Union Leaders' language during conflict: Does gender matter?

We analyze the language used by two consecutive British Columbia Teachers’ Federation (BCTF) presidents, Susan Lambert and Jim Iker, during two collective bargaining sessions that pitted the BCTF against the British Columbia (BC) government and the British Columbia Public School Employers’ Association (BCPSEA). Our study analyzes how gender language differences if they indeed exist, are manifested during critical moments that require strong leadership. Language is a critical resource for leaders, who use it to define issues, assign motives and inspire action, and portray themselves as people of power and consequence. Both women and men can employ a variety of linguistic strategies and the linguistic decisions that male and female leaders make provide a window onto if and how gender may be manifested by those in power and how they use language to present themselves as effective leaders. In this paper, we explore whether and how gender influences the linguistic choices of a male and female union leader during times of conflict

A Typology of Shop Stewards: A Confirmatory Factor Analysis

Il n'existe que peu de recherches sur les comportements et les attitudes des delegues d'atelier aux Etats-Unis. Dans un effort destine à augmenter nos connaissances, le present article conçoit et apprecie cinq modalites differentes de leur comportement: radical, changeant, cooperateur, passif et malhabile. Les quatre premiers types decoulent d'un cadre theorique fonde sur des approches marxistes, pluralistes et structurelles-fonctionnelles. On a ajoute un cinquième modèle de comportement pour tenir compte de la possibilite d'attitudes malhabiles. La typologie theorique est soumise au test empirique de l'analyse confirmative des facteurs en utilisant le programme LISREL VI.La typologie qui en derive donne trois resultats dignes d'attention. Le premier est l'inapplicabilite de la theorie marxiste (telle qu'on l'apprecie ici) pour expliquer le comportement des delegues d'atelier aux Etats-Unis. Le contenu des deux elements du type «radical» qu'on ne retrouvait pas dans l'analyse, (soit «radical» 3 et 4), sous-entendent que les delegues d'atelier americains essaient d'eviter de politiser les travailleurs dans l'etablissement. Ils ne font pas d'efforts pour expliquer aux travailleurs pourquoi il est important qu'ils aient davantage à dire sur la façon de gerer l'usine. De plus, les delegues ne sont pas des partisans enthousiastes de l'action de grève qui, selon certains marxistes, a une valeur educative remarquable, car c'est au moyen de telles experiences collectives que l'on peut developper la solidarite ouvrière et parvenir à la conscience de classe. D'autre part, l'existence de delegues d'atelier entièrement collaborateurs et strictement legalistes s'est aussi averee fausse. Les deux elements du type cooperatif ou collaborateur, qu'on ne retrouve pas dans l'analyse (c'est-à-dire le type «cooperateur» 3 et 4), indiquent que les delegues ne sont pas essentiellement legalistes et qu'ils n'essaient pas toujours de resoudre pacifiquement les problèmes des travailleurs.Deuxièmement, l'analyse a permis de decouvrir un type de comportement imprevu, soit celui de representant, qui consiste dans un melange de diverses caracteristiques à la fois des types radical, passif et cooperateur. L'image qui en ressort, c'est celle d'un delegue d'atelier qui, voulant aider les travailleurs independamment de l'affiliation du groupe, entreprend et defend la cause de ses commettants, s'efforce de se conformer à la convention collective, mais sait repondre de temps en temps aux exigences de ses compagnons de travail, même s'il n'est pas tout à fait d'accord avec eux. Enfin, l'existence de trois comportements typiques a ete confirmee. Les attitudes radicales, passives et maladroites apparaissent comme des styles uniques de delegue qui, associees au modèle du comportement dit de representant, peuvent aider à differencier les delegues d'atelier selon la façon dont ils traitent des problèmes similaires. Le fait que cette etude a identifie et atteste quatre types ideaux de comportement chez les delegues d'atelier ne signifie pas, toutefois, que ceux-ci revèlent des modèles de comportement qui soient compatibles avec un seul des quatre comportements types. Au contraire, il est preferable de parler d'une tendance convergente ou d'une propension generale de la part des delegues d'atelier à remplir leur role d'une certaine manière. Ainsi, si on etablit quatre echelles de comportement de façon à le mesurer, il est probable que les delegues d'atelier obtiendront des resultats eleves sur une echelle, moyens sur une autre et faibles sur les deux dernières. Une question importante dont il faudrait tenir compte se rapporte à la valeur exterieure des presentes investigations: dans quelle mesure pouvons-nous generaliser à partir de cette etude? La façon dont les donnees ont ete recueillies limite l'analyse sur deux points. En premier lieu, tous les repondants sont du Midwest. Deuxièmement, 77 pour cent d'entre eux furent rencontres au cours de sessions d'etudes ou de conferences. Même les noms des 23 pour cent qui restent, qui ont rempli un questionnaire par correspondance, sont tires de listes de delegues qui ont participe à des reunions anterieures. En consequence, il se peut que seuls les delegues qui ont participe à des programmes educatifs aient fait l'objet de l'analyse. Aussi, pour rendre plus generale la typologie presente, faudrait-il la recommencer en utilisant de nouveaux echantillons en provenance de milieux differents.In this study, a typology of shop steward modes of role behavior was developed and tested. Three ideal types of role behavior — passive, cooperative, and radical — were derived based on a theoretical framework consisting of Marxist, pluralist, and structural-functionalist approaches. Two behavioral modes were added to the theoretical typology to provide for the possibilities offailed and erratic stewardhip styles. The five role behaviors were subjected to confirmatory factor analysis resulting in a four-facet behavioral typology. The typology and its measuring tool can be used to generate and guide future research

Negotiating Wage Settlements: A Structural Approach

Contrairement à d'autres études portant sur le processus de fixation des salaires, celle-ci examine les effets de certaines caractéristiques reliées aux parties et à la négociation sur les résultats des négociations salariales. Les politiques internes syndicales ainsi que le contexte macroéconomique ne sont pas nécessairement les seuls facteurs déterminants des accords salariaux. L'habileté et l'expérience des négociateurs, le type d'industrie (à base de capital ou de main-d'oeuvre) les caractéristiques démographiques des employés (main-d'oeuvre qualifiée ou non, jeune ou âgée, etc.), les caractéristiques structurelles des parties et les mécanismes de négociation peuvent aussi entrer en ligne de compte dans les résultats des négociations salariales. On doit donc prêter attention à de tels facteurs parce que, contrairement à l'environnement macroéconomique, quelques-uns d'entre eux peuvent être influencés par les parties elles-mêmes. La compréhension des rapports existant entre ces facteurs et les ententes salariales peut mettre à jour de nouvelles avenues pour les parties dans leurs efforts en vue de maximiser le résultat des négociations. Une double analyse, à la fois structurelle et économique, a été retenue pour tenter d'expliquer les résultats des négociations salariales. Quels sont les facteurs, autres que les facteurs économiques qui peuvent influencer les accords salariaux? Si l'on considère par ailleurs le niveau macroéconomique et politique, quels sont les choix dont disposent les parties dans la recherche de la maximalisation des gains d'une entente? Même si l'on a tenu compte de la situation économique en général, on insiste ici sur les variables suivantes: durée de la convention collective, organisation de l'entreprise, structure de la négociation collective et taille de l'unité de négociation.Une analyse, à l'aide de la méthode Logit, de 405 conventions collectives déposées au ministère du Travail de l'Alberta en 1987 montre que les variables structurelles et les formes d'organisation industrielle ont une influence majeure sur la probabilité que les négociations donnent lieu à des concessions salariales, ce qui, en retour, entraîne des conséquences importantes dans le choix des tactiques de négociation tant pour les syndicats que pour les employeurs. L'essentiel de cette étude, aussi bien pour les dirigeants patronaux que syndicaux, c'est qu'ils disposent de certains choix quant à la façon de maximiser leurs gains malgré un climat politique et économique qui puisse faire obstacle. Les facteurs tels que la durée de la convention collective, l'étendue de l'unité de négociation et le nombre de syndicats négociant avec un employeur ne sont pas des contraintes extérieures et accidentelles; au contraire, ils sont susceptibles d'être utilisés de façon systématique.Naturellement, on ne peut pas toujours se servir de tous ces facteurs à volonté. La modification de la structure de négociation peut devenir problématique, si elle implique l'organisation d'une entreprise (succursale d'une entreprise à établissements multiples ou entreprise unique). Mais, l'essentiel est que dans une certaine mesure, la structure de négociation est variable. Par exemple, l'expérience récente aux États-Unis semble indiquer que, depuis le début de la décennie 1980, les entreprises comptant plusieurs usines et soumises à de fortes contraintes économiques, ont décentralisé leurs structures de négociation pour profiter des avantages économiques que pouvait offrir la concurrence entre leurs différentes unités. De même, les syndicats peuvent aussi penser à des moyens d'utiliser à leur avantage les structures de négociation.Les conclusions précédentes doivent être utilisées avec prudence car l'étude souffre de trois limites. D'abord, elle n'a pas un caractère dynamique. Des études longitudinales sont nécessaires pour corroborer les résultats obtenus. En second lieu, faute de données, on n'a apporté aucune attention à la situation économique de l'entreprise. Ainsi, tout en contrôlant les conséquences des forces macroéconomiques sur les ententes salariales, l'influence de celles qui sont de nature microéconomique demeure inconnue. Troisièmement, on n'a pas tenu compte de la possibilité que les accords salariaux fassent partie de compromis plus considérables (par exemple, concessions salariales en échange d'une plus grande sécurité d'emploi). Il est possible que de tels compromis puissent avoir des conséquences sur la probabilité qu'une entente salariale résulte en une augmentation ou une diminution de la rémunération.While attracting a growing research attention, the wage determination process has largely been studied from an economic perspective. This study, in contrast, adopts a combined, economic and structural approach in an attempt to account for wage gains and concessions. This paper asks, which determinants, other than economic factors, may impact the outcomes of wage settlements? Given their economic and political environments, what are the choices available to parties pursuing the maximization of wage settlements? A logit analysis of 405 agreements filed with Alberta Labour, in 1987, shows that structural variables bear important impacts on the likelihood of wage negotiations to result in wage increases. This, in turn, carries important implications for union and management wage bargaining tactics which are also discussed

Changing Environments and Management IR Practices. Implications for US Trade Unions

Cet article traite des problèmes que doivent affronter les syndicats industriels contraints d'appliquer les principes du syndicalisme d'affaires, alors que le milieu et les méthodes des employeurs se modifient en matière de relations professionnelles. Depuis le début, les syndicats américains ont adopté une orientation économique de leur stratégie dans le domaine des relations du travail. Cette orientation de leur activité devient de plus en plus difficile à appliquer à mesure que l'environnement change et que la philosophie du patronat en matière de relations du travail délaisse les attitudes d'opposition traditionnelles.Ce qui importe, c'est que ces syndicats doivent agir à l'intérieur d'un régime de relations professionnelles plus mutualiste, un système caractérise par, entre autres choses, un nombre de plus en plus considérable de programmes de qualité de la vie au travail (Q.V.T.) — 52 pour cent des entreprises de plus de 10 000 employés avaient institué un cercle de qualité en 1982; une forme quelconque de programme de participation existait dans 36 pour cent de l'ensemble des entreprises et dans 58 pour cent de celles qui comptent plus de 1 000 employés en 1985; enfin, des cercles de qualité ont été instaures dans 36,3 pour cent et des groupes autonomes de travail dans 27,6 pour cent des entreprises suivies par Y American Management Association.Quoique le nombre de travailleurs syndiques touches par ce changement particulier ne soit pas connu, le fait qu'il se produit dans des industries fortement syndicalistes, telles que celles de l'acier et de l'automobile, en fait un sujet qui justifie une investigation. Pendant des années, l'orientation économique des syndicats s'est fort bien ajustée à l'approche hostile des employeurs en matière de relations professionnelles. Celle-ci a été en partie le résultat de l'organisation scientifique du travail adopté par les employeurs dans l'industrie il y a environ huit décennies. Mais l'orientation économique des syndicats industriels ne s'y ajuste plus sans heurts. Aujourd'hui, au plan de l'établissement, l'approche inamicale des employeurs dans le domaine des relations de travail se modifie. Les changements ont affaibli les bases organisationnelles et institutionnelles des syndicats et mine la philosophie du syndicalisme d'affaires ainsi que la stratégie économique qu’il chérissait depuis longtemps. Les syndicats, même ceux qui ont montre une bonne volonté véritable à collaborer avec les employeurs dans la bataille de la conquête des marches, sont encore bien loin d'être capables de s'accommoder à un milieu change et à des relations professionnelles de type nouveau. Il leur faut encore forger le véritable régime socioéconomique requis pour mobiliser leurs membres, favoriser l'adhésion des travailleurs non syndiques et engager la société dans son ensemble à appuyer leur cause. Si l'on s'exprime différemment, les dirigeants syndicaux qui agissent à l'intérieur de systèmes de relations du travail en voie de transformation doivent proposer une stratégie, une philosophie et un rôle nouveau à leurs syndicats et cesser de s'opposer aux initiatives stratégiques des employeurs. En conséquence, leur faut-il se poser plusieurs questions. Est-ce que la négociation collective est encore le mécanisme principal de règlement dans les relations entre employeurs et salariés? Comment les programmes de la qualité de vie au travail peuvent-ils être utilises pour renforcer la situation des syndicats à l'usine? Les syndicats américains devraient-ils encore limiter leur action à la sphère économique où ils préconisent un régime de négociation d'affaires fonde sur des contrats? Le principal objectif des syndicats devrait-il être encore la gestion des mécontentements au lieu du travail? Quelles stratégies sont-elles possibles pour contrecarrer les stratégies importunes de la haute direction des entreprises et du gouvernement en période de ralentissement économique? Comment les syndicats peuvent-ils résister aux répercussions engendrées par la globalisation du marche des biens et des différences des couts du travail qui les accompagnent au niveau international? Peuvent-ils utiliser cette globalisation des marches à leur avantage? Les dirigeants syndicaux devraient-ils jouer un rôle quelconque sur le marche international du travail?À ces questions, il n'y a pas de réponses simples, de même qu'à plusieurs autres. En général, cependant, les dirigeants syndicaux devraient examiner et appliquer des méthodes de relations professionnelles à l'extérieur de la sphère des négociations collectives, peut-être même à l'extérieur des marches économiques. Ils doivent se sentir libres de concevoir des options stratégiques mises en œuvre indépendamment des institutions traditionnelles de réglementation du travail et des pratiques actuelles en matière de relations professionnelles.Since the first oil shock of 1973, in the U.S., significant changes have shaken long-standing industrial relations patterns in the union manufacturing sector. This paper concentrates on the challenges posed to manufacturing unions by changing environments and management industrial relations practices

Private Sector Unions and Strategic Planning: A Research Agenda

Alors que la mise en place de stratégies de développement dans les entreprises a beaucoup retenu l'attention, peu de syndicats en Amérique du Nord se sont engagés dans la planification stratégique formelle en mettant l'accent sur la planification au sein des syndicats en tant qu'organisation. Pour enrayer l'érosion de la position du syndicalisme dans les années qui viennent, les syndicats devront mettre en œuvre un processus stratégique de décisions ou des décisions qui modifient le rôle d'une partie ou ses relations avec les autres secteurs à l'intérieur du régime des relations professionnelles.De plus, les dirigeants syndicaux sont capables de s'engager dans une planification stratégique comparable à celle que les cadres supérieurs ont établie dans les entreprises. Les dirigeants doivent être plus actifs en s'efforçant de modeler leur milieu de façon à mieux répondre aux objectifs de leur syndicat.Même si tous les dirigeants syndicaux peuvent reconnaître que la planification stratégique est souhaitable, la décision de s'y engager dépend en partie des ressources de leur syndicat. Ainsi, en se fondant sur l'exemple clair d'une section locale du Syndicat des travailleurs en communication, voici cinq hypothèses de recherche ayant pour objet la nécessité de ressources organisationnelles:Première hypothèse: la vision des dirigeants du syndicat national aura un effet sur la probabilité que les dirigeants locaux investissent dans la planification stratégique. Deuxième hypothèse: la volonté et les connaissances des dirigeants locaux auront un effet sur la possibilité pour les sections locales de s'engager dans la planification stratégique. Troisième hypothèse: plus les ressources financières du syndicat sont considérables, plus la probabilité est grande que le syndicat investisse dans la planification stratégique. Quatrième hypothèse: plus les ressources humaines du syndicat sont nombreuses, plus est grande la probabilité que le syndicat se lance dans la planification stratégique. Cinquième hypothèse: plus le personnel du syndicat dispose de temps pour s'engager dans la planification stratégique, plus il est probable que le syndicat aille de l'avant. En général, les qualités des dirigeants, comme la vision de l'avenir, la volonté et les connaissances, ainsi que les ressources de l'organisation — actifs du syndicat, appui des employés et disponibilité de temps — semblent être les éléments principaux permettant à une section locale de développer des plans stratégiques.Private sector North American trade unions have declined in recent years. This paper argues that to prevent further erosion, unions should engage in strategic planning. Further, it highlights the importance of resource analysis to predict a union's likelihood to strategically plan, and presents relevant research hypotheses

Shop Steward Performance: A Constrained-Decision Analysis

Une recension des publications portant sur le recours aux griefs démontre l'absence de thèmes et de cadres théoriques communs parmi les différentes études sur la question. Le cadre théorique que constitue l'étude de la décision sous contrainte pourrait partiellement combler ce vide. Ce cadre est centré sur la façon dont les contraintes influencent les praticiens professionnels lorsqu'ils s'efforcent d'atteindre certains objectifs.Cette étude sonde et identifie: 1) ce que les délégués syndicaux perçoivent comme étant des contraintes affectant leur rôle. 2) comment les délégués syndicaux jouent leurs rôles et 3) comment les contraintes ainsi que les comportements des délégués sont reliés à leur performance. Les perceptions que l'on dévoile dans cette étude ainsi que leur analyse pourraient aider les syndicats à identifier certaines caractéristiques personnelles dans le cadre de la sélection des délégués, à renseigner les délégués potentiels au sujet des contraintes affectant leur rôle, à élaborer de la documentation visant l'orientation des délégués, à concevoir des cours de formation ainsi qu'à mieux aider les délégués.Les résultats de notre étude concernant les conflits de rôle suggèrent que l'efficacité du délégué dans ses rapports avec les membres du syndicat et la gestion peut être accrue si on fournit au délégué plus de temps pour qu'il remplisse ses fonctions en tant que représentant syndical. Alors que la formation peut faciliter l'adaptation à l'exercice du rôle de délégué, l'impact principal qu'elle exerce sur la performance peut consister en une plus large diffusion de l'information. Ce qui est le plus important, c'est que des relations patronales-syndicales plus conflictuelles peuvent aboutir à la solution de moins de griefs à la première étape, des relations entre des délégués et la gestion de qualité moindre et à une capacité réduite pour ce qui est de la diffusion de l'information. Les délégués ont généralement fait part qu'ils adoptaient une approche plutôt pragmatique dans la résolution de griefs avec les superviseurs.L'analyse de régression suggère que les femmes adoptent une attitude moins agressive et plus orientée vers la solution de problèmes que les hommes. À noter aussi que la nature même de la question qui fait l'objet du grief peut aussi influencer la capacité du délégué à le régler.Les rôles joués par les délégués au Canada et aux États-Unis sont essentiellement les mêmes. Cependant, les délégués peuvent avoir à s'occuper de plus de conventions collectives dans le secteur public que dans le secteur privé. Les résultats de notre étude sont quelque peu exploratoires car ils sont fondés sur un échantillon limité, quoique apparemment représentatif, et reposent sur les perceptions telles que rapportées par les déléguées. Nous espérons que ces résultats ainsi que le cadre théorique portant sur la prise de décision sous contrainte susciteront d'autres recherches.In managing their activities as workers and as shop stewards, stewards face various constraints. Using the results of a questionnaire, we identify which constraints seem to exert a greater influence on steward role performance. For instance, the issue being grieved seems to affect grievance resolution rates at step one. Key constraints investigated in regression analysis include: the nature of the parties' relationship, roleloads for stewards, training, and gender

Strikes in Israël: The Histadrut in a Sectorial Perspective, 1965-1982

Le système économique israélien fournit une occasion sur mesure pour analyser les différences dans l'exercice de la grève parmi les secteurs. Israël est probablement la seule démocratie industrialisée dont l'économie soit fondée sur trois grands secteurs. Ces secteurs sont les suivants : le secteur public, le secteur privé et un troisième secteur qui appartient à L’Histadrut (La Fédération générale du travail d'Israël). Le recours à la grève parmi les travailleurs des entreprises de l'Histadrut est au cœur de la présente analyse. En le comparant aux conflits de travail des autres secteurs, il a été possible de vérifier deux points : a) y-a-t-il quelque différence de principe entre les travailleurs des entreprises de l'Histadrut et ceux des deux autres secteurs concernant les moyens de grève qu'on y choisit et b) si tel est le cas, à quels facteurs faut-il attribuer ces différences?Pour faciliter l'interprétation et l'explication des types de grève dans les trois secteurs, l'auteur traite brièvement du développement historique de l'Histadrut et de son rôle dans la société globale, donne une courte description de la structure sectorielle en mettant l'accent sur le caractère unique du secteur économique de l'Histadrut, analyse les statistiques et expose les résultats. D'un point de vue général, on a posé trois hypothèses : 1) les travailleurs de l'Histadrut seront ceux qui auront le moins recours à la grève parmi les salaries des trois secteurs; 2) les employés du secteur public sont ceux qui y recourent davantage; 3) les grèves du secteur public seront les plus courtes.Pour vérifier l'exercice de la grève, l'étude utilise trois mesures, chacune d'entre elles étant normalisée par le volume de la main-d’œuvre s'y rapportant (sauf pour la mesure de la durée qui est déjà comprise dans le calcul du nombre des grévistes). Elles sont les suivantes : 1) la fréquence relative, c'est-à-dire le nombre de grèves par 1 000 employés, 2) la participation relative, c'est-à-dire le nombre de grévistes par 1 000 employés et 3) la durée, c'est-à-dire le nombre de jours-personne perdus par gréviste. On a comparé l'exercice de la grève dans les trois secteurs au moyen de ces trois mesures d'une façon descriptive (voir les graphiques 1 et 2). Cette étude réussit à confirmer trois de ces hypothèses et met en lumière une tendance qui s'accorde avec la troisième. On y a démontre qu'il y a différence de principe parmi les secteurs concernant les mesures de fréquence relative. Les travailleurs du secteur public recourent à la grève plus fréquemment alors que les salariés de l'Histadrut utilisent cette arme moins souvent. Cependant, en ce qui a trait aux deux autres mesures, on n'a discerné que des orientations générales : les grèves du secteur public tendant à comprendre un plus grand nombre de participants et à être plus courtes que celles des autres secteurs.On peut affirmer qu'un ensemble de facteurs économiques, organisationnels, institutionnels et politiques devrait aider à expliquer la forme du graphique 1, la mesure de fréquence relative tout comme les deux tendances générales précitées. Par exemple, le fait que les grèves dans le secteur public aient tendance à être plus courtes que les grèves dans les autres secteurs peut être attribuable à la nature politique des grèves du secteur public. De plus, que ce dernier secteur soit celui qui comprend le plus grand nombre de grévistes peut résulter de l'existence d'unités de négociation relativement plus grandes dans le secteur public ainsi que des interrelations qu'on y retrouve. Au point de vue économique, on peut présumer que les bonnes conditions générales dont jouissent les travailleurs de l'Histadrut sont une des raisons pour lesquelles ceux-ci font moins la grève que les autres salaries d'Israël.The paper presents a study ofstrike activity in Israël through a sectorial approach

Are Quality Improvement and Downsizing Compatible? A Human Resources Perspective

L'amélioration de la qualité (AQ) et la réduction d'effectifs (RE) sont apparues comme deux moyens d'améliorer la compétitivité des entreprises. La RE consiste en l'élimination planifiée d'emplois permettant la réduction des dépenses et l'accroissement des profits. L'AQ est un terme parapluie pour ces principes et pratiques visant à améliorer la qualité des produits et services. On déduit que plus les consommateurs apprécieront la bonne qualité des biens et des services, plus les affaires et les profits s'accroîtront. Les principales caractéristiques de l'AQ incluent le ciblage des consommateurs, l'amélioration des processus, la collaboration patronale-syndicale et la participation intensive des employés à l'amélioration de l'entreprise. L'AQ et la RE partagent ce double objectif ultime d'améliorer l'efficacité et l'efficience d'une organisation. Leur sont sous-jacents cependant de très différentes hypothèses et différentes implications organisationnelles.Les gestionnaires qui perçoivent l'amélioration de la qualité et la réduction des effectifs comme deux volets de la même stratégie d'amélioration de l'entreprise font souvent face à un curieux dilemme. Alors que quelques chercheurs ont suggéré que ces deux initiatives sont complémentaires, d'autres sont sceptiques et ont même proposé qu'elles pourraient être contradictoires. Il y a cependant peu de travaux empiriques portant sur la relation entre l'AQ et la RE ainsi que sur leurs implications organisationnelles. Nous visons ici à combler cette lacune : (1) en examinant d'abord comment les employés réagissent à des initiatives combinées d'AQ et de RE, (2) en scrutant le degré de compatibilité de ces initiatives, et (3) en établissant comment les effets négatifs d'une initiative sur l'autre peuvent être éliminés. Les sujets de cette étude proviennent d'un hôpital albertain où un processus à deux étapes d'AQ fut implanté entre 1989 et 1996. Durant la première étape, caractérisée par une approche de gestion de la qualité totale (GQT), les améliorations furent graduelles et l'emploi continua d'être stable. La deuxième étape a coïncidé avec une réduction substantielle d'effectifs et a impliqué un effort de réingénierie appelé le « Patient Care Design Project » (PCDP) qui visait à changer radicalement l'organisation du travail. Les résultats indiquent que l'étape GQT du processus d'amélioration de la qualité n'a aucunement menacé la qualité de vie au travail des employés.Les relations du travail se sont améliorées et tout allait bien durant cette période pendant laquelle les décisions d'amélioration de la qualité n'ont pas eu d'impacts négatifs sur les ressources humaines. Cependant, les résultats de cette GQT ont été modestes, provoquant ainsi l'introduction du PCDP. Cette initiative fut accompagnée d'une coupure sans précédent de budget, imposée par le gouvernement provincial, réduisant sérieusement les effectifs et modifiant l'approche du PCDP de l'amélioration de la qualité à la réduction des coûts. Ces derniers développements ont sérieusement changé l'environnement de travail de l'hôpital, entraînant notamment l'insécurité d'emploi, l'intensification du travail, la détérioration de la qualité des services, une baise de l'implication des employés, une érosion du leadership, la rivalité entre les pairs et l'opposition syndicale.Ces changements ont résulté en une baisse de moral du personnel et en un niveau plus bas de confiance entre les parties organisationnelles. Comme l'AQ ne peut s'épanouir que dans une culture de haute confiance et de haute implication, on peut constater que l'appui pour l'AQ a souffert dans cette vague de changements. Syndicats et employés ont été incapables, ou ne se souciaient pas, de faire la différence entre les résultats des réductions d'effectifs et l'AQ vu que ce qui comptait vraiment, c'était l'impact total. Ils ont perçu ces deux initiatives comme une seule et entretenu des sentiments négatifs envers l'AQ.Nos résultats nous amènent à proposer que la réduction d'effectifs et l'AQ sont des initiatives essentiellement incompatibles lorsqu'elles sont accompagnées de ce qui suit : (a) le manque d'une culture d'AQ bien établie qui fait que les employés sont incapables de distinguer les effets de ces deux initiatives; (b) un encadrement temporel serré pour les réductions d'effectifs, ce qui limite le temps nécessaire à une analyse approfondie des recommandations d'AQ; (c) des relations du travail empreintes de confrontation, où les droits syndicaux acquis sont continuellement attaqués; (d) une mauvaise implantation d'une de ces deux ou de ces deux initiatives découlant de mauvaises communications et du peu de respect envers les employés lors de mise à pied. D'autres recherches sont toutefois nécessaires pour voir si ces deux initiatives auraient de meilleurs résultats dans d'autres contextes. Lorsqu'elles sont utilisées ensemble, les relations entre l'AQ et la RE ne sont ni simples ni directes. Les organisateurs devraient alors être prudents dans leur implantation combinée. Il est possible que les coûts en ressources humaines d'une telle implantation simultanée annule les gains financiers escomptés de ces initiatives. On devrait faire des efforts pour comprendre ces préoccupations de ressources humaines. Communications ouvertes, politiques justes et constantes, réelle implication des employés, bon leadership, planification soignée et participation syndicale sont quelques-uns des moyens permettant d'améliorer les effets négatifs sur l'environnement de travail de l'AQ et de susciter le support des employés à son égard. Vu que l'opposition syndicale à l'AQ en contexte de réduction des effectifs peut durer longtemps, on devrait prendre des mesures pour favoriser la compréhension et la collaboration éventuelles des parties. Certains de ces moyens sont l'implication des syndicats dès les premières étapes du processus de l'AQ, la reconnaissance des contraintes organisationnelles et opérationnelles des syndicats et la légitimité de la négociation collective, la volonté d'accommodement des droits syndicaux acquis et le partenariat avec le syndicat dans la prise de décision. Cependant, vu les objectifs opposés des parties, le fait de ne pas recourir à ces moyens ne peut que créer de la résistance qui sera difficile à surmonter. Mais, même, avec de tels efforts, le succès n'est pas garanti.Quality improvement (QI) and downsizing have been two popular initiatives to enhance firm competitiveness. When used together, the relationship between them is neither simple norstraightforward. Although there have been many separate studies of QI and downsizing, there is a paucity of empirical work on the relationship between them, and their organizational implications. This study seeks to fill this lacuna by shedding light on: (a) how employees respond to these initiatives when combined; (b) their compatibility; and (c) ways to alleviate the negative effects of one initiative on the other.La mejora de la calidad y los cortes de personal han sido dos iniciativas muy populares en la bùsqueda de aumentar la competitividad de las empresas. Cuando ambas opciones se usan juntas la relaciòn entre ellas no es ni simple ni directa. Aun y cuando existen un numéro importante de estudios sobre la mejora de la calidad y el corte de personal, existe un gran espacio vacìo en cuanto a estudios que ponen en relaciòn directa ambos postulados en la empresa al mismo tiempo y sus implicaciones en la organizaciòn. Este estudio trata de llenar este vacìo proporcionando: (a) como los empleados responden a estas iniciativas cuando la empresa las combina; (b) su compatibilidad; y (c) maneras de aliviar los efectos negativos de una iniciativa en la otra

Union Planning: A Framework and Research Agenda

La planification, ou ce processus de définition d'objectifs et de moyens de les atteindre, constitue traditionnellement une des fonctions principales des gestionnaires. Curieusement, on a porté très peu d'attention au processus de planification chez les syndicats qui, après tout, doivent être gérés comme n'importe quelle organisation. Cette recherche examine la nature de la planification dans un contexte syndical afin de développer un cadre pour de futures recherches en ce domaine. La plus grande partie des recherches sur la planification en relations industrielles vise ce sujet populaire qu'est la planification stratégique. Les connaissances existantes sur divers aspects de planification syndicale souffrent du manque d'un cadre théorique commun ; elles sont dispersées et décousues. Les chercheurs doivent approcher la planification chez les syndicats à partir du contexte syndical.Notre thèse est à l'effet que les syndicats sont à la fois des entités politiques et des organisations conservatrices. Alors, ils hésitent à abandonner le statu quo, ce qui mène à la « rigidité stratégique » (Lawler 1990 : 46).Comme tel, les efforts de recherche doivent reconnaître les qualités uniques des syndicats et les garder à l'esprit en examinant la planification chez les syndicats.Pour circonscrire la nature de la planification chez les syndicats, nous avons eu recours à une approche qualitative combinant entrevues et analyse de documents. Nous avons effectué 28 entrevues avec du personnel de 16 organisations syndicales différentes. Des données colligées par ces entrevues, nous avons observé que les processus de planification chez les syndicats varient selon trois critères-clés : le type de planification (réactif, opérationnel et stratégique), le niveau dans la structure syndicale (section locale, régionale, nationale/internationale et fédérative) et des dimensions variables (court/long terme, de haut en bas/de bas en haut, focus interne/externe ou problèmes globaux/locaux). Ce cadre propose plusieurs avenues de recherche. D'abord, ces trois critères doivent être opérationnalisés et validés de façon empirique. Ensuite, il faudra se concentrer sur des études descriptives sur les processus et sur le contenu de la planification ainsi que sur des études évaluant les résultats de la planification. De telles recherches aideront les dirigeants syndicaux à connaître ce que les autres syndicats accomplissent et à faire le lien entre la planification et la performance.Considérant l'environnement changeant actuel, les syndicats doivent planifier. Ce faisant, il devient critique que les chercheurs inventorient ce qui se fait et ce qui est efficace afin que les ressources ne soient pas gaspillées sur des processus non nécessaires ou inefficaces.Planning is fondamental to all organizations, including unions. This paper presents a research framework and discusses future directions of academic research into union planning. Our findings indicate that union planning is manifested in various forms. Further, we propose that to capture the phenomenon adequately, researchers must approach it from a "union context", rather than building solely upon a management, economics or business policy framework

Union Decline: Lessons from Alberta

Le déclin du syndicalisme en Alberta peut ressortir, du moins en partie, à des transformations de l'environnement survenues dans les années 1980, lesquelles se sont combinées pour accroître l'hostilité à son égard. En effet, les syndicats albertains ont dû affronter en même temps des attitudes politiques rébarbatives et une grave récession économique. Les activités syndicales dans l'arène politique et sur le marché du travail ne sont que deux aspects — et très visibles — de l'action syndicale qui ont été modifiés par ces changements macro-économiques. Un troisième aspect de l'activité syndicale, moins perceptible celui-ci, est le processus par lequel les membres sont conditionnés à une unique vision du monde, de telle sorte que, peut-on affirmer, les transformations économiques tendent à écarter l'action des syndicats de leur philosophie fondamentale, ce qui est de nature à freiner leur cheminement en tant qu'organisation.Historiquement, l'approche pratique et idéologique des syndicats albertains en matière de relations professionnelles répondait à la notion d'«antagonisme mature» exposée par Adams (1988). Ils acceptaient un partage dans l'aménagement des relations du travail entre les employeurs et eux. Le rôle de ceux-là, estimaient-ils, consistait à organiser et à diriger l'entreprise. Leur propre fonction, c'était de protéger leurs membres en s'assurant que les employeurs n'enfreindraient pas les normes négociées collectivement.Du point de vue philosophique, les syndicats acceptaient d'avoir une responsabilités limitée dans la société albertaine. Ils s'efforçaient d'améliorer les conditions de travail de leurs membres et, donc, leur bien-être. Puisqu'ils n'avaient aucun intérêt commun avec les employeurs, les syndicats estimaient qu'ils devaient rester en dehors des mécanismes de prise de décisions dans l'entreprise et s'en tenir à la négociation collective pour faire progresser les intérêts de leurs membres. Dans la pratique, les syndicats tentaient de réaliser leur propre conception des relations professionnelles en poursuivant une orientation fondée sur des intérêts d'ordre économique immédiats, soit l'augmentation du pouvoir d'achat et la sécurité d'emploi, par la négociation collective et autres activités reliées au marché du travail. Le déclin du syndicalisme en Alberta, croyons-nous, est le résultat de l'incompatibilité entre cette vision syndicale antagoniste et l'incapacité d'atteindre les objectifs économiques qu'une telle attitude suppose. Une contradiction s'est développée entre les attentes économiques des syndiqués résultant des promesses que les syndicats leur ont laissé miroiter, et l'incapacité des syndicats à les réaliser. Les syndicats ont continué d'inculquer à leurs adhérents qu'ils sont les victimes d'un milieu de travail hostile et que l'organisation syndicale constitue leur seule planche de salut.Aujourd'hui, par suite d'une opposition devenue de plus en plus farouche, les syndicats ont beaucoup plus de difficulté à «livrer la marchandise». Ceci a pu avoir pour effet d'amoindrir l'attrait du syndicalisme tant pour les salariés qui en sont membres que pour ceux qui ne le sont pas, ce qui pourrait expliquer en partie son déclin.Cet article vise à vérifier l'existence d'une incompatibilité entre la vision que peuvent avoir les syndicats du régime de relations professionnelles et leur capacité d'assurer à leurs adhérents des avantages véritables en matière de salaires. On traite ensuite des conséquences d'une telle incompatibilité sur l'organisation syndicale.Pour en évaluer la portée exacte, on a tenu compte du fait que les revenus des salariés et leur conception des relations du travail ont aussi un effet sur la probabilité d'être syndiqué. Aussi, les auteurs de l'étude estiment-ils que l'adhésion syndicale, d'une part, de même que les gains des salariés et leurs attitudes face aux relations patronales-syndicales, d'autre part, s'influencent réciproquement.On a découvert, tel que prévu, que la syndicalisation atténue l'opinion du «travail musclé» (c'est-à-dire la notion que les syndicats sont des institutions trop puissantes et qu'il faut freiner leur influence) et renforcent l'idée du «capital musclé» (c'est-à-dire la conception que les syndicats sont essentiels pour contrebalancer le pouvoir des employeurs et améliorer les conditions de travail des salariés). Aussi, les salariés croyant les syndicats trop forts étaient davantage des non-syndiqués et ceux qui, au contraire, exprimaient le sentiment du trop grand pouvoir du capital étaient plus portés à être syndiqués. On observe donc une forte socialisation des membres à cette conception antagoniste des relations du travail.Le rapport entre l'adhésion syndicale et les gains s'écartait partiellement des modèles traditionnels. En premier lieu, nous avons constaté que les salariés dont les salaires étaient les plus élevés étaient davantage des syndiqués. Alors que l'effet négatif de l'affiliation syndicale sur les salaires peut n'être qu'un cas d'espèce, puisque nous ne connaissons qu'une seule étude faisant état d'ouvriers spécialisés ayant subi une perte de salaire à la suite de leur adhésion syndicale (MacDonald et Evans 1981), on se rend de plus en plus compte que, aux États-Unis (Bernstein 1986; Freeman et Kleiner 1988) et au Canada (Adams et Saul 1988; Globe and Mail, 21 octobre 1988; Panitch et Swartz 1987:100), la valeur comparative des salaires conventionnels devient moins marquée qu'elle ne l'était auparavant. Ces constatations montrent que, dans le microcosme albertain, les syndicats éprouvent des difficultés à satisfaire les désirs de leurs membres en matière de salaires, mais qu'ils entretiennent néanmoins encore de tels espoirs et nourissent l'idée que les relations professionnelles doivent se fonder sur l'antagonisme. Si nos analyses et notre raisonnement théorique sont justes, un certain nombre de syndicats canadiens risquent de dépérir à cause de leur incapacité à adapter leur philosophie des relations du travail à des circonstances nouvelles. Qu'ils émergent handicapés de ce conflit ou qu'ils reprennent vigueur dépendra de leur aptitude à réévaluer en profondeur leur rôle premier et leurs objectifs.This paper tests whether an inconsistency exists between unions' industrial relations philosophies and their abilities to secure real wage gains. One economic measure and two attitudinal measures are related to union membership. The influence of these measures on both the likelihood that a person is a union member and union membership's impact upon these measures are simultaneously estimated. The implications of the results for private-sector union decline in Canada are then discussed