorridas à adesão.DOI: 10.5585/rgss.v2i2.8

Mídias Sociais e Negócios: Um Estudo Delphi

Firms, in order to achieve their consumer’s target, resort to communications tools and online interactions, such as social media. In this study, we propose to comprehend how firms will adopt and utilize social media in Brazil in 2015. In order to assess a scenario we employ the delphi method, in which twelve specialists were interviewed. Based on their responses, the results show that there is a rising trend, that is, firms tend to adopt and increasingly use social media as a networking tool, as publicity and as a sales channel. We conclude with suggestions for future research.Como Empresas, Paragrafo chegarem Ao Seu Público, recorrem a Atuais Ferramentas de Comunicação e Interação on-line, Como mídias Como Sociais. Neste Artigo pretendemos entendre se, e de que forma, Como Empresas adotarão e utilizarão Como mídias Sociais no Brasil em 2015. Para traçar este Cenário usamos o Método Delphi. Entrevistamos doze Especialistas e, NAS SUAS com base de de respostas por e Documentação em Secundária, elaborámos de o Cenário. Os Resultados mostram Uma Evolução Crescente, OU SEJA, Como Empresas tenderão a adotar e USAR Cada Vez Mais Mídias Sociais Como, Como Uma Ferramenta de Relacionamento, Divulgação da Empresa e canal de vendas. concluimos o Artigo com Sugestões Paragrafo Pesquisas Futuras. DOI: 10,5585 / riae.v12i1.196

Os efeitos da pandemia de Covid-19 sobre as organizações: um olhar para o futuro

El año 2020 comenzó como cualquier otro. Todos teníamos ideas, proyectos y objetivos que cumplir que fueron afectados por la pandemia, desencadenada a raíz del COVID-19, y por las consiguientes crisis económicas, políticas y sociales producidas en todo el mundo.En el ámbito empresarial, la mayoría de las empresas han tenido que dejar de lado sus planes estratégicos de 2020 para adaptarse a la crisis con estrategias emergentes. Los gobiernos, siguiendo estrategias muy diferentes, buscaron dar respuestas a su población y sus propios problemas económicos. En el sector educativo también hubo que adaptar las estrategias de enseñanza y aprendizaje y las escuelas y universidades enfrentaron el desafío de implementar planes 100% virtuales. Actualmente, los investigadores en gestión estratégica enfrentan el desafío de desarrollar estudios objetivos ante las estrategias emergentes y de corto plazo que se desarrollaron en estas áreas.Una publicación reciente de Cadernos de Regionalismo ODR (2020), abordó cómo la pandemia fue tratada por comunidades internacionales de todo el mundo, como la Unión Europea y el Mercosur, entre otras, y cómo el regionalismo podría o no contribuir a enfrentar la pandemia. En este estudio, las regiones se dividieron en: casos cooperativos, casos semi-cooperativos y casos no cooperativos. Los resultados muestran que donde no hubo articulación, el número de muertes e infecciones por la pandemia fue mayor, como por ejemplo, en los países miembros del Mercosur, ya que no se formaron grupos especializados de forma articulada sanitariamente para enfrentar la pandemia como problema central.En el ámbito académico, debemos intentar contribuir analizando cuáles han sido los efectos y desafíos de la pandemia de Covid-19 en las organizaciones, así como las buenas prácticas para el futuro. Por ello, en este editorial pretendemos abordar los cambios que están atravesando las instituciones mundiales ante la crisis de los últimos meses, observando las interconexiones económicas internacionales. Sin pretender agotar el tema, este editorial analiza los efectos de la pandemia en el mundo y los desafíos de las organizaciones ante la crisis.Efectos de la pandemia en el mundoEstamos finalizando el 2020 con muchas suposiciones y expectativas, y poca certeza sobre la magnitud de lo que realmente fue la crisis generada por la pandemia de Covid-19 para las organizaciones y la economía mundial. Las consecuencias de la pandemia y el aislamiento social, nunca vivido por la población mundial de este siglo, trajeron cambios que traspasaron las fronteras nacionales. Se estima que la pandemia de Covid-19 afectó a la economía global en 90 trillones, siendo considerada la peor crisis de los últimos 100 años (Jackson, Weiss, Schwarzenberg & Nelson, 2020). América Latina fue la región más afectada. Luego de unos años de reducido crecimiento económico, las naciones americanas se encontraron al borde de aplicar procedimientos radicales de aislamiento social, que impactaron la oferta de bienes y servicios, especialmente en el sector turístico. La presión de las instituciones nacionales varió en intensidad, desde muy rígida en Perú hasta leve en Uruguay, incluyendo diferencias entre estados o provincias, como en el caso de Brasil (Banco Mundial, 2020).Los efectos de la crisis se sintieron rápidamente en varios países, pues en el corto plazo, el sector consumidor es el que más contribuye al crecimiento económico. Las consecuencias de la interrupción total o parcial de las actividades productivas generaron impactos que se reflejarán en el largo plazo, siendo que para algunos países la crisis económica será más profunda y duradera que para otros. Según Abhijit Surya, analista de Economist Group (2020), se espera que Chile y Uruguay se recuperen más rápido que otros países latinoamericanos, lo que probablemente tardará hasta 2024 en reequilibrar su economía. Según el Banco Mundial, se pronostica que el Producto Interno Bruto (PIB) de América Latina caerá un 7,9%, mientras que la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) estima una reducción del 6% del PIB mundial y una caída del 7,6% en el caso de una segunda ola de pandemia a finales de 2020 (OCDE, 2020).En algunos países, los gobiernos han asegurado una proporción de los ingresos salariales para los empleados obligados a tomarse licencia o han ampliado sus sistemas de pensiones para ayudar a los trabajadores recién despedidos o propietarios de pequeños negocios (Cowling, Brown y Rocha, 2020). Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el estímulo fiscal fue de US 982 mil millones, siendo US$45 mil millones en países de ingresos bajos y US$ 937 mil millones en países de ingresos medios bajos. Aunque de fundamental importancia, estas acciones no pueden compensar la falta de generación de ingresos para empresas y personas. Los gobiernos tienen una capacidad de asistencia y financiación limitadas, imposibilitando la completa cobertura y asistencia de la fuerza laboral y de emprendedorismo nacional. Innumerables pequeñas empresas se han visto afectadas y millones de personas han perdido su empleo (OIT, 2020).Además de la crisis sanitaria, se derivó una crisis política en algunos países, que trajo aún más inseguridad a las personas e inestabilidad en el sistema comercial y financiero, impactando negativamente en las bolsas de valores, paralizando los sistemas de producción, generando colapso del consumo y una grave crisis económica (OCDE, 2020). Como resultado del nuevo escenario, se impusieron muchos cambios a las organizaciones, los más impactantes fueron: interrupción de negocios, daños a instituciones antiguas y tradicionales, impactos en cadenas de suministro nacionales e internacionales, daños al capital tecnológico e innovador, comprometimiento de networks y flujos de conocimiento (Zahra, 2020).Este evento de gran impacto negativo sacó a la luz los problemas económicos, políticos, sociales y de gestión de organizaciones y naciones, poniendo a prueba la capacidad de solvencia de las instituciones. En la encuesta de Cowling, Brown y Rocha (2020) en Reino Unido, se encontró que el 8,6% de las empresas enfrentaron la crisis sin reservas financieras y solo el 39% ahorró recursos para una crisis en los últimos 5 años, lo que indica que el 61% puede quedarse sin efectivo. También se encontró que las microempresas, la categoría empresarial dominante en las economías desarrolladas o subdesarrolladas, eran las que tenían más probabilidades de estar representadas en la clasificación de riesgo inmediato y de mediano plazo. El riesgo inmediato está relacionado con la falta de liquidez, mientras que el riesgo medio significa que no hay evidencia de acumulación de reservas de efectivo. Estos problemas aún pueden agravarse por la falta de activos físicos y tangibles que se puedan utilizar como garantía para la toma de préstamos (Coco, 2000).El impacto del virus puede tener repercusiones potenciales en los mercados financieros, con una mayor reducción de la confianza y una reducción del crédito. Estos impactos afectan a grandes y pequeñas empresas, sin embargo, el efecto sobre las Micro y Pequeñas Empresas (MPEs) es más severo. Una investigación del Banco de la Reserva Federal de Nueva York de los Estados Unidos sugiere que el 50% de las pequeñas empresas operan con menos de 15 días de reserva de efectivo y que incluso las MPEs saludables tienen reservas de efectivo de menos de dos meses. En todos los países de la OCDE, las MPEs representan la gran mayoría de las empresas y puestos de trabajo, sin embargo, en las regiones y sectores que más han sentido los impactos de la crisis, la prevalencia de MPEs es aún mayor (OCDE, 2020).Considerando los eventos en curso resultantes de la crisis de salud, que desencadenó en disputas comerciales, la cadena de suministro global da señales de que puede sufrir cambios con respecto a la reubicación de China a otros países como India, Vietnam, Camboya, países africanos e internalización de las cadenas productivas para Europa, Estados Unidos, Japón y Medio Oriente. De confirmarse estas hipótesis, seguramente cambiarán los estándares de internacionalización de los emprendimientos, como la ubicación de los negocios, los socios comerciales, la red colaborativa, las cadenas de suministro y de valor y las formas de obtención de recursos. La decisión de invertir en su propio territorio o en países vecinos puede iniciar el proceso de desglobalización (Zahra, 2020).A pesar de la creciente tendencia de las empresas a regresar a sus países de origen, y la búsqueda de la regionalización, con la conquista de mercados más cercanos y estables, algunos países en desarrollo, como Brasil, por ejemplo, realizan grandes esfuerzos para ingresar a la OCDE (Brasil, 2020), además de liderar el acuerdo comercial entre Mercosur y la Unión Europea y el acuerdo de la Asociación Europea de Libre Comercio (AELC), que incluye a Suiza, Noruega, Islandia y Liechtenstein. Si se establecen las alianzas, con grandes posibilidades de concretarse con el apoyo de la presidencia del Consejo de la Unión Europea, los países del Mercosur tenderán a iniciar una política de internacionalización para capacitar a sus empresas, para la exportación directa o indirecta a otros países. Brasil también albergará una de las cuatro oficinas de la Organización Mundial del Turismo (OMT) en el mundo, factor que debe contribuir al desarrollo del turismo en América Latina (Agência Brasil, 2020).Considerando que países con economías importantes, como Europa, Japón, Medio Oriente e India, están incentivando a las empresas a relocalizar sus inversiones, cambiando la geografía económica de las cadenas globales, surgen oportunidades para economías en países emergentes. Por tanto, existe una necesidad urgente de atraer, promover y retener la inversión para la exportación (Gasser, 2020). No solo porque el acuerdo comercial más grande del mundo, la Asociación Económica Regional Integral (RCEP, por sus siglas en inglés), se celebró recientemente (noviembre de 2020) en Hanói, entre diez miembros de la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático, además de China, Japón, Corea del Sur, Australia y Nueva Zelanda, y prevé la eliminación de aranceles de importación para los próximos 20 años. Estas naciones representan casi un tercio de la población mundial y el 29% del PIB mundial (Smith, 2020). Así, el camino de la regionalización de cadenas, desde el fortalecimiento de bloques económicos entre países y el avance de acuerdos comerciales en cadenas regionales, incrementa las oportunidades exportadoras para los pequeños y medianos empresarios, quienes conforman la gran masa de sustento empresarial en los países menos desarrollados.Desafíos de las organizaciones ante la crisisEn muy poco tiempo, las organizaciones necesitaban crear métodos y herramientas para adaptarse al nuevo contexto. Muchas empresas comenzaron a realizar sus actividades de forma remota. Implementar el home office fue la forma de cumplir con los protocolos de seguridad y protección de la salud pública. Resulta que muchas organizaciones enfrentaron dificultades porque sus empleados no estaban familiarizados con las tecnologías, o porque muchas empresas carecen de la viabilidad para promover el trabajo remoto. El lockdown adoptado repentinamente en la mayoría de los países dejó a las organizaciones sin un plan de contingencia para la continuidad del funcionamiento. La pandemia también generó mucho ruido debido a las barreras de comunicación, que por falta de adecuación y claridad no se pudo instruir adecuadamente a los empleados (Joshi, Bhaskar & Gupta, 2020).Nunca las personas han tenido que ejercitar la resiliencia y generar nuevas competencias de manera tan acelerada, al tener que satisfacer demandas adicionales de tiempo para educar y cuidar a sus hijos, al mismo tiempo en que empezaron a realizar su trabajo de forma remota. Se instó a otros trabajadores de sectores considerados esenciales, como salud y asistencia social, seguridad y algunos del sector mayorista y minorista a seguir trabajando durante el período de aislamiento social, pasando por otro tipo de desafío, como el sentimiento de inseguridad ante la amenaza que se presentó. Las experiencias de las personas que han adoptado el teletrabajo y las nuevas tecnologías que se han transformado en uso común pueden proporcionar el punto de inflexión para cambios en la forma en que trabajamos (Blundell, Costa Dias, Joyce & Xu, 2020). Es cierto que los nuevos hábitos sustituirán a las viejas costumbres y las antiguas prácticas darán paso a procedimientos modernos, conectados a herramientas digitales y nuevas soluciones tecnológicas.En el sector privado en general, las personas respondieron más rápidamente a los estímulos, sin embargo, la pandemia requirió respuestas inmediatas de todas las instituciones, incluyendo las del sector público, relegando a segundo plano el orden y el status quo que había prevalecido hasta entonces (Pilkington & Kumar, 2020). Estas transformaciones también fueron responsables por externalidades positivas, como, por ejemplo, la adopción de plataformas digitales de gestión de información para reemplazar el uso de documentos financieros físicos. Estas innovaciones han generado relaciones comerciales más eficientes y seguras (Alabdullah, Ahmed & Nor, 2020). De la misma forma, las empresas empezaron a utilizar plataformas de entrenamiento para sus empleados, quienes obtenían beneficios al poder mantener el equilibrio entre la vida personal y profesional, trabajar en horarios flexibles y ahorrar en desplazamientos. Las empresas, por otro lado, se beneficiaron con la reducción de costos y el aumento de la productividad de los empleados (Joshi, Bhaskar & Gupta, 2020).En la encuesta realizada por el Servicio Brasileño de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas (SEBRAE) con 6.080 MPEs brasileñas, se verificó que varias de ellas realizaron cambios en sus procesos operativos, realizando entregas o servicio on-line (41,9%), adaptando la estructura para asistencia en tiempo reducido (41,2%), o por home office (15,3%), con rotación de empleados (21,6%), o en el sistema drive thru (5,9%) (SEBRAE, 2020). Considerando el universo de 17,2 millones de MPEs, 5,3 millones de ellas cambiaron su forma de trabajar durante el período pandémico, y estos cambios pueden volverse permanentes a partir de las nuevas necesidades emergentes. Si bien 522,7 mil empresas han cerrado sus actividades en Brasil (IBGE, 2020a), para el 37,9% de los empresarios que participaron de la encuesta del IBGE (2020b), el impacto de la pandemia se evaluó como pequeño o no significativo, y el 28,6% identificó efectos positivos de la pandemia en sus negocios.En cuanto a las respuestas de las empresas a las presiones ambientales, el análisis señala que algunas empresas estaban mejor preparadas para mitigar el impacto de la crisis. Estas empresas diversificaron las cadenas de suministro, redujeron los riesgos relacionados con la oferta al obtener insumos de diversas fuentes, establecieron relaciones sólidas con los proveedores, con el objetivo de reducir la dependencia de un solo proveedor, además de acumular inventarios como protección contra la interrupción de suministros. En la misma línea, desarrollaron agilidad en sus redes de producción y distribución para rápidamente reconfigurar y mantener el suministro para la demanda global, e invirtieron en la planificación de la cadena de suministros y en soluciones de control para prever y responder a los problemas de la cadena de suministro (Deloitte, 2020).Por otro lado, hay empresas que dependen de un solo proveedor de productos esenciales, que en algunos casos puede protegerlos de un choque, pero en otros puede hacerlos vulnerables, especialmente si esos proveedores se encuentran en una zona de infección (OCDE, 2020). Estas empresas no tienen suficiente visión en toda la cadena de suministro para ver sus riesgos, no tienen los sistemas para comprender el estado de su inventario, para proyectar desabastecimientos de materiales directos y optimizar la producción, o para proyectar falta de inventario de productos acabados para optimizar la asignación de clientes, y no cuentan con redes logísticas flexibles para asegurar un flujo de mercancías de forma rentable (Deloitte, 2020).Aunque muchas empresas tienen dificultades para mejorar sus procesos, varias de ellas dependen de la inversión y de un entorno externo favorable al emprendimiento. Las empresas ubicadas en países en desarrollo necesitan el aporte de sus gobiernos para corregir fallas estructurales, regulatorias, tributarias, de promoción y de incentivos económico-financieros, que permitan la actividad empresarial tanto en territorio nacional como internacional. Para que las MPEs puedan exportar, el apoyo a la digitalización y a la internacionalización es fundamental, ya que todas las economías desarrolladas han digitalizado completamente sus operaciones. El fortalecimiento del e-commerce y del marketing digital puede ser el primer paso para la internacionalización de estas empresas (Gasser, 2020; Thorstensen, 2020).Pero el camino hacia la conquista de los mercados externos requiere estrategias consistentes. La construcción de la imagen de la empresa y el producto asociado a la calidad y conformidad generan la credibilidad necesaria para ingresar a mercados que antes eran más resistentes a los nuevos entrantes. Con el cambio de los mercados globales, los grandes países compradores están más abiertos y receptivos. Sin embargo, son necesarios una serie de requisitos, tales como: a) precios atractivos (para ello es necesario la reducción de tarifas), b) ajustes a las barreras técnicas y sanitarias (adecuación a las normas), c) políticas de sostenibilidad (sellos verdes), d) convergencia regulatoria (unificación de acreditaciones para aceptación en los países compradores más exigentes). Finalmente, es necesario crear una cultura exportadora, donde exista cooperación entre empresas, gobierno y sociedad, para promover y desarrollar el ecosistema de internacionalización y exportación.Con la dinámica cambiante de los mercados globales, surge la oportunidad para que nuevos países entren en las cadenas de producción y comercio globales. Sin embargo, es necesario observar las cadenas de valor priorizadas en cada mercado. Grandes compradores como la Unión Europea valorizan certificaciones como ISO, economía circular (verde) y la digitalización de operaciones. Los países asiáticos han adoptado la digitalización total y, a pesar de haber formado el bloque comercial más grande del mundo, que cubrirá el 40% de todas las relaciones comerciales entre esos países y agregados, todavía hay oportunidades para que las empresas de los países en desarrollo negocien con estos países (Thorstensen, 2020).De todos modos, poco a poco vamos percibiendo las reacciones del mercado e incluso cierto optimismo sobre el futuro por parte de las organizaciones que han resistido a la crisis (Nery, 2020). Aunque muchos de ellos todavía sienten los reflejos, las últimas encuestas de la OCDE (2020) muestran una mejora en la confianza de los emprendedores de todo el mundo. En este nuevo escenario, lo que debe prevalecer es la búsqueda de información y asimilación de los cambios económicos, políticos, sociales, ambientales, técnicos y tecnológicos, combinados con esfuerzos por respuestas rápidas y adaptaciones organizacionales emergentes.ConclusionesEl año 2020 se desarrolló no solo con una plaga en el ámbito de la salud, sino también con incertidumbres y preocupaciones que oscurecieron las posibilidades de planificar y ejecutar estrategias a largo plazo en muchas empresas, gobiernos, organizaciones educativas y centros de investigación. Así, nos deja con la sensación de haber enfrentado una situación difícil e inesperada, de la que, aún hoy, no se puede estimar con certeza su impacto económico, político y social futuro. Sin embargo, tuvimos que aprender, muchas veces por la fuerza, y la resiliencia apareció como una habilidad inestimable para los individuos y las organizaciones.La falta de certeza con la que visualizamos el año de 2021 seguirá la adaptación y las estrategias de respuesta rápida en todas las áreas de nuestras vidas. Las empresas tendrán que seguir navegando en las crisis económicas de las diferentes regiones del mundo, intentando descontinuar áreas y mercados no rentables para promover otros económicamente atractivos. Dependiendo de las políticas públicas a priorizar, los gobiernos las acompañarán o las enfrentarán en un intento por mantener su estabilidad política, económica y social en niveles aceptables. En los países iberoamericanos, donde la cercanía y la sociabilidad con otras personas es un aspecto importante de la vida personal y social, el impacto del home office, el distanciamiento social y la soledad se notará a corto o medio plazo.La Revista Iberoamericana de Estrategia (RIAE), con el número especial dedicado a la crisis pandémica, que se divulgará en el próximo año, espera contribuir al proporcionar una mejor comprensión de cómo, en qué condiciones y en qué medida la crisis influyó y seguirá influyendo a las organizaciones. De esta forma, el equipo editorial espera poder acompañar a nuestros lectores de las áreas empresariales y académica para aportar nuevas ideas y discusiones frente a los retos futuros que se presentarán en el ámbito estratégico.O ano de 2020 começou como qualquer outro. Todos nós tínhamos ideias, projetos e objetivos a cumprir que foram afetados pela pandemia, desencadeada como resultado do COVID-19, e pelas consequentes crises econômicas, políticas e sociais produzidas em todo o mundo.Na área de negócios, a maioria das empresas teve que deixar de lado seus planos estratégicos de 2020 para se

Cortar ou investir? Ações estratégicas para enfrentar a crise provocada pela Covid-19

A Revista Ibero-Americana de Estratégia tem se mostrado em sintonia com a atual crise provocada pela COVID-19 e os impactos causados tanto na pesquisa como nas organizações. No editorial da edição anterior sugerimos temas de pesquisa bem como as diretrizes éticas que os pesquisadores devem adotar ao pesquisar os efeitos da pandemia. Nesse editorial, nosso foco está em entender como historicamente as empresas responderam a períodos de crise e de que forma essas experiências podem direcionar as empresas para o enfrentamento da crise COVID-19.Pouca pesquisa tem sido realizada sobre estratégias que podem ajudar as empresas a sobreviverem a uma recessão, progredirem durante uma recuperação de crescimento lento e estarem prontas para vencer quando os bons tempos retornarem (Gulati, Nohria, & Wohlgezogen, 2010). Isso nos remete à necessidade de compreendermos quais ações as empresas podem empreender para responder efetivamente aos períodos de crise, visto que os estudos no campo da estratégia estão mais focados aos períodos de crescimento. Crise provocada pela COVID-19 e o impacto nas empresasAo longo da história, as economias têm experienciado crises de várias naturezas, essas crises têm em comum o potencial devastador individual, social, econômico e natural, como o colapso de empresas e indústrias, perdas massivas de empregos, precariedade e danos naturais (Wenzel, Stanske, & Lieberman, 2020). A crise provocada pela COVID-19 exigiu dos governos medidas severas de isolamento social, que consequentemente ameaçaram a sobrevivência das empresas em todo o mundo. Dentre os diversos setores afetados, destacam-se: o setor aéreo, varejo, turismo, esportes e eventos (Krishnamurthy, 2020).No Brasil, dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2020) sobre o impacto da Covid-19 apontam que em 2020, até a segunda quinzena do mês de agosto, 47,6% das empresas haviam tido dificuldades de acesso aos fornecedores de insumos e matéria-prima, prejudicando consideravelmente suas atividades. Sobre a capacidade de honrar os compromissos, 44,9% passaram por problemas financeiros para pagamentos relativos aos tributos, fornecedores, salários, aluguéis e energia elétrica. Apesar da crise provocar, em algumas situações, certa inércia organizacional, os dados do IBGE apontam que mesmo com as adversidades provocadas pela pandemia, 30,6% das empresas adotaram algum tipo de medida, como: passou a comercializar novos produtos ou serviços; alterou o método de entrega, com a entrada no e-commerce; adiou o pagamento de impostos; conseguiu linha de crédito emergencial para pagamento da folha salarial; adotou trabalho domiciliar; antecipou férias dos funcionários; realizou campanhas de informação e prevenção; e adotou medidas de higiene. Isso mostra que as empresas realizaram algum tipo de movimento para reagir à crise, porém eles se caracterizam mais como ações emergenciais, sinalizando a necessidade da adoção de ações estratégicas mais planejadas e efetivas.Como as empresas experienciam as crises? Encontrar a estratégia adequada para as empresas é sempre desafiador e quando se trata de um período de turbulência esse desafio toma proporções mais complexas. Durante uma recessão, as empresas enfrentam um dilema entre investir para aproveitar as oportunidades emergentes ou reter os recursos financeiros para se proteger contra a crise (Nason & Patel, 2016). Há uma forte tendência de as empresas recorrerem a ações de retrenchment, que se refere a ações de recuperação de curto prazo orientadas para a eficiência, como downsizing, redução de custos, venda de ativos e desinvestimento de negócios. No entanto, alguns estudos têm mostrado uma ação inversa a essa, sendo investir uma alternativa para lidar com a crise.Mann e Byun (2017) analisaram as estratégias de retrenchment e investimento dos varejistas nos EUA em resposta à Grande Recessão nos anos compreendidos entre 2008 a 2011 e encontraram mais relatos de investimento do que retrenchment. Nesse estudo foram observados: fechamentos de lojas e falências como estratégias de retrenchment; e a expansão de mercado, desenvolvimento de produtos, desenvolvimento de serviços, aquisições, parcerias estratégicas e responsabilidade social corporativa como estratégias de investimento. O estudo constatou que os varejistas que conseguiram equilibrar os esforços de retrenchment com as oportunidades de investimento estavam melhor posicionados para enfrentar a recessão, incluindo exemplos de sucesso de empresas como Starbucks, Macy's e Walmart. Por exemplo, a Starbucks explorou os recursos existentes leiloando ativos não essenciais, fechou lojas e, simultaneamente, investiu em energia renovável e explorou novas oportunidades de investimento, abrindo quase 1000 lojas no exterior.A recessão também pode ser um bom momento para empreendedores desenvolverem novas formas de fazer as coisas, estimulando a adoção de novas tecnologias, segundo defende o estudo sobre a crise financeira global de Hausman e Johnston (2014). De acordo com esse estudo, a história apoia a noção de que o aumento da pressão econômica geralmente alimenta soluções criativas que estimulam o crescimento econômico, por exemplo, a grande depressão da década de 1930 foi uma das épocas mais produtivas do século XX. Durante esse tempo, as pessoas adotaram muitas das tecnologias desenvolvidas na década de 1920 para alcançar melhor produtividade. Possíveis ações para o enfrentamento da crise Vimos que as empresas que combinaram redução de custos e investimento promoveram uma melhor resposta à crise. Gulati, Nohria e Wohlgezogen (2010) defendem que as empresas que dominam o equilíbrio entre cortar custos para sobreviver hoje e investir para crescer amanhã, a partir de uma combinação de movimentos defensivos e ofensivos, têm ganhos após uma recessão. Esses autores classificaram as abordagens de gerenciamento das empresas durante a recessão em quatro tipos: empresas com foco na prevenção, as quais fazem movimentos principalmente defensivos e estão mais preocupadas do que seus concorrentes em evitar perdas e minimizar os riscos de declínio; empresas com foco em promoção, as quais investem em movimentos ofensivos; empresas pragmáticas, as quais combinam movimentos defensivos e ofensivos; e por último empresas progressistas, as quais atingem uma combinação ideal de defesa e ataque. Portanto, a adequação entre os cortes necessários para a manutenção das operações e os investimentos para o aproveitamento das novas oportunidades de negócio podem ser a saída para o enfrentamento do período de crise.Em uma edição especial, publicada no Strategic Management Journal, Wenzel, Stanske e Lieberman (2020) discutiram artigos que fornecem insights sobre as possíveis respostas estratégicas das empresas à crise, tendo identificado quatro tipos de respostas: 1- Saída, em algumas situações a empresa pode encerrar suas atividades como resposta à crise, o fechamento da empresa pode ser nesse caso uma solução; 2- Retrenchment, apesar de ser apontada como uma estratégia bastante utilizada, os autores chamam atenção para a necessidade de respostas alternativas a essa, visto que o retrenchment pode causar a erosão dos recursos, especialmente quando uma crise dura por um longo período de tempo. Sua adoção sem um planejamento pode provocar mudanças bruscas e inapropriadas para o negócio; 3- Perseverar, essa ação pode apresentar uma aparente zona de conforto diante da crise e contribuir para sustentar a sobrevivência da empresa no médio prazo. No entanto, será difícil, senão impossível, implementar respostas satisfatórias se uma crise durar muito tempo; 4- Inovação, a realização da renovação estratégica pode ser uma resposta efetiva à crise.De fato, a inovação tem se apresentado como uma possível alternativa para as empresas enfrentarem a natureza complexa da crise desencadeada pela COVID-19. Nações em todo o mundo se voltaram para iniciativas sociais que refletem os princípios de inovação social. Com seu caráter colaborativo, a inovação social pode ajudar a construir um futuro mais participativo e inclusivo. Ações neste sentido podem auxiliar tanto para a melhoria do desempenho econômico como no atendimento de demandas da sociedade (Pol & Ville, 2009).Além das ações apontadas, as empresas devem considerar o cuidado com a saúde, a qual se tornou parte integrante das atividades e o home office que tem se apresentado como uma opção para a redução de custos (Krishnamurthy, 2020). É importante destacar que a implementação de toda e qualquer resposta à crise vai depender da agilidade com que as empresas irão responder. O desenvolvimento de práticas, técnicas e métodos de trabalho que permitam respostas rápidas devem ser ações consideradas no direcionamento dos negócios, assim como a adoção de mecanismos que facilitem a adaptabilidade organizacional às complexas demandas sociais, interesses divergentes e cenários incertos (Janssen & van der Voort, 2020).A crise é uma adversidade ambiental, porém ela pode ser propulsora para novos negócios, processos, produtos ou serviços. Para isso, as empresas demandam direcionamento estratégico, onde o conselho, a governança e os gestores exercem papel central. Enquanto as equipes gerenciais se concentram em tomar decisões rápidas para proteger os funcionários, atender as necessidades dos clientes e se comunicar com os stakeholders, os conselhos precisam equilibrar decisões de resposta à crise, com o pensamento além dos desafios imediatos (Hirt, Huber, Lund, & Spielmann, 2020). Esperamos que esse editorial, além de ter apontado possíveis ações que empresas podem adotar no enfrentamento da crise provocada pela COVID-19, também possa inspirar estudos futuros sobre o papel do conselho e dos gestores. Ampliar o debate sobre esses temas contribui para um melhor direcionamento às empresas

Strategic Leadership: Top Executives and their Effects on Organizations - Uma Resenha Crítica de Finkelstein e Hambrick

Objective of the study:  The objective in this work was to carry out a critical review by the authors on the work of Filkelstein and Hambrick entitled Strategic Leadership: Top Executives and Their Effects on Organizations. Methodology / approach: The method in this paper was an interpretive analysis. We sought to relate the elements of the original text with other academic texts and to exercise a critical attitude towards the positions and definitions of Finkelstein and Hambrick. Originality / Relevance: The high-level study has been presented as an important source of knowledge for the understanding of the strategic decisions adopted by the organizations, and Finkelstein and Hambrick compile in this book the main research on the subject. Main results: The main results were the consistency, validity of the arguments, critical originality, and depth of analysis of the theme tying with other related scientific papers. Theoretical / methodological contributions: We intend to contribute to researchers on the topics of strategic leadership and higher echelon to delve into their respective themes in order to seek to develop related research on such topics with the weights and critiques of the strengths and weaknesses of the book of origin of this work. At the end of the paper we present some suggestions that may add to the discussion of the high level psychological and methodological theory dimensions.Objetivo del estudio: este trabajo tuvo como objetivo realizar una revisión crítica por parte de los autores sobre la obra de Filkelstein y Hambrick titulada Strategic Leadership: Top Executives and Their Effects on Organizations. Metodología / enfoque: el método utilizado en este trabajo fue un análisis interpretativo, buscando relacionar los elementos del texto original con otros textos académicos y ejercer una actitud crítica frente a las posiciones y definiciones de Finkelstein y Hambrick. Originalidad / Relevancia: El estudio del alto escalón se ha presentado como una fuente importante de conocimiento para el entendimiento de las decisiones estratégicas adoptadas por las organizaciones, y Finkelstein y Hambrick compilan en este libro las principales investigaciones del tema. Principales resultados: Los principales resultados fueron la coherencia, validez de los argumentos, originalidad crítica y profundidad de análisis del tema atando con otros artículos científicos relacionados. Contribuciones teóricas / metodológicas: Este trabajo permitirá a los investigadores sobre las temáticas de liderazgo estratégico y al alto escalón profundizar en los respectivos temas con miras de buscar nuevas investigaciones relacionadas sobre tales temáticas con las ponderaciones y críticas de los puntos fuertes y débiles del libro de origen de este trabajo . Al final del trabajo presentamos algunas sugerencias que pueden añadir a la discusión de la teoría de alto escalón dimensiones psicológicas y metodológicasObjetivo do estudo: este trabalho teve como objetivo realizar uma revisão crítica por parte dos autores sobre a obra de Filkekstein e Hambrick intitulada Strategic Leadership: Top Executives and Their Effects on Organizations. Metodologia/abordagem: o método utilizado neste trabalho foi uma análise interpretativa, buscando relacionar os elementos do texto original com outros textos acadêmicos e exercer uma atitude crítica frente às posições e definições de Finkelstein e Hambrick. Originalidade/Relevância: O estudo do alto escalão tem se apresentado como uma fonte importante de conhecimento para o entendimento das decisões estratégicas adotadas pelas organizações, e Finkelstein e Hambrick compilam neste livro as principais pesquisas no assunto. Principais resultados: Os principais resultados foram a coerência, validade dos argumentos, originalidade crítica e profundidade de análise do tema amarrando com outros artigos científicos relacionados. Contribuições teóricas/metodológicas: Este trabalho permitirá a pesquisadores sobre as temáticas de liderança estratégica e alto escalão se aprofundarem nos respectivos temas com vistas a buscarem desenvolver pesquisas relacionadas sobre tais temáticas com as ponderações e críticas dos pontos fortes e fracos do livro de origem deste trabalho. Ao final do trabalho apresentamos algumas sugestões que podem acrescentar à discussão da teoria de alto escalão dimensões psicológicas e metodológicas.

Transferência de Tecnologia na Universidade Ufmg para uma Empresa Particular: Processo e Resultados

Economic growth and technological development are closely related. In this article, the   process of technology transfer developed by the UFMG (a new sole cushioning system for a footwear industry in Nova Serrana city, in Minas Gerais State) is analyzed, using a case study. The data were collected from UFMG document research and through semi-structured interviews with the principal stakeholders. The process of technology transfer from the university to Crômic was a great learning process for both institutions. It led to a better relationship between the UFMG and the productive sector, opening up opportunities for new agreements and products. The study identified some aspects that need to be improved, such as simplification of procedures, bureaucracy reduction and regulation of the Brazilian Innovation Law within the departments of the university. The case study shows how much better cooperation between university and industry can contribute to the innovation process and improve competitiveness and the development of our country in these times of economic crisis.Há uma estreita relação entre crescimento econômico e desenvolvimento tecnológico.  Neste artigo, analisa-se o processo de transferência de tecnologia desenvolvida na Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) – um novo sistema de amortecimento para solados – para uma empresa de calçados Crômic de Nova Serrana (MG), usando-se o método de estudo de caso. Os dados foram obtidos por meio de pesquisa documental realizada na UFMG e de entrevistas semiestruturadas realizadas com os principais agentes envolvidos no processo. O processo de transferência de tecnologia da UFMG para a Crômic foi um grande aprendizado para as instituições envolvidas. Esse processo permitiu um maior diálogo da universidade com o setor produtivo, além de abrir espaço para novos convênios e novos produtos. O estudo identificou também aspectos que precisam ser aprimorados: (1) simplificação dos procedimentos; e (2) redução da burocracia e a necessidade de regulamentação da Lei de Inovação no âmbito da UFMG. O caso estudado  demonstrou o quanto o aumento do processo de cooperação entre universidade e empresa pode contribuir para a inovação, competitividade e desenvolvimento nacional, especialmente em períodos de grave crise econômica

Strategic Leadership: Top Executives and their Effects on Organizations - Uma Resenha Crítica de Finkelstein e Hambrick

Objective of the study:  The objective in this work was to carry out a critical review by the authors on the work of Filkelstein and Hambrick entitled Strategic Leadership: Top Executives and Their Effects on Organizations. Methodology / approach: The method in this paper was an interpretive analysis. We sought to relate the elements of the original text with other academic texts and to exercise a critical attitude towards the positions and definitions of Finkelstein and Hambrick. Originality / Relevance: The high-level study has been presented as an important source of knowledge for the understanding of the strategic decisions adopted by the organizations, and Finkelstein and Hambrick compile in this book the main research on the subject. Main results: The main results were the consistency, validity of the arguments, critical originality, and depth of analysis of the theme tying with other related scientific papers. Theoretical / methodological contributions: We intend to contribute to researchers on the topics of strategic leadership and higher echelon to delve into their respective themes in order to seek to develop related research on such topics with the weights and critiques of the strengths and weaknesses of the book of origin of this work. At the end of the paper we present some suggestions that may add to the discussion of the high level psychological and methodological theory dimensions.Objetivo del estudio: este trabajo tuvo como objetivo realizar una revisión crítica por parte de los autores sobre la obra de Filkelstein y Hambrick titulada Strategic Leadership: Top Executives and Their Effects on Organizations. Metodología / enfoque: el método utilizado en este trabajo fue un análisis interpretativo, buscando relacionar los elementos del texto original con otros textos académicos y ejercer una actitud crítica frente a las posiciones y definiciones de Finkelstein y Hambrick. Originalidad / Relevancia: El estudio del alto escalón se ha presentado como una fuente importante de conocimiento para el entendimiento de las decisiones estratégicas adoptadas por las organizaciones, y Finkelstein y Hambrick compilan en este libro las principales investigaciones del tema. Principales resultados: Los principales resultados fueron la coherencia, validez de los argumentos, originalidad crítica y profundidad de análisis del tema atando con otros artículos científicos relacionados. Contribuciones teóricas / metodológicas: Este trabajo permitirá a los investigadores sobre las temáticas de liderazgo estratégico y al alto escalón profundizar en los respectivos temas con miras de buscar nuevas investigaciones relacionadas sobre tales temáticas con las ponderaciones y críticas de los puntos fuertes y débiles del libro de origen de este trabajo . Al final del trabajo presentamos algunas sugerencias que pueden añadir a la discusión de la teoría de alto escalón dimensiones psicológicas y metodológicasObjetivo do estudo: este trabalho teve como objetivo realizar uma revisão crítica por parte dos autores sobre a obra de Filkekstein e Hambrick intitulada Strategic Leadership: Top Executives and Their Effects on Organizations. Metodologia/abordagem: o método utilizado neste trabalho foi uma análise interpretativa, buscando relacionar os elementos do texto original com outros textos acadêmicos e exercer uma atitude crítica frente às posições e definições de Finkelstein e Hambrick. Originalidade/Relevância: O estudo do alto escalão tem se apresentado como uma fonte importante de conhecimento para o entendimento das decisões estratégicas adotadas pelas organizações, e Finkelstein e Hambrick compilam neste livro as principais pesquisas no assunto. Principais resultados: Os principais resultados foram a coerência, validade dos argumentos, originalidade crítica e profundidade de análise do tema amarrando com outros artigos científicos relacionados. Contribuições teóricas/metodológicas: Este trabalho permitirá a pesquisadores sobre as temáticas de liderança estratégica e alto escalão se aprofundarem nos respectivos temas com vistas a buscarem desenvolver pesquisas relacionadas sobre tais temáticas com as ponderações e críticas dos pontos fortes e fracos do livro de origem deste trabalho. Ao final do trabalho apresentamos algumas sugestões que podem acrescentar à discussão da teoria de alto escalão dimensões psicológicas e metodológicas.

Topic Modeling: How and Why to Use in Management Research

Objective: To exemplify how topic modeling can be used in management research, my objectives are two-fold. First, I introduce topic modeling as a social sciences research tool and map critical published studies in management and other social sciences that employed topic modeling in a proper manner. Second, I illustrate how to do topic modeling by applying topic modeling in an analysis of the last five years of published research in this journal: the Iberoamerican Journal of Strategic Management (IJSM). Methodology: I analyze the last five years (2014 to 2018) of published articles in the IJSM. The sample is 164 articles. The abstracts were subjected to a standard topic modeling text pre-processing routine, generating 1,252 unique tokens. Originality/Relevance: By proposing topic modeling as a valid and opportunistic methodology for analyzing textual data, it can shift the old paradigm that textual data belongs only to the qualitative realm. Furthermore, allowing textual data to be labeled and quantified in a reproducible manner that mitigates (or closely fully eliminates) researcher bias. Main Results:  Six topics were generated through Latent Dirichlet Allocation (LDA): Topic 1 – Strategy and Competitive Advantage; Topic 2 – International Business and Top Management Team; Topic 3 – Entrepreneurship; Topic 4 – Learning and Cooperation; Topic 5 – Finance and Strategy; and Topic 6 – Dynamic Capabilities. Theoretical/methodological Contributions: I present the state of the art of the literature published in IJSM and also show how the reader can perform their own topic modeling. The full data and code that was used are available in free open science repositories in Open Science Framework (OSF) and GitHub

RIAE - Nova equipe editorial

A Revista Iberoamericana de Estratégia (RIAE) está com novos editores. O novo editor chefe é José Eduardo Storopoli (UNINOVE) e a co-editora é Heidy Rodriguez Ramos (UNINOVE). Os esforços editoriais anteriores da RIAE, coordenados pelo editor chefe Fernando Serra (UNINOVE) e co-editores Manuel Portugal (UFLA) e Cláudia Cirani (UNINOVE), fizeram grandes avanços no posicionamento científico e também no rigor científico da revista. Em termos numéricos, a RIAE possui na base SPELL, um impacto de 5 anos (sem autocitações) de 0,298 contabilizando 109 citações.Além disso, foram publicados diversos editoriais e manuscritos sobre as nuanças e idiossincrasias do processo de publicação de um manuscrito. A coleção de editoriais, rotulados de “como publicar?”, pode ser acessada no site da RIAE e encontra-se disponível no cabeçalho de navegação. Fruto de longas e profundas discussões, “como publicar?” abrange diversos temas, tais como: a estrutura de um manuscrito (introdução, revisão de literatura, construção de hipóteses, título, resumo, palavras-chave, etc.); questões metodológicas (trabalhos qualitativos, dados secundários, bibliometria, etc.); como escolher coautores; como elaborar revisões de submissões; etapas do processo editorial; resiliência e rejeição de submissões; normas APA; e recomendações para aumentar a possibilidade de publicação de artigos, dentre outros.“Como publicar?” é utilizada por diversos professores, pesquisadores e alunos, por ser considerada um guia prático para navegar no universo de pesquisa e publicação científica. É importante frisar que “como publicar?” continuará como um importante bastião da RIAE. Nas próximas edições, os leitores poderão usufruir de novos manuscritos que serão adicionados a esta coletânea, sejam editoriais, artigos de perspectivas ou outras categorias de manuscrito.A RIAE, além da troca dos editores, também expandiu a sua equipe de editores associados, que estão espalhados no Brasil e em diversos países ibero-americanos. Atualmente, os editores associados são: Claudia Cirani (UNINOVE), Christian Falaster (FURB), Fellipe Silva Martins (UNINOVE), María Isabel Arias (UNS – Argentina), Rosiele Fernandes (UFPB), Ivano Ribeiro (UNIOESTE), Danielli Backes (UFMT), Luiz Guerrazi (ISMAT - Portugal) e Vanessa Scaciotta (ISMAT - Portugal). Cada editor associado traz competências únicas para a RIAE de expertise teórico e metodológico.Um dos grandes desafios atualmente da RIAE é sua indexação no Scopus. Este processo foi iniciado em 2019 e daremos continuidade até termos uma resposta final. Uma vez encerrado este processo, a RIAE comunicará aos seus stakeholders, além de notificar quaisquer novidades relevantes ao longo do processo.Em relação ao escopo da revista, reforçamos nossa proposta de promoção e divulgação do conhecimento na área da estratégia, nas suas diversas perspectivas e aspectos teóricos, considerando: Estratégia e Desempenho; Liderança e Governança Estratégica; Formulação e Implementação da Estratégia; Estratégia Corporativa; Perspectivas Organizacionais e Sociológicas da Estratégia; Estratégia e Cooperação; Estratégia e Inovação; Estratégia e Negócios Internacionais;  Estratégia e Empreendedorismo; e Estratégia e Marketing.A RIAE adicionou ao seu escopo científico estudos sobre o fenômeno da América Latina que possui oportunidades únicas para pesquisadores construírem e testarem teorias, além de apresentar grandes desafios sociais (Aguinis et al., 2020). Portanto, a nossa revista estimula e prioriza submissões que tenham como foco o fenômeno da América Latina. Uma segunda adição ao escopo da RIAE é a inclusão do indivíduo como unidade de análise. Isto faz com que o rol de unidades de análise declarados na missão da RIAE seja “... estuda os indivíduos, organizações, nações, mercados e sociedade em geral.” Tal adição é necessária para que a RIAE possa acompanhar a fronteira do conhecimento em estratégia, em especial, uma corrente teórica que considera o indivíduo como o principal ator da estratégia organizacional: a estratégia comportamental (Powell, Lovallo & Fox, 2011).Finalizando este editorial, apresentamos os artigos que compõem o primeiro número de 2020 da RIAE.Iniciamos esta edição com o estudo de tendências de Luis Miguel Zanin e Júlio Araújo Carneiro da Cunha, que analisou as publicações em lógicas institucionais, indicando as possibilidades de estudos futuros para este campo, a partir de um estudo bibliométrico com o uso da técnica de pareamento bibliográfico.Seguido da resenha de Simone Silva Vicente, Diego Nogueira Rafael, Nairana Radtke Caneppele Bussler, José Joaquim Filho e Rodrigo Nabarreto, que estudou a disciplina estratégia no periódico acadêmico Strategic Management Journal no período de 2007-2018, após a obra de Ramos-Rodrigues e Ruiz-Navarro (2004), por meio de um estudo bibliométrico que utilizou a técnica de co-citação.O terceiro artigo, dos autores Lucy Carolina Elizalde-Bobadilla, Francisca Rojas-Santoyo e Rafael Leonardo Ochoa-Urrego, analisou a relação da estratégia e a estrutura organizacional no âmbito da Inovação não-P&D, que considera empresas que carecem de estruturas formais de P&D, a partir de uma revisão sistemática da literatura.O quarto artigo, dos autores Edmilson Estevão da Silva, Patricia Viveiros de Castro Krakauer e Roberto Coda, identificou quais estágios do modelo de ciclo de vida organizacional (CVO) de Lester, Parnell e Carraher (2003) são pertinentes às startups brasileiras e apresenta recomendações estratégicas para cada estágio, a partir de um estudo empírico, considerando um total de 118 respostas.O quinto artigo, dos autores Adriana Verissimo Karam-Koleski, Cristiano José Castro de Almeida Cunha, Solange Maria da Silva e Eduardo Moreira da Costa, estudou as práticas de compartilhamento de conhecimento utilizadas em “Comunidades de Prática (CoPs) Multialocadas”, que precisam se valer de práticas diferenciadas para compartilhar seu conhecimento, a partir de uma revisão integrativa com consulta às bases de dados Scopus, Web of Science e SciELO.O sexto artigo, dos autores Carina Vasconcellos de Oliveira Rodriguez, Patricia Amelia Tomei e Bernardo Paraiso de Campos Serra, analisou o alinhamento pessoa-organização (Person-Organization fit ou P-O fit) e sua influência no engajamento de colaboradores, a partir de um estudo de caso em uma empresa multinacional do segmento industrial.O sétimo artigo, dos autores Allison Manoel de Sousa, Rodrigo Rengel, Januário José Monteiro e Rodrigo Malta Meurer, analisou a relação da remuneração de executivos e o risco de 61 companhias dos setores de Abatedouros; Bancos; Construção de edifícios residenciais; Geração, transmissão e distribuição de energia elétrica; Locação de Imóveis, e; Telecomunicações, entre 2011 e 2017, por meio da estatística descritiva e do modelo multivariado em painel.Encerrando a edição, o oitavo artigo, dos autores Gustavo Behling e Fernando César Lenzi, apresentou uma revisão de literatura sobre os elementos cognitivos que influenciam os modelos mentais de empreendedores na exploração de oportunidades. Desejamos a todos uma excelente leitura! José Eduardo Storopoli (Editor Chefe)Heidy Rodriguez Ramos (Co-editora