Hagamos visible la dirección de personas.

[EN] “Let’s make people management visible” is an innovation project that was run in all 2nd year groups for the Managing People courses, within the Social Science Faculty. The project involved all the teachers who taught this course, and was organized around cooperative learning. The objective of this project was the students to understand and learn, in a playful way, the basics of People Management. To this end, students organized in teams, created a video documentary and a business case that should reflect one of the following areas of knowledge contained in the syllabus: job design, recruitment and selection, training, performance appraisal and motivation. To prepare the content for the video, students used bibliographic and audiovisual resources and they worked with the role‐ playing technique. After the videos were finished, students shared their acquired knowledge by putting in common their work and by solving the business cases developed by the other groups. The competencies developed were: teamwork, empathy, tolerance, decision making, responsibility and creativity. Thirty videos were submitted to the contest and published in the V Seminar on Human Resources, "Talentum."[ES] "Hagamos visible la dirección de personas" es un proyecto de innovación que fue llevado a la práctica en todos los grupos de 2 º año de grado de los cursos de Dirección de Personas, en la Facultad de Ciencias Sociales. El proyecto involucró a todos los profesores que imparten este curso, y se organizó en torno al aprendizaje cooperativo. El objetivo de este proyecto fue que los estudiantes entendieran y aprendieran, de una manera lúdica, os fundamentos de la Gestión de Personas. Con este fin, los estudiantes organizados en equipos, crearon un video documental y un caso que debían reflejar una de las siguientes áreas de conocimiento contenida en el plan de estudios: diseño de puestos de trabajo, reclutamiento y selección, formación, evaluación del desempeño y motivación. Para preparar el contenido del video, los estudiantes utilizaron recursos bibliográficos y audiovisuales y se trabajó con la técnica de rol. Una vez que los videos se terminaron, los estudiantes compartieron sus conocimientos adquiridos mediante la puesta en común de su trabajo y resolvieron los casos desarrollados por los otros grupos. Las competencias desarrolladas fueron: el trabajo en equipo, la empatía, la tolerancia, la toma de decisiones, la responsabilidad y la creatividad. Treinta videos fueron presentados a concurso y publicado en el V Seminario de Recursos Humanos "Talentum"[FR] “Rendons le Management de Personnes Évident”, c’est une activité d’innovation qui a eu lieu dans tous les groupes de 2eme année dans le cadre de la matieré “Direction du Personnel”, dans la Faculté de Sciences Sociales. Le projet a eté encadré par tous les professeurs qui enseignent cette matiére. En prennant comme base l’apprentissage coopératif, l’objectif a etait de rendré les etudiants capable de comprendre et apprendre, d’une façon ludique, les principes basics du Management de Personnes. À cet effet, les étudiants organisés en équipes, ont créé un documentaire visuel et un “cas d'affaires” qui devaient refléter un des domaines de connaissance contenus dans le programme: système de travail, recrutement, formation, évaluation du travail et motivation. Pour réaliserur la vidéo, les étudiants ont consulté des bibliographies specialisées, ainsi que des sources audiovisuelles. Ils ont travillé aussi avec la technique du role‐playing.Une fois les videos terminées, les étudiants ont partagé leur connaissance acquise en mettant en commun leur travail et leurs solutions aux différents cas d'affaires développés dans lesdifférents groupes. Les compétences développées ont eté: travail d'équipe, empathie, tolérance, prise de décision, responsabilité et créativité. Trente des videos ont été présentées au concours et édités dans le V Conference de Ressources Humaines, «Talentum. »Moldes Farelo, R.; García-Salmones, L.; Gómez Sota, F.; Cordero Verdugo, RR.; Rodriguez Polo, B. (2011). Let's make people management visible. REDU. Revista de Docencia Universitaria. 8(2):95-116. https://doi.org/10.4995/redu.2010.6197OJS9511682BENITO, A y CRUZ, A. (2007), Nuevas claves para la docencia universitaria en el Espacio Europeo de Educación Superior, Madrid, Ed. Narcea.DE MIGUEL, DÍAZ, M. (COORD.); (2006), Metodología de enseñanza y aprendizaje para el desarrollo de competencias. Orientaciones para el profesorado universitario ante el Espacio Europeo de Educación Superior, Madrid, Ed. Alianza.DÍAZ AGUADO, M. (2003), Educación intercultural y aprendizaje cooperativo, Madrid, Ed. Pirámide.JOHNSON, D., JOHNSON, R., SMITH, K. (1997) El aprendizaje cooperativo regresa a la Universidad: ¿qué evidencia existe de qué funciona?, Universidad de Minnesota.MARTÍNEZ, F. (ED.); (2003) Redes de comunicación en la enseñanza. Las nuevas perspectivas del trabajo cooperativo, Barcelona, Paidós.MERCER, N. (2001), Palabras y mentes. Cómo usamos el lenguaje para pensar juntos, Barcelona, Paidós.MONEREO, C., DURÁN, D. (2003) Entramados. Métodos de aprendizaje cooperativo y colaborativo, Barcelona, EdebéPUTNAM, J. (1997) Cooperative learning in diverse classrooms. Nueva York: Prentice‐Hall.SLAVIN, R. (1995) Cooperative learning, Massachusetts, Alyn & Bacon.THOUSAND,.; NEVIN, V.; VILA, R.; (1994), An overview of cooperative learning. Creativity and collaborative learning. A practical guide to empowering students and teachers, Baltimore, Paul H. Brookes

Hacia la construcción de un modelo de Liderazgo Intergeneracional

Este artículo se inserta en el estudio de nuevos estilos de “liderazgo” contemporáneo, estrechamente vinculado a los planteamientos teóricos del compromiso. El objetivo es, en primer lugar, caracterizar a partir de diez categorías de análisis, las diferencias y similitudes en el estilo de dirección, según sea la generación del líder, percibidas por sus empleados[1]. Posteriormente y basándonos en el análisis de los discursos, (obtenidos mediante la técnica del grupo de discusión), proponemos la construcción del liderazgo intergeneracional, enmarcada en dos competencias transversales: inteligencia emocional y perspectiva generacional, como herramienta para aprovechar el talento intergeneracional. [1] El contenido del artículo se basa en los resultados obtenidos en el proyecto de investigación titulado: “Liderazgo intergeneracional: análisis de los comportamientos directivos según la generación de los managers y cómo desarrollar su liderazgo para la gestión de equipos intergeneracionales”, realizado por el Observatorio Generación y Talento en colaboración con la consultora Tatum y las profesoras Rocío Moldes y Fátima Gómez de la Universidad Europea. El trabajo de campo realizado entre septiembre de 2017 y marzo de 2018, consistió en la realización de ocho talleres con managers y profesionales de recursos humanos y seis grupos de discusión con empleados, miembros de todas las generaciones que hablaban sobre un jefe, perteneciente a una determinada generación

Hacia un liderazgo intergeneracional en las organizaciones: percepciones de los empleados

¿Cómo se perciben los comportamientos de los líderes pertenecientes a diferentes generaciones ? Presentamos a continuación la percepción de los empleados, mediante una comparativa que incide en las diferencias y semejanzas percibidas según la generación de pertenencia de los managers.Sin financiaciónNo data 2018UE

Estudio de casos sobre la gestión y organización de las personas en distintas empresas mediante la técnica de la entrevista en profundidad

SIN FINANCIACIÓNNo data 2008UE

Towards the construction of an Intergenerational Leadership model

Este artículo se inserta en el estudio de nuevos estilos de “liderazgo” contemporáneo, estrechamente vinculado a los planteamientos teóricos del compromiso. El objetivo es, en primer lugar, caracterizar a partir de diez categorías de análisis, las diferencias y similitudes en el estilo de dirección, según sea la generación del líder, percibidas por sus empleados. Posteriormente y basándonos en el análisis de los discursos, (obtenidos mediante la técnica del grupo de discusión), proponemos la construcción del liderazgo intergeneracional, enmarcada en dos competencias transversales: inteligencia emocional y perspectiva generacional, como herramienta para aprovechar el talento intergeneracional.This article studies new styles of contemporary “leadership”, an area closely linked to theoretical approaches to commitment. The main objective is to use ten analysis categories to characterize differences and similarities in management style in terms of the leader’s generation as perceived by their employees. The study then analyses the opinions and points of view expressed in the focus group and proposes the construction of a model of intergenerational leadership, comprising the two transversal competences of emotional intelligence and generational perspective, as a tool for getting the best out of intergenerational talentSin financiaciónNo data JCR 2020No data SJR 20200.044 IDR (2019) C4, 115/173 EconomíaUE

Conversaciones sobre: nuevos vecinos, interculturalismo y creación de espacios de relación en la convivencia local

Conversación dialéctica con el catedrático de antropología Carlos Giménez sobre cómo se debe abordar la gestión de la diversidad que la llegada de migrantes provoca en las ciudades y los barrios dónde inmigrantes y nacionales comparten el espacio. Más allá de una coexistencia más o menos pacifica que sería el modelo multicultural, el entrevistado propone avanzar en una convivencia real, que construya una ciudadanía global inclusiva del “otro”, buscando las similitudes y no tanto las diferencias, en un modelo de integración.Sin financiaciónNo data (2019)UE

De la flexibilidad laboral a la identidad móvil: El modelo “Startups” en el marco del emprendimiento español

Este trabajo parte de la constatación de que durante la reciente crisis económica el modelo de empresas startups se ha desarrollado especialmente en determinadas ciudades europeas, caracterizadas por cierto dinamismo demográfico procedente, sobre todo, de movimientos migratorios de personas cualificadas. A partir de este hecho, este artículo se plantea tres objetivos: el primero identificar las causas económicas, demográficas e institucionales de la proliferación de esta modalidad de empresa. El segundo, realizar una aproximación al perfil sociodemográfico del trabajador de la startups y para finalizar, establecer una relación explicativa entre el creador/trabajador de startup y la actividad del emprendimiento.Sin financiaciónNo data (2017)UE

El ecosistema del emprendimiento 4.0: dinámicas de funcionamiento y surgimiento de nuevas identidades

En su proceso de consolidación la “cultura del emprendimiento”, alentada por la proliferación tanto en el marco europeo como en el español de planes de actuación y legislativos, se ha convertido en un tema de estudio prioritario estrechamente vinculado a diferentes modelos de organización laboral (espacios de coworking, startups, etc). Este tipo de organizaciones han venido considerándose lugares idóneos dado que en ellos cristalizan las transformaciones experimentadas en el contenido del trabajo contemporáneo, cuyas características no encajan en la definición tradicional de trabajo autónomo.Sin financiaciónNo data WoSNo data Scopus0.018 SPI - ICEE (2018), 40/75 Sociología - Editoriales españolasUE

La gestión del talento en la empresa en el Siglo XXI

Este artículo tiene como objetivo reflexionar sobre el papel del talento en las actuales y futuras organizaciones. Partiendo de la comprensión de la empresa como una organización cuyo principal activo son las personas que la conforman, tratamos en primer lugar, contextualizar el creciente interés por el talento, en segundo lugar identificar los componentes que integran el talento, y en tercer lugar proponemos un modelo de desarrollo del talento.Sin financiaciónNo data (2009)UE

El codesarrollo, una forma de gestionar las migraciones: España 2000-2005

En este libro se realiza un análisis práctico del codesarrollo partiendo de las políticas de cooperación y de migraciones desarrolladas por la Unión Europea, para posteriormente intentar conceptualizar el término de codesarrollo y su aplicación en España a partir del Plan GRECO. Se describirán acciones de codesarrollo en España, concretamente con Ecuador, como ejemplo de prácticas en este ámbito. Para ello analizaremos quiénes son, además de las instituciones, los actores sociales que intervienen en las mismas. Y finalizaremos con unas reflexiones en torno al futuro del codesarrollo para procurar dar respuesta a la pregunta: ¿es el codesarrollo una gestión más justa e integral de las migraciones? Bajo esta aparente nueva realidad se esconde, el hecho de que los inmigrantes han sido siempre agentes de desarrollo para sus comunidades de origen así como para las sociedades receptoras.No data (2012)UE