Dysfunkcje ograniczające realizację procesów uczenia się organizacji

rozdział z: Dysfunkcje i patologie w sferze zarządzania zasobami ludzkimi, t. 4, red. Z. JanowskaReferat prezentuje wybrane bariery realizacji procesu uczenia się organizacji. Ich charakterystykę przeprowadzono dzieląc je na bariery leżące po stronie człowieka i organizacji. Wśród pierwszych przedstawiono: opory wobec zmian, wyłączanie słuchania i słuchanie wybiórcze, niedostatek wiedzy, niski poziom motywacji wewnętrznej, dominację motywacji wzmocnienia i utrzymania władzy oraz kompleks zagrożonego stanowiska. W ramach grupy drugiej omówiono: brak określenia lub znajomości przez pracowników strategii i wizji wiedzy, nie sprzyjającą uczeniu się kulturę organizacyjną, ograniczony model konwersji wiedzy w przedsiębiorstwie, mechanistyczną strukturę organizacyjną, brak partycypacji pracowniczej i zagrożenia związane z pracą grupową, tworzącą granice między ludźmi organizację przestrzeni pracy. Druga część opracowania przedstawia wyniki badań empirycznych dotyczących występowania barier realizacji procesów organizacyjnego uczenia się w praktyce polskich organizacji.The lecture presents particular obstacles in realization the enterprise's organizational learning process. These obstacles have been divided into two groups: those concerning human and those concerning organization. The defiance’s against changes, the elimination of listening and only the selective listening, lack of knowledge, the low level of inner motivation, the domination of intensive motivation and authority upholding, and the complex of threatened office are all among the former ones. And among the latest are: the lack of definition or knowledge of the strategy and the vision of knowledge, non-learning-favor organizational culture, the limited type of nowledge conversion in the organization, the automatically organizational structure, the lack of employees; participation and the threat of group working that creates the bounds between people. The second part of the paper presents the results of empirical researches concerning obstacles occurring in realization of organizational learning processes in practice of Polish organizations

Zarządzanie wiedzą w zespole wirtualnym jako istotny czynnik jego skutecznej pracy

The paper focuses on the problems of virtual teams, and knowledge management in these teams. It presents the essential characteristics of virtual teams distinguish it from other forms of group activities. It was described the essence of knowledge management system in a virtual team as well as general recommendations of the process of its creation. It also indicated the importance of knowledge management on the effectiveness of the teams presenting research results among the ten functioning virtual teamsArtykuł skupia się na problematyce zespołów wirtualnych oraz zarządzaniu wiedzą w tych zespołach. Przedstawiono w nim istotne cechy zespołów wirtualnych wyróżniające je spośród innych forma zespołowego działania. Opisano istotę systemu zarządzania wiedzą w zespole wirtualnym i ogólne zalecenia dotyczące procesu jego tworzenia. Wskazano również znaczenie zarządzania wiedzą na skuteczność pracy tych zespołów, przedstawiając wyniki badań wśród dziesięciu funkcjonujących zespołów wirtualnyc

Wybrane aspekty zarządzania organizacjami

Ze wstępu: "Prezentowane artykuły są wynikiem badań prowadzonych w Katedrze Zarządzania i Edukacji Prakseołogicznej Krakowskiej Szkoły Wyższej im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego. Autorami są pracownicy Katedry oraz doktoranci i habilitanci, realizujący swe rozprawy na Uniwersytecie Jagiellońskim, Uniwersytecie Warszawskim oraz na Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Po wejściu Polski do struktur Unii Europejskiej polskie firmy muszą sprostać licznym wyzwaniom i pokonać wiele barier, by nadrobić wciąż znaczący dystans, jaki dzieli nas od krajów byłej „piętnastki”. Strategia integracji jest określona z jednej strony przez diagnozę stanu polskiej gospodarki, a z drugiej przez obraz gospodarki Unii Europejskiej. Podstawowymi problemami wymagającymi pilnego rozwiązania, a determinującymi rozwój polskich firm są obecnie: strategia ich działania, wzrost jakości i konkurencyjności produktów i usług, znacząca poprawa wyników ekonomicznych. Sukcesywne rozwiązywanie tych i innych wyzwań wymaga wiedzy, umiejętności, a także innowacyjności, kreatywności i współdziałania wszystkich członków organizacji. Duże znaczenie w tym trudnym procesie zarządzania organizacjami ma motywacja pracowników, których zadowolenie z pracy powinno wiązać się ze wzrostem efektywności ich działania."(...

Zarządzanie oparte na wiedzy – podstawowe założenia

Zarządzanie przedsiębiorstwem oparte na wiedzy polega na realizacji funkcji zarządzania skoncentrowanych na zasobach związanych z wiedzą, procesami z ich udziałem i warunkami przebiegu tych procesów w sposób umożliwiający sprawne osiąganie celów przedsiębiorstwa. Podstawą zarządzania opartego na wiedzy jest zarządzanie wiedzą. W centrum systemu zarządzania wiedzą są ludzie. Z tego też względu ważne jest pozyskanie pracowników wiedzy i talentów. Konieczne jest więc zastosowanie zarządzania kapitałem ludzkim i zarządzania talentami. Inne podstawowe narzędzia zarządzania opartego na wiedzy to technologie informacyjne, zarządzanie relacjami z klientami i zarządzanie wiedzą klientów.Knowledge-based management of an enterprise consists in the implementation of management functions focused on knowledge-based resources, processes with their participation and the conditions of the course of these processes in a manner that facilitates the efficient achievement of the company's goals. The basis of knowledge-based management is knowledge management. People are at the center of the knowledge management system. That is why it is important to acquire knowledge workers and talents. It is necessary to use human capital management and talent management. Other basic knowledge-based management tools are information technology, customer relationship management and customer knowledge management

Transformation of an enterprise in the direction of a learning organization

Organizacja ucząca się jest modelem przedsiębiorstwa obrazującym mechanizmy działania, które pozwalają przystosować działalność biznesową do warunków gospodarki opartej na wiedzy, a także dalej ją rozwijać. Celem artykułu jest scharakteryzowanie wybranych, ale istotnych kierunków zmian w przedsiębiorstwie, jakie należy wprowadzić, aby wdrożyć koncepcję organizacji uczącej się. Omówione zagadnienia dotyczą: struktury organizacyjnej, systemu motywacji, kapitału ludzkiego, dostępu do zasobów informacji i wiedzy, klimatu organizacyjnego, procesów organizacyjnego uczenia się, zarządzania organizacją uczącą się ze szczególnym uwzględnieniem zarządzania wiedzą.A learning organization is a model of enterprise depicting the mechanisms of operation enabling to adjust business activity to the conditions of the knowledge-based economy and develop it further. The article characterizes selected but significant directions of changes in an enterprise which must be made to implement the learning organization concept. The discussed issues concern: the organizational structure, the motivation system, human capital, the access to knowledge and information resources, organizational climate, organizational learning processes, learning organization management and knowledge management

Organisational climate and culture ̶ attempt at concepts classification

Rozpatrując zagadnienie tworzenia wysokiej efektywności pracy ludzkiej, należy skupić uwagę na klimacie i kulturze organizacyjnej. Klimat bowiem i kultura organizacyjna tworzą społeczne warunki współdziałania ludzi w procesie pracy. W artykule autor dokonał systematyzacji obu pojęć, wskazał istotne różnice i związki między nimi. Podkreślił znaczenie klimatu organizacyjnego, często pomijanego na rzecz kultury organizacyjnej.One of the key elements characterising the effectiveness of human work is the organisational culture. The notion that bears almost the same importance from the perspective of the current operations of an enterprise, though very often neglected, is the organisational climate. This article attempts to classify the ways of understanding of the organisational climate and culture, indicating similarities, differences and the factors influencing them. A thesis has also been drawn up stating that achieving the pro-effective model of the organisational climate is the first step to develop a pro-effective model of the organisational culture

Customer Knowledge Management

Modern companies must continuously develop their skills to meet the demands of the market. Independent development of these competencies (ex. through knowledge management and R&D) is insufficient and therefore companies seek new competences in their environment, among their suppliers, competitors, research institutions, universities. But still, customer is only a little appreciated source of knowledge. As far as institutional client is concerned, it often can give a company a broad knowledge along with his requirements for products or services, whereas the individual client is often ignored. Classical knowledge management systems and CRM acquire information about the client and possibly only the elementary knowledge from him, but without engaging potential customer directly in the process of creating new knowledge. The customer knowledge management (CKM) properly fills that gap. The main aim of CKM is to optimize the exchange of knowledge between the firm and its institutional and individual clients and use their creative potential. In the article CKM is defined as an activity of planning, organizing and controlling projects with regard to knowledge and innovation potential of a customer. The aim of this activity is gaining customer knowledge and its further developing by combining obtained knowledge with the company's one, and also jointly creating a new knowledge to improve the company's activities and development of innovative solutions (especially products and services). The article describes the differences between knowledge management, CRM and CKM, and characterizes the main processes on which CKM focuses. It also tells how to implement CKM and stresses that its worth of practical implementation, further development research

Kompetencje pracowników w perspektywie strategicznego zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie

Tyt. z nagł.Bibliogr. s. 71-73.Dostępny także w wersji drukowanej.Przedstawiono rozwój kompetencji pracowniczych (kompetencje indywidualne i organizacyjne). Omówiono elementy strategicznego zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie. Zaprezentowano kompetencje pracowników realizujących strategiczne zarządzanie wiedzą

Wybrane aspekty tworzenia organizacji uczącej się

Tyt. z nagł.Bibliogr. s. 73-74.Dostępny także w wersji drukowanej.W opracowaniu omówiono kilka wybranych aspektów tworzenia organizacji uczącej się. Wskazano na cechy tego typu organizacji skupiając się na procesie jej tworzenia. Zwrócono uwagę na fakt, że stopień uczenia się organizacji uzależniony jest od podejścia , które dominować będzie w realizacji procesów organizacyjnego uczenia się

Zarządzanie w warunkach nowej gospodarki

Tyt. z nagł.Bibliogr. s. 111-112.Dostępny także w wersji drukowanej.Od dawna trwają ciągłe poszukiwania nowych rozwiązań w celu uzyskania wysokiego poziomu konkurencyjności przez przedsiębiorstwo. W artykule omówiono jedną z propozycji która przewiduje uzyskanie nadmiaru zasobów opartych na wiedzy, umożliwiających szybkość działania w warunkach dynamicznie zmieniającego się otoczenia