Agile Methoden und Ticketing-Systeme in der digitalen Transformation einer Rechtsabteilung

In Zeiten der Digitalisierung und des stetigen Wandels der Arbeitswelt müssen Rechtsabteilungen sich neuen Herausforderungen stellen. Der Forschungsstand zu agilen Methoden und Ticketing- Systemen als Reaktion auf die digitale Transformation einer Rechtsabteilung ist begrenzt. Die vorliegenden Masterarbeit untersucht, anhand einer umfassenden Literaturanalyse und Experteninterviews die Vorteile, Grenzen und Handlungsoptionen von agilen Arbeitsmethoden und Ticketing-Systemen in Rechtsabteilungen. Die Ergebnisse sollen Empfehlungen für eine erfolgreiche praktische Anwendung dieser Ansätze liefern. Agile Methoden bieten eine Alternative zum traditionellen projektbasierten Ansatz, bei dem komplexe Fälle oder eine grosse Anzahl von Aufgaben zu Engpässen und Einschränkungen führen können. Durch die Einführung agiler Methoden können Projekte in kleinere, handhabbare Einheiten aufgeteilt und iterativ bearbeitet werden. Dadurch wird die Flexibilität gesteigert und eine höhere Effizienz und Qualität der Arbeit ermöglicht. Es ist wichtig zu beachten, dass eine erfolgreiche Einführung agiler Arbeitsmethoden ein gemeinsames Verständnis von Agilität erfordert. Bei der Umsetzung agiler Arbeitsmethoden können digitale Ticketing-Systeme eine wertvolle Unterstützung bieten. Sie ermöglichen eine transparente Aufgabenverwaltung, eine effiziente Ressourcenzuweisung und kontinuierliche Verbesserungen. Die Verwendung digitaler Ticketing-Systeme ist jedoch nicht unbedingt erforderlich für agiles Arbeiten. In Rechtsabteilungen können verschiedene agile Methoden wie Scrum und Kanban eingesetzt werden. Scrum nutzt regelmässige Sprints und tägliche Stand-up-Meetings, um den Fortschritt zu überwachen und Hindernisse zu identifizieren. Kanban hingegen basiert auf einem visuellen Board, das den Workflow optimiert und Engpässe schnell erkennt. Durch die Verwendung agiler Methoden werden Prozesse strukturierter und transparenter, was zu einer besseren Zusammenarbeit und einer schnelleren Reaktion auf sich ändernde Anforderungen führt. Die kontinuierliche Überprüfung und Anpassung der Arbeitsprozesse ermöglicht es der Rechtsabteilung, flexibel zu bleiben und ihre Arbeitsweise kontinuierlich zu optimieren. Eine agile Arbeitsweise fördert auch eine höhere Qualität der Arbeit, da Fehler schneller erkannt und behoben werden können. Die offene Kommunikation und regelmässige Zusammenarbeit im Team erleichtern den Wissensaustausch und die effektive Nutzung des Fachwissens der einzelnen Teammitglieder. Ticketing-Systeme spielen eine wichtige Rolle bei der digitalen Transformation von Rechtsabteilungen. Sie verbessern die Effizienz und Zusammenarbeit, indem sie eine zentrale Erfassung und Verwaltung von Anfragen und Aufgaben ermöglichen. Dadurch wird ein strukturierter Prozess und eine effiziente Zuordnung zu den richtigen Mitarbeitenden gewährleistet.In times of digitalization and constant changes in the workplace, legal departments must face new challenges. The state of research on the topic of agile methods and digital ticketing systems as a reaction to the digital transformation of a legal department is limited. This master's thesis examines the benefits, limitations, and actions of agile work methods and ticketing systems in legal departments through an extensive literature analysis and expert interviews. The results aim to provide recommendations for successful practical implementation of these approaches. Agile methods offer an alternative to the traditional project-based approach, where complex cases or many tasks can lead to bottlenecks and restrictions. By introducing agile methods, projects can be divided into smaller, manageable units and worked on iteratively. This increases flexibility and enables higher efficiency and quality of work. It is important to note that a successful implementation of agile work methods requires a shared understanding of agility. Digital ticketing systems can provide valuable support in implementing agile work methods. They allow for transparent task management, efficient resource allocation, and continuous improvements. However, the use of digital ticketing systems is not necessarily required for agile work. In legal departments, various agile methods such as Scrum and Kanban can be implemented. Scrum utilizes regular sprints and daily stand-up meetings to monitor progress and identify obstacles. Kanban, on the other hand, is based on a visual board that optimizes workflow and quickly identifies bottlenecks. The use of agile methods makes processes more structured and transparent, leading to better collaboration and faster response to changing requirements. Continuous review and adjustment of work processes enable the legal department to remain flexible and continuously optimize its way of working. An agile work approach also promotes higher work quality, as errors can be detected and addressed more quickly. Open communication and regular teamwork facilitate knowledge exchange and effective utilization of each team member's expertise. Ticketing systems play a significant role in the digital transformation of legal departments. They improve efficiency and collaboration by enabling centralized capture and management of requests and tasks. This ensures a structured process and efficient assignment to the right employees

Arbeit in der digitalisierten Welt

Das vorliegende Open-Access-Buch umfasst Beiträge aus 29 Verbundvorhaben sowie dem begleitenden Verbundprojekt „TransWork“. Im Rahmen des Förderschwerpunkts „Arbeit in der digitalisierten Welt“ des Bundesministeriums für Bildung und Forschung wurden in den Projekten Entwicklungen im Transformationsprozess der Arbeitswelt analysiert, Lösungsansätze entwickelt und diese wissenschaftlich begleitet. In den Beiträgen werden Einblicke in die erarbeiteten Erkenntnisse und entwickelten Konzepte der Projekte gegeben. Hieraus lassen sich für Akteure aus Politik und Wirtschaft Handlungsempfehlungen ableiten und es ergeben sich neue Forschungsimpulse für die Wissenschaft

Industrie 4.0 - Strategischer Leitfaden für ein Maschinenbauunternehmen : Handlungsfelder und Nutzen im Kontext einer Digitalisierungsstrategie

Industrie 4.0 ist zu einem zunehmend prägenden Begriff geworden, der die digitale Veränderung von Unternehmen und sogar ganzen Branchen versinnbildlicht. Dabei hat das seit 2011 bestehende Schlagwort in den letzten Jahren einen regelrechten Hype erfahren. Um die dadurch entstandenen Erwartungen an die Industrie 4.0 besser abschätzen zu können, wurden die wichtigsten Technologien anhand des Gartner Hype Cycles überprüft. Die Untersuchung ergab, dass der Hype um die Industrie 4.0 vorerst zu Ende ist. So werden durch weitere technologische Entwicklungen die Erwartungen in Zukunft wohl etwas gebremst und relativiert werden. Trotzdem beeinflusst die Industrie 4.0 bereits heute viele Industrien, wovon besonders die Maschinenbauindustrie betroffen ist. Es werden sich durch bestehende und neue Technologien viele Möglichkeiten und Potenziale ergeben, um als Maschinenbauunternehmen zu wachsen. Dabei müssen jedoch gewisse Grundvoraussetzungen herrschen, um aus der Industrie 4.0 einen möglichst grossen Nutzen zu realisieren. Setzt ein Unternehmen seinen Fokus auf eine Digitalisierungsstrategie, so sind einerseits die strategischen Handlungsfelder im Unternehmen und andererseits die neu auftretenden Potenziale genau zu kennen

Resilienz durch Organisationsentwicklung

Dieses Open-Access-Fachbuch beleuchtet empirische und theoretische Aspekte einer Organisationsentwicklung, die auf Resilienz als strategischem Leitprinzip abhebt. Vor dem Hintergrund der gegenwärtigen weltweiten Coronakrise ist besonders deutlich geworden, wie wichtig zukunftsfähige und krisenresistente Strukturen und Prozesse für erfolgreiche Organisationen und Unternehmen sind. Resilienz als Fähigkeit zu kontinuierlichem Wandel spielt dabei neben Beständigkeit, dynamischem Wachstum und Innovation eine wichtige Rolle. Vor diesem Hintergrund beschäftigen sich die Beiträge dieses Herausgeberbandes u.a. mit den Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes agiler Methoden in Unternehmen, den Konsequenzen agiler Strukturen für das HRM von Unternehmen sowie den zukünftig benötigten Skills von Mitarbeitenden, um digitale Transformationsprozesse erfolgreich mitgestalten zu können. Alle Beiträge basieren auf empirischen Analysen und wurden durch bewährte Autorenteams aus Lehrenden und Forschenden sowie Unternehmenspraktikern mit akademischem Background erarbeitet

Marketing & Service Design

MARKETING & SERVICE DESIGN eGov Präsenz (Rights reserved) (-) Issue2018,1 E-Government Digitalisierung (Rights reserved) ( - ) Issue2017,1 E-Government Digitalisierung (Rights reserved) ( - ) Issue2016,1 Trends 2016-2025 (Rights reserved) ( - ) Issue2015,2 Marketing & Service Design (Rights reserved) ( - ) Issue2015,1 Finanzierung & Steuerung (Rights reserved) ( - ) Issue2014,2 Daten, nichts als Daten! (Rights reserved) ( - ) Issue2014,1 Virtuelle Identität (Rights reserved) ( - ) Issue2013,2 Gemeinsames Schaffen (Rights reserved) ( - ) Issue2013,1 E-Government-Dienste für die Wirtschaft (Rights reserved) ( - ) Issue2012,2 Strategie (Rights reserved) ( - ) Issue2012,1 Gemeinden und Städte – Geniale Orte (Rights reserved) ( - ) Issue2011,2 Web 2.0 in der öffentlichen Verwaltung (Rights reserved) ( - ) Issue2011,1 Digitale Identitäten (Rights reserved) ( - ) Issue2010,2 Interoperabilität und Standards (Rights reserved) ( - ) Issue2010,1 Dokumentenmanagement und Langzeitarchivierung (Rights reserved) ( - ) Issue2009,2 Strategie und Führungskonzepte (Rights reserved) ( - ) Issue2009,1 Behördenübergreifende Zusammenarbeit (Rights reserved) ( - ) Issue2008,2 Shared Services und Outsourcing (Rights reserved) ( - ) Issue2008,1 Geschäftsprozesse und SOA (Rights reserved) ( - ) Issue2007,2 Ist E-Government rentabel? (Rights reserved) ( - ) Issue2007,1 G2B - E-Government für die Wirtschaft (Rights reserved) ( - ) Issue2006,2 Value Added E-Government (Rights reserved) ( - ) Issue2006,1 E-Government Erfolgsfaktoren (Rights reserved) ( - ) Issue2005,2 Wirtschaftsfaktor E-Government (Rights reserved) ( - ) Issue2005,1 Outsourcing in der Verwaltung (Rights reserved) ( - ) Issue2004,2 Trends und Drivers im E-Government (Rights reserved) ( - ) Issue2004,1 Prozesse & Prozessmanagement im eGovernment (Rights reserved) ( - ) Issue2003,2 Sicherheit (Rights reserved) ( - ) Issue2003,1 Change (Rights reserved) ( - ) Issue2002,2 Selbstzweck oder Notwendigkeit? (Rights reserved) ( - ) Issue2002,1 Wandel (Rights reserved) ( - ) Issue2001,2 eGovernment und das Ende des eBusiness-Hype (Rights reserved) ( - ) Issue2001,1 Erstausgabe (Rights reserved) ( -

Resilienz

​Resilienz ist in aller Munde. Egal, ob es sich um gesellschaftliche, wirtschaftliche, technologische oder ökologische Themen handelt: Der Begriff bestimmt zunehmend den Diskurs über die Zukunftsfähigkeit unserer Gesellschaft und den Zustand unseres Planeten. Der fünfte Open-Access Themenband des Instituts für Innovation und Technik (iit) gibt einen interdisziplinären Einblick in das Thema und zeigt auf, was unter Resilienz verstanden wird – und welche Konzepte in den vergangenen Jahren entstanden sind. In insgesamt zwölf Beiträgen beleuchten Expert:innen resiliente Pflegesettings und robuste KI-Technologien, die Anpassungsfähigkeit der Biosphäre sowie die Resilienz von Lieferketten, Infrastrukturen und kommunaler Daseinsvorsorge

Open Source Studie Schweiz 2021

Die Open Source Studie 2021 zeigt auf, wie Open Source Software trotz der bereits 2018 hohen Werte in vielen Bereichen noch weiter an Verbreitung und Relevanz zugenommen hat. Eindrücklich ist, dass heute gemäss der neuesten Umfrage 97% der Firmen und Behörden Open Source Lösungen einsetzen. Der wichtigste Grund dafür sind offene Standards, denn bei Open Source Software gilt stets «Interoperability by Design». Die Umfrage 2021 zeigt wie bereits 2018 auf, dass Open Source Software in der Schweiz sehr verbreitet ist: Von den 163 antwortenden CEOs, CIOs, CTOs und IT-Fachleuten gaben 97% an, dass sie in einem oder mehreren Bereichen Open Source Software einsetzen – 2018 waren es 95%, 2015 erst 92%. Eindrücklich ist insbesondere das grosse Wachstum der so genannten «Vielnutzer» von Open Source Software auf 49%. Fast die Hälfte der Unternehmen und Behörden – alles Mitglieder von swissICT und der Schweizerischen Informatikkonferenz – geben an, dass sie in mehr als 14 der insgesamt 28 abgefragten Themen Open Source Software nutzen. Das ist ein deutlicher Anstieg gegenüber den 29% «Vielnutzern» im Jahr 2018 und den erst 21% 2015. Dieser Trend belegt das verstärkte Eindringen von Open Source Software in immer weitere Bereiche der modernen Informatik und betont einmal mehr die generelle Relevanz von Open Source Lösungen in der fortschreitenden digitalen Transformation. Open Source Software wird immer breiter in vielen unterschiedlichen Informatikbereichen eingesetzt und hat das ursprüngliche Nischendasein aus der Server-Admin Ecke definitiv verlassen. Auch zeigt dies einmal mehr ein typisches Phänomen bei Open Source Software: Alle machen es, bloss die wenigsten reden darüber. So müsste der bekannte Spruch «No one has been fired for buying Microsoft» wohl schon bald «No one has been fired for buying Linux» lauten. Dieser Meinung sind auch die Antwortenden. Auf die Frage hin, wie sich die Bedeutung von Open Source Software in den letzten drei Jahren verändert hat, antworteten mit 67% über zwei Drittel, dass die Relevanz «stark» oder «eher zugenommen» hat. Im Jahr 2018 waren es 60%, die so antworteten, sodass 2021 die hohe Relevanz von Open Source Software offenbar noch intensiver wahrgenommen wird. Nur gerade knapp 6% der Befragten gab an, dass die Relevanz eher abgenommen haEin neues, wichtiges Argument für Open Source Software ist gemäss der Antworten die «digitale Souveränität», die Fähigkeit zu selbstbestimmtem Handeln und Entscheiden im digitalen Raum. Nutzer von Open Source Software haben somit die Wichtigkeit der reduzierten Hersteller-Abhängigkeit und der dadurch besseren Verhandlungsmöglichkeiten bei Software-Anschaffungen erkannt. Aber es gibt auch weiterhin Hindernisse beim Einsatz von Open Source Software: So wurde beispielsweise in den Umfrageresultaten bemängelt, dass bei vielen Open Source Projekten unklar sei, wie sie finanziert werden. Und neben den unklaren Geschäftsmodellen ist nach wie vor der Vendor Lock-in mit bestehenden proprietären Systemen einer der wichtigsten Hinderungsgründe bei der weiteren Verbreitung von Open Source Software.be, niemand kreuzte «stark abgenommen» an. Beim Ranking der abgefragten Open Source Tools und Plattformen gab es einige spannende Überraschungen. So ist zwar weiterhin JavaScript die verbreitetste Open Source Programmiersprache in der Schweiz, jedoch klarer Gewinner ist dieses Mal TypeScript. Dessen Verbreitung hat sich in nur drei Jahren von 2% auf 39% verzwanzigfacht. Auch Open Source Anwendungen auf dem Desktop haben stark an Ausbreitung gewonnen: deren Anteil stieg von 56% auf 75%. Open Source Standardprodukte wie Firefox oder KeePass sind dabei besonders beliebt. Bei den Identity und Access Management Systemen hat Keycloak einen grossen Sprung nach vorne geschafft: dessen Marktanteil hat sich seit 2018 auf 44% Verbreitung mehr als verdoppelt. Bei den Open Source Content Management Systemen konnte WordPress seine Marktführerschaft auf über 60% verfestigen. Neu mit im Rennen ist dieses Jahr der Schweizer Messenger-Dienst Threema, dessen Mobile Apps und Protokolle erst im Dezember 2020 unter der AGPL-Open Source Lizenz freigegeben worden sind. Threema ist gemäss Umfrage in der IT-Branche sehr verbreitet und wird von 56% der Antwortenden in der Kategorie «Open Source Kommunikations-Tools» genutzt. Erstmalig wurde dieses Jahr untersucht, ob die befragten Firmen und Behörden neben der Nutzung von Open Source Software auch selber zu bestehenden externen oder eigenen Open Source Projekten beitragen. Die Ergebnisse zeigen auf, dass mit über 60% der 141 Antwortenden bereits viele der befragten CEOs und IT-Verantwortlichen Open Source Code freigeben oder zumindest schon mal darüber nachgedacht haben. Tatsächlich veröffentlichen heute insgesamt 30% der Antwortenden auf GitHub, GitLab oder einer anderen Plattform eigenen Source Code. Dies erstaunt, ist die Freigabe von Quelltext unter einer Open Source Lizenz für viele Firmen und Behörden doch eine relativ neue Praxis und benötigt einiges an Erfahrung mit Open Source Communities und Prozessen. Dabei publiziert die Mehrheit (21%) den Quellcode auf einem Organisations-eigenen Profil. Nur die Minderheit lässt ihre Mitarbeitenden den Code über ihre privaten GitHub Profile veröffentlichen

Entwicklung eines Führungsmodells unter Berücksichtigung der Implikationen der Digitalen Technologien in Industrieunternehmen

Die Digitalisierung wird die Art und Weise der Führung nicht disruptiv verändern. Die Einführung und Umsetzung der Digitalisierung beeinflussen und werden gleichzeitig beeinflusst durch die spezifischen Ausprägungen der Technologie, die Führung, die Unternehmenskultur, die Organisation, die Kommunikation und die Kompetenzen der Mitarbeiter . Durch die Recherche der aktuellen Literatur und vor allem mithilfe der qualitativen Inhaltsanalyse in Bezug auf die selbst durchgeführten Experteninterviews wird deutlich, dass die Führung und damit die Motivation der Mitarbeiter von den oben genannten Faktoren in nahezu gleichem Maße beeinflusst werden. Der direkte Zusammenhang der einzelnen Faktoren wird von allen befragten Experten bestätigt. Die bereits in der Literatur genannten und von den Experten als wesentliche Einflussfaktoren klassifizierten Merkmale der Technologie, Kultur, Führung, Organisation, Kommunikation und Kompetenz können als latente Merkmale beschrieben werden. Diese sind nicht direkt beobachtbar und zudem in ihrer theoretischen Bedeutung häufig kompliziert sowie erklärungsbedürftig. Daher werden die latenten Merkmale mithilfe von Indikatoren und Objekten näher beschrieben. Die Merkmale, Indikatoren und Objekte sowie ihre Beziehung zueinander beschreiben Elemente einer optimalen Führung, die eine hohe Motivation bei den Geführten hervorruft, und den Einfluss neuer Technologien berücksichtigt. Zusammenfassend stellt der Verfasser in dieser Arbeit ein Führungsmodell zur Verfügung, um zukünftige abstrakte oder konkrete Entscheidungen bei der Umsetzung der Digitalisierung im Unternehmen in ihrer Auswirkung auf Führung zu verstehen. Das Modell zeigt Handlungsalternativen und Zusammenhänge sowie potenzielle Konflikte. Es ermöglicht damit eine angepasste und optimierte Unternehmensführung.:Zusammenfassung 4 Danksagung 5 Inhaltsverzeichnis 6 Abbildungsverzeichnis 9 Tabellenverzeichnis 10 Anhangsverzeichnis 11 Abkürzungsverzeichnis 12 1. Einführung 13 2. Gliederung der Arbeit 15 3. Forschungsstand 17 3.1. Begriffsbestimmung 17 3.2. Führung 19 3.2.1. Führungsdimensionen 21 3.2.2. Transaktionale und transformationale Führung 22 3.2.3. Charismatische Führung 23 3.2.4. Führungssubstitute 24 3.2.5. Digitale Führung 25 3.2.6. Shared Leadership 25 3.2.7. Virtuelle Führung 26 3.2.8. Agile Führung 27 3.2.9. Anforderungen an Führungskräfte 27 3.2.10. Führungskräfte im digitalen Umfeld 29 3.3. Motivation 30 3.4. Unternehmenskultur und Ethik 33 3.5. Digitalisierung 35 3.5.1. Motive zur Digitalisierung 38 3.5.2. Hindernisse zur Digitalisierung 40 3.5.3. Digitale Kommunikation 40 3.5.4. Arbeitsformen im digitalen Umfeld 42 3.6. Arbeitsorganisation und Produktionssysteme 44 3.6.1. Herausforderungen im Lean Management 45 3.6.2. Führungskultur im Lean Management 46 3.6.3. Digitalisierung von Produktionssystemen 46 3.7. Fazit zum Forschungsstand 48 4. Forschungsfrage und Forschungsziel 50 5. Forschungsdesign 51 5.1. Grounded Theorie 53 5.2. Qualitative Inhaltsanalyse 54 5.3. Theoretische Vorüberlegungen zur Inhaltsanalyse 54 5.3.1. Vorgehensweise der Inhaltsanalyse 55 5.3.2. Festlegung der Untersuchungsfrage 56 5.3.3. Grundsätzliche Strukturierungsdimensionen 56 5.4. Das theoriegenerierende Experteninterview 57 5.4.1. Definition der Fragen für die Experteninterviews 57 5.4.1.1. Leitfragen 57 5.4.1.2. Komplementärfragen 58 5.4.2. Sampling der Experten 59 5.4.3. Transkription der Interviews 61 5.4.4. Auswertung der Interviews 61 5.4.5. Ergebnisse der Experteninterviews 67 6. Design des Führungsmodells (Spezifikation, Operationalisierung und Messung) 70 6.1. Vorgehensweise zur Gestaltung des Führungsmodells 70 6.2. Spezifikation der verwendeten Begriffe im Führungsmodell 71 6.2.1. Indikatoren der Technologie 73 6.2.1.1. Digitalisierungsstrategie 73 6.2.1.2. Automatisierungsgrad 73 6.2.1.3. Technische Assistenzsysteme 74 6.2.1.4. Informationstransparenz 74 6.2.1.5. Entscheidungshoheit 74 6.2.2. Indikatoren der Kultur 75 6.2.2.1. Digitalisierungsgrad 75 6.2.2.2. Diversität 76 6.2.2.3. Globalisierung 76 6.2.2.4. Flexibilität 76 6.2.2.5. Werteströmungen 76 6.2.2.6. Demografischer Wandel 77 6.2.3. Indikatoren der Führung 77 6.2.3.1. Führungsstil 78 6.2.3.2. Führungsinstrumente 78 6.2.3.3. Arbeitszeit 78 6.2.3.4. Arbeitgeberimage 78 6.2.3.5. Grundsätze und Prinzipien 79 6.2.3.6. Mitarbeiterzufriedenheit 79 6.2.4. Indikatoren der Organisation 79 6.2.4.1. Spezialisierung der Organisation 80 6.2.4.2. Formalisierung der Organisation 80 6.2.4.3. Standardisierung der Organisation 80 6.2.4.4. Zentralisierung der Organisation 81 6.2.4.5. Konfiguration der Organisation 81 6.2.4.6. Partizipation in Organisationen 81 6.2.4.7. Virtualisierung der Organisation 82 6.2.5. Indikatoren der Kommunikation 82 6.2.5.1. Wege der Kommunikation 83 6.2.5.2. Inhalte der Kommunikation 83 6.2.5.3. Politik der Kommunikation 84 6.2.6. Indikatoren der Kompetenz 84 6.2.6.1. Fachlich-methodische Kompetenzen 84 6.2.6.2. Sozial-kommunikative Kompetenzen 85 6.2.6.3. Personale Kompetenzen 85 6.2.6.4. Aktivitätsbezogene Kompetenzen 85 6.2.6.5. Kognitive Kompetenzen 85 6.3. Operationalisierung des Datenmaterials 87 6.4. Messung der Indikatoren 88 6.4.1. Statistische Beschreibung der Indikatoren und der Merkmale 88 6.4.2. Deskriptive Statistik der Indikatoren und latenten Merkmale 90 6.4.2.1. Statistische Auswertung der Technologieindikatoren 91 6.4.2.2. Statistische Auswertung der Kulturindikatoren 92 6.4.2.3. Statistische Auswertung der Führungsindikatoren 93 6.4.2.4. Statistische Auswertung der Organisationsindikatoren 94 6.4.2.5. Statistische Auswertung der Kommunikationsindikatoren 96 6.4.2.6. Statistische Auswertung der Kompetenzindikatoren 97 6.4.3. Statistische Auswertung der latenten Merkmale 98 6.5. Führungsmodell 100 6.5.1. Konstruktion des Modellrahmens 100 6.5.2. Konstruktion der Modellstruktur 102 6.5.3. Das Führungsmodell 103 6.5.3.1. Modellbaustein der Technologie 104 6.5.3.2. Modellbaustein der Kultur 104 6.5.3.3. Modellbaustein der Führung 105 6.5.3.4. Modellbaustein der Organisation 106 6.5.3.5. Modellbaustein der Kommunikation 106 6.5.3.6. Modellbaustein der Kompetenz 107 6.5.4. Anwendung des Modells 108 6.5.5. Bewertung des Modells 109 6.5.6. Plausibilitätsprüfung 109 6.5.6.1. Fallbeispiel 1: Aktuelles Szenario 110 6.5.6.2. Fallbeispiel 2: Transformationsszenario 112 6.5.6.3. Fallbeispiel 3: Zukunftsszenario 114 7. Fazit 116 8. Literaturverzeichnis 118 9. Anhang 133