Value capture and embeddedness in social-purpose-driven ecosystems : A multiple-case study of European digital healthcare platforms

We aim to answer the question of the effect of a social-purpose-driven ecosystem on value capture from digital health platforms. We call the social-purpose-driven ecosystem a phenomenon which seeks social impact before profits and aims to empower citizens for individual and collective well-being. Thus, capturing value from digital platforms embedded in a social-purpose-driven ecosystem fundamentally differs from profiting from purely commercial digital platforms and poses significant challenges to platform owners and public policy. Previous research has focused mainly on profiting from technological innovations but has yet to consider the contextual role of the social-purpose-driven ecosystem. We applied the Profiting from Innovation (PFI) framework to fill this gap. Furthermore, based on the results of the multiple-case study of five European digital healthcare platforms, we extend the PFI framework. As a result, we define four unique contingencies which enable value capture from digital healthcare platforms embedded in a social-purpose-driven ecosystem: 1) multilayer value creation, (2) multipurpose complementary assets, (3) emerging dominant design, and (4) distributed socio-economic returns mechanisms. The study offers two managerial and policy contributions. First, it calls on platform owners and policymakers to acknowledge the contextual effect of a social-purpose-driven ecosystem. Second, multilayer value creation, multiple complementary assets, dominant design and distributed socio-economic returns mechanisms can positively affect capturing value from digital healthcare platforms.publishedVersionPeer reviewe

How to Produce and Realize Value in Digital Healthcare Platforms.

International audienceIndustry Forum as a signature event for the IEEE-TEMS conference series around the world will be hosted by the 2021 IEEE ICTE Conference “Leading Digital Transformation in Business and Society“. The forum invites speakers from industry leaders worldwide to speak on technology and engineering directions along with digital transformation management. This brings the needs of industry into the conference and opens doors for researchers to engage with industry

Les stratégies de coopétition et leur management : partager, protéger et/ou capturer des connaissances

We investigate how does a focal firm strategize and manage coopetition through the specific lens of knowledge sharing. Based on two case studies of two firms considered as masters in the management of coopetition, we identify three ways to create and pursue the focal firm’s current and future advantage in coopetitive project. The two first ways confirm the dominant research approach of coopetition which argues that a focal firm should obstruct or reduce to its strict minimum the coopetitor’s potential for internalizing the knowledge shared for the project success (i.e. reduce or restrict the focal firm’s knowledge transparency). Indeed, the value creation of a coopetitive project success can be jeopardized by the fear of knowledge sharing between competitors. The reduction or restriction of its knowledge transparency is a key organizational solution to overcome this fear of knowledge sharing and thus this fear of collaborating with a competitor. Alternatively, we identified a third way of strategizing and managing coopetition which goes one step further in coopetition. Indeed, by building on our empirical results, Deutsch’s theory of conflict resolution and Nonaka’s organizational knowledge creation theory, we argue that the creation and pursuit of current and future advantage for a focal firm in coopetitive project can also consist in implementing a strategy and management based on greater and freer transparency. In that case, the dominant coopetitive knowledge sharing adages of “protecting” or even “sharing and protecting” shift into “sharing and enabling for constructive capturing.” This third way opens academic research opportunities based our boarder theoretical roots than Hamel’s approach of inter-firm relationships in which the strategic intent is a learning race and one of the key organizational element is a minimized transparency. It also has managerial contributions. Indeed, it increases top management analytical capability by generating a new counter-intuitive insight: enabling a competitor in a coopetitive project can be strategic tool to create and pursue current and future advantage for themselves. Moreover, our integrated framework can be reused to train the analytical coopetitive capabilities of top managers by making them aware about three ways of strategizing and managing coopetition.Cette thèse explore la question suivante : comment les entreprises gèrent-elles la coopétition par le prisme du partage de connaissances ? et à quelles intentions stratégiques répondent ces choix managériaux ? Notre principal résultat consiste en l’identification de trois stratégies de coopétition, chacune reposant sur un management particulier du partage de connaissances. Les deux premières s’inscrivent dans la continuité des travaux existants sur la coopétition. Elles adoptent une approche Hamelienne de course à l’apprentissage, dans laquelle la gestion du partage consiste à trouver des techniques pour partager la connaissance critique pour le succès du projet commun, sans permettre au partenaire d’internaliser la connaissance. Ces techniques consistent à « protéger » ou « partager & protéger ». En revanche, la troisième stratégie identifiée, à l’inverse des prédictions de la littérature sur la coopétition, encourage un partage plus ouvert et intensif qui peut même aller jusqu’à renforcer le coopétiteur avec sa connaissance. Mais si l’entreprise s’engage dans cette stratégie ce n’est pas par altruisme ou par volonté d’aider l’autre, mais parce qu’elle perçoit une opportunité pour capturer de nouvelles connaissances. Ainsi, les entreprises ont conscience de la dynamique positive de création de connaissances qui va être générée en partageant de manière transparente au lieu de réduire la transparence (i.e., processus de capture de valeur constructif). Cette troisième stratégie permet d’aller plus loin dans notre compréhension des stratégies de coopétition et de leur management. Elle ouvre la voie à de nouvelles recherches se basant sur des fondements intégrant Deutsch et Nonaka. Notre contribution n’est pas uniquement académique, elle est aussi managériale. Elle ouvre les champs des possibilités d’actions des dirigeants, en identifiant une stratégie contre-intuitive, pour maximiser les opportunités liées à une relation de coopétition. De plus, notre modèle intégrateur peut être réutilisé pour former les individus à la coopétition en leur permettant d’identifier trois stratégies et leurs implications organisationnelles

La coopétition technologique : pourquoi et comment partager sa technologie avec son concurrent ?

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A Platform to "Grade Your Doctor": from a Threat to a Dynamic Capability Tool

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Implementing Open Innovation in collaboration with competitors: A novel additional mode to attract startups

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Managing Open-Innovation between Competitors: A Project-Level Approach

International audiencePast research on Business-to-Business (B2B) Open innovation is mainly on firm decisions to open their boundaries to allow knowledge to flow in and out at the firm level. An emerging group of studies seeks to switch the unit of analysis from the firm level to the project level, stressing a deeper understanding of how knowledge is purposely managed. This paper contributes to this latter group by investigating how knowledge is purposely managed in one of the most "high-risk" B2B open-innovation projects: Open Innovation between competitors. Our analysis reveals that (1) knowledge flow is a dynamic process that can gradually involve additional stakeholders; (2) knowledge flow is not purposely managed only outside and inside external boundaries to create value through a project; it must also continue to be managed outside and inside internal boundaries to capture value from the project; and (3) there are two types of knowledge flow that enable middle managers to ensure that their business units capture value from Open Innovation projects (i.e., a shopping list that brings the new innovation from the project to the business unit and a wish list that influences the direction of the innovation toward a firm's business unit needs)

FEAR OF LOOKING FOOLISH: Business Models, Cognition, and Open Innovation

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Implementing Open Innovation in collaboration with competitors: A novel additional mode to attract startups

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Coopérer pour publier. Une check-list collaborative pour éviter le desk reject

International audienceL'urgence guide l’activité de recherche. Elbow (1998) parle même de panique, celle que le chercheur connaît toujours à la veille d’une date limite ou le lendemain, quand il a le sentiment de ne pas avoir fini sa recherche, que la lecture de certains articles supplémentaires ou la collecte de nouveaux matériaux auraient pu encore améliorer sa vision et ses résultats. Malgré ce sentiment de panique que Elbow (1998, p. 64) nomme « the 3 A.M. writing panik night before the due date », c’est bien la date limite qui pousse le chercheur à arrêter sa réflexion et à écrire son papier. Or lors du travail d’écriture, le chercheur aura du mal à occulter le fond pour ne relire que la forme (surtout s’il s’agit de la cinquième relecture au petit matin…). Dans l’urgence, il est alors possible d’oublier les fondamentaux en termes de rédaction et de structuration – faire apparaitre clairement la problématique ou numéroter les pages, par exemple. Des fondamentaux qui sont par ailleurs bien intégrés par la communauté et que le chercheur reproche aux autres de ne pas respecter lorsqu’il est relecteur.De nombreux travaux mettent en avant la difficulté à rédiger et structurer correctement un article académique, et ces travaux formalisent des conseils pour aider les auteurs à publier. Le Libellio de 2005 donne par exemple des conseils sur la rédaction phrase après phrase d’un résumé pour Organization Studies (Maniak, 2005). Duguid (2007) explique les erreurs qui conduisent à ne pas être publié dans une revue américaine. Et de nombreux éditeurs donnent des conseils pour éviter «d’être touché par le retour de flamme [d’un desk reject] » (Craig, 2010) souvent très douloureux.Si ces travaux permettent de se détacher de son article une fois celui-ci rédigé, ils ne permettent pas de gérer le sentiment de panique et d’urgence qui peut conduire à certains oublis ou maladresses. Dans ces conditions, il peut être utile de mettre en place une procédure de sécurité, permettant de vérifier méthodiquement et rapidement si un article respecte les attentes de la communauté sur sa conception.La question est donc : comment réussir en tant que chercheur à prendre du recul de manière méthodique sur son propre article