Benchmarking national labour market performance: A radar chart approach

The radar chart approach is one of a number of special analytical tools that have been developed in connection with benchmarking in the private and public sectors. Although well established as a management tool, the radar chart approach has to our knowledge never been applied to benchmarking labour market performance. This paper assesses the usefulness of the radar chart approach in this policy area. The radar chart approach makes two important contributions: First, it provides a simplified presentation of multiple performance indicators, which is highly intuitive even to non-experts. Second, the surface area, formed by the four (or more) axes, can also be used as a composite performance indicator. -- Der Radar-Chart-Ansatz ist einer von mehreren Analyse-Instrumenten, die speziell für das Benchmarking im privaten und öffentlichen Sektor entwickelt worden sind. Als Management-Instrument sehr gebräuchlich, wurde die Radar- Chart-Methode nach unserer Kenntnis bisher nicht für das Benchmarking der Leistungsfähigkeit von Arbeitsmärkten verwendet. In diesem Beitrag wird die Nützlichkeit der Radar-Chart-Methode für dieses Politikfeld untersucht. Zwei Vorteile des Radar-Chart-Ansatzes stechen ins Auge: Erstens bietet es in einfacher und überschaubarer Form die Möglichkeit, mehrere Leistungsindikatoren gleichzeitig darzustellen, die auch für Nicht-Experten schnell erfaßbar sind. Zweitens kann die aus mehreren Teilflächen bestehende Gesamtfläche als Gesamtleistungs-Indikator interpretiert werden.

Market share and market segment of public employment services

After an introductory discussion of market share and market failure in job matching, the results of two empirical analyses are reported. The first is a cross national comparison of the importance of the public employment service (PES) as a job search channel in 12 EU states based on a special tabulation from the Eurostat Community Labour Force Survey; the second is an in-depth study of the role of the PES in job finding in Germany based on data drawn from 10 waves of the German socio-economic panel, 1984-1993. Briefly stated, the principal findings of the cross-national comparison are: 1) The PES does not primarily compete with private employment services (PRES), even in countries where they are permitted, because most job seekers use other formal and informal search channels (advertisements, direct applications to employers, friends and acquaintances etc.); 2) The clientele served by PRES is surprisingly heterogeneous and differs only in degree from that served by the PES, which suggests that PES and PRES are complementary not because they serve markedly different clienteles - as sometimes assumed - but because most PRES are temporary work agencies with similar clienteles. -- Mit der Liberalisierung der Arbeitsvermittlung und der Zulassung privater Arbeitsvermittlung in den meisten Ländern der Europäischen Union stellt sich die Frage nach der Rolle der öffentlichen Arbeitsvermittlung neu: Wie wichtig ist das Arbeitsamt heute noch im individuellen Suchprozeß auf Arbeitsmärkten für Arbeitslose und Beschäftigte? Gibt es Unterschiede zwischen den Kunden privater und öffentlicher Arbeitsvermittlung? Hilft das Arbeitsamt den Problemgruppen? Diese Fragen wurden im Forschungsprojekt Aktivierung der Arbeitsvermittlung auf Basis international vergleichbarer Daten von Eurostat untersucht. In einer vertiefenden Analyse auf Basis des sozioökonomischen Panels wurde zudem geschätzt, wie viele neue Arbeitsplätze direkt über die Vermittlung des Arbeitsamts zustande kommen und wie wichtig diese Arbeitsmarktinstitution für Zielgruppen ist.

Management by objectives in European public employment services

This paper surveys and compares national experience with performance management in European public employment services (PES) in the form of management by objectives (MBO). Part I of this paper reviews the relevant performance management literature and defines key terms. Part II presents the results of a stocktaking survey of the use of operational objectives, performance indicators, benchmarking and related managerial practices in all 15 EU Member States and Norway. Part III reports the results of a comparative analysis and more in-depth assessment of national experience with management by objectives in Austria, France, Great Britain, and Sweden. Part IV summarizes principal findings and presents main conclusions. Ten of the eighteen PES organizations surveyed were found to use management by objectives: Austria, Denmark, the Flanders regional PES (VDAB) in Belgium, France, Germany, Great Britain, Finland, the Netherlands, Norway, and Sweden. In summary, the impact of MBO-systems depends strongly on design and implementation features. If based on principles of good-practice, MBO can improve the efficiency and effectiveness of PES operations. -- In diesem Papier wird eine Bestandsaufnahme zu Verbreitung und Praxis der Zielsteuerung (Management by Objectives, MBO) in europäischen Arbeitsverwaltungen vorgelegt. Teil I rekapituliert die relevante Forschungsliteratur und entwirft einen analytischen Bezugsrahmen. In Teil II wird ein empirischer Überblick zur Steuerung mittels Zielen und Indikatoren in europäischen Arbeitsverwaltungen gegeben. Unter 18 Arbeitsverwaltungen sind Zielsteuerungsansätze für die zehn Länder Dänemark, Deutschland, Finnland, Flandern (VDAB), Frankreich, Großbritannien, Niederlande, Norwegen, Österreich, und Schweden nachzuweisen. Teil III vergleicht vertiefend die Managementansätzen in den Arbeitsverwaltungen Österreichs, Großbritanniens, Frankreichs und Schwedens. Für den Erfolg (oder Mißerfolg) der Zielsteuerung sind Design- und Implementationsfaktoren entscheidend. Wenn Prinzipien guter Praxis beachtet werden, kann die Effektivität und Effizienz der Arbeitsverwaltung mittels MBO gesteigert werden.

Market share and market segment of public employment services

"Mit der Liberalisierung der Arbeitsvermittlung und der Zulassung privater Arbeitsvermittlung in den meisten Ländern der Europäischen Union stellt sich die Frage nach der Rolle der öffentlichen Arbeitsvermittlung neu: Wie wichtig ist das Arbeitsamt heute noch im individuellen Suchprozeß auf Arbeitsmärkten für Arbeitslose und Beschäftigte? Gibt es Unterschiede zwischen den Kunden privater und öffentlicher Arbeitsvermittlung? Hilft das Arbeitsamt den Problemgruppen? Diese Fragen wurden im Forschungsprojekt 'Aktivierung der Arbeitsvermittlung' auf Basis international vergleichbarer Daten von Eurostat untersucht. In einer vertiefenden Analyse auf Basis des sozioökonomischen Panels wurde zudem geschätzt, wie viele neue Arbeitsplätze direkt über die Vermittlung des Arbeitsamts zustande kommen und wie wichtig diese Arbeitsmarktinstitution für Zielgruppen ist. Die Ergebnisse zeigen zunächst, daß private und öffentliche Arbeitsvermittlung weniger miteinander im Wettbewerb stehen als erwartet. In den EU Staaten nutzen die Arbeitsuchenden meist mehrere Wege auf der Suche nach neuer Beschäftigung, so daß private Anbieter eine wichtige Ergänzung bilden. Zudem unterscheiden sich die Kunden privater kaum von denen der öffentlichen Arbeitsvermittlung: Die oft getroffene Annahme, daß private Arbeitsvermittlungen nur das Top-Segment abdecken, erweist sich als unzutreffend, wohl auch, weil die privaten Arbeitsvermittlungen oft als Zeitarbeitsfirmen auch gering qualifizierten Arbeitnehmern Chancen auf dem Arbeitsmarkt bieten. Die Frage, ob die öffentliche Arbeitsvermittlung gezielt Problemgruppen vermittelt und damit insbesondere den schwer vermittelbaren Arbeitnehmern nützt, wurde exemplarisch für die Bundesrepublik mit Daten das sozio-ökonomischen Panels für die Jahre 1984-93 untersucht. Hier zeigten logistische Regressionen daß bei einem relativ geringen Vermittlungsanteil an allen neuaufgenommenen Beschäftigungsverhältnissen (ca. 12%) kaum eine gruppenorientierung erkennbar ist, obwohl die Arbeitsmarkteffekte hier am größten wären. Lediglich im Bereich der Vermittlung von Ausbildungsverhältnissen nimmt die öffentliche Arbeitsvermittlung eine wichtige Funktion bei zielgruppenorientierter Arbeitsmarktpolitik ein, auch ist ihr Marktanteil hier doppelt so hoch." (Autorenreferat)"After an introductory discussion of 'market share' and market failure in job matching, the results of two empirical analyses are reported. The first is a cross national comparison of the importance of the public employment service (PES) as a job search channel in 12 EU states based on a special tabulation from the Eurostat Community Labour Force Survey; the second is an in-depth study of the role of the PES in job finding in Germany based on data drawn from 10 waves of the German socio-economic panel, 1984-1993. Briefly stated, the principal findings of the cross-national comparison are: 1) The PES does not primarily compete with private employment services (PRES), even in countries Mere they are permitted, because most job seekers use other formal and informal search channels (advertisements, direct applications to employers, friends and acquaintances etc.); 2) The clientele served by PRES is surprisingly heterogeneous and differs only in degree from that served by the PES, which suggests that PES and PRES are complementary not because they serve markedly different clienteles - as sometimes assumed - but because most PRES are temporary work agencies with similar clienteles. Analysis of the German panel data suggests that the PES has a relatively low market share in all transitions to employment (ca. 12 percent in our sample), which is significantly lower than that reported in administrative data but consistent with the results of employer surveys. Moreover, logistic regressions of individual and job characteristics on PES placements indicate that the German PES not only has a relatively low market share but also that PES placement activity is only weakly targeted on groups and market segments on which it would have the greatest labour market impact." (author's abstract

Benchmarking national labour market performance: a radar chart approach

"Der Radar-Chart-Ansatz ist einer von mehreren Analyse-Instrumenten, die speziell für das Benchmarking im privaten und öffentlichen Sektor entwickelt worden sind. Als Management-Instrument sehr gebräuchlich, wurde die Radar- Chart-Methode nach unserer Kenntnis bisher nicht für das Benchmarking der Leistungsfähigkeit von Arbeitsmärkten verwendet. In diesem Beitrag wird die Nützlichkeit der Radar-Chart-Methode für dieses Politikfeld untersucht. Zwei Vorteile des Radar-Chart-Ansatzes stechen ins Auge: Erstens bietet es in einfacher und überschaubarer Form die Möglichkeit, mehrere Leistungsindikatoren gleichzeitig darzustellen, die auch für Nicht-Experten schnell erfaßbar sind. Zweitens kann die aus mehreren Teilflächen bestehende Gesamtfläche als Gesamtleistungs-Indikator interpretiert werden. Unter den EU-Mitgliedsstaaten erbrachten Dänemark, Schweden, Großbritannien und Österreich, bezogen auf die Indikatoren 'Beschäftigung' und 'Arbeitslosigkeit', die beste Gesamtperformanz. Japan und die USA erreichten die insgesamt besten Werte, Spanien, Italien und Griechenland hatten die eindeutig schlechtesten Performanz-Werte. Der Versuch der beschriebenen spezifischen Anwendung des Benchmarking zeigt die Praktikabilität der Radar-Chart-Methode, um vergleichend Arbeitsmarktperformanzen einschätzen zu können. Es wurden aber auch einige theoretische und praktische Schwierigkeiten deutlich, die bei zukünftigen Anwendungen beachtet werden sollten: 1) Die Sensitivität national vergleichenden Benchmarkings je nach gewählten Leistungsindikatoren und ihrer Definition. 2) Es ist anzustreben, zusätzliche Indikatoren wie beispielsweise 'Anpassungsfähigkeit' einzubeziehen, um die europäische Beschäftigungsstrategie erfassen zu können; außerdem sollten qualitative Dimensionen der Arbeitsmarkt- Performanz stärker berücksichtigt werden. 3) Die methodologischen Probleme der Konstruktion eines quantitativen Gesamt-Indikators für die Arbeitsmarkt-Performanz auf Basis des Radar- Chart-Ansatzes; dies betrifft auch Probleme der Standardisierung, der Gewichtung und der Korrelation zwischen den Indikatoren. 4) Die Notwendigkeit, zwischen den Auswirkungen kurzfristiger, etwa zyklischer und struktureller Komponenten auf die Arbeitsmarkt-Performanz in Benchmarking-Vergleichen zu unterscheiden." (Autorenreferat)"The radar chart approach is one of a number of special analytical tools that have been developed in connection with benchmarking in the private and public sectors. Although well established as a management tool, the radar chart approach has to our knowledge never been applied to benchmarking labour market performance. This paper assesses the usefulness of the radar chart approach in this policy area. The radar chart approach makes two important contributions: First, it provides a simplified presentation of multiple performance indicators, which is highly intuitive even to non-experts. Second, the surface area, formed by the four (or more) axes, can also be used as a composite performance indicator. Among EU member states, the best overall performers an the employment and unemployment indicators examined were Denmark, Sweden, the United Kingdom, and Austria in that order. Japan and the USA attained the highest overall performance scores. By contrast three countries (Spain, Italy and Greece) were clearly worst performers. This benchmarking exercise demonstrates the utility of the radar chart approach in assessing comparative labour market performance. It has, however, also identified a number of theoretical and practical problems that should be taken into consideration in future work: 1. the sensitivity of national benchmarking rankings to the choice of performance dimensions and the definition of indicators; 2. the desirability of including additional dimensions of the European employment strategy such as 'adaptability' and of giving greater consideration to qualitative dimensions of labour market performance; 3. the methodological problems of the construction of a quantitative indicator of over-all labour market performance based an radar charts, including standardization, weighting, and correlation among indicators; 4. the need to distinguish the impact of short-term (e.g. cyclical) and structural components of labour market performance in benchmarking." (author's abstract

Management by objectives in European public employment services

"This paper surveys and compares national experience with performance management in European public employment services (PES) in the form of 'management by objectives' (MBO). Part I of this paper reviews the relevant performance management literature and defines key terms. Part II presents the results of a stocktaking survey of the use of operational objectives, performance indicators, benchmarking and related managerial practices in all 15 EU member states and Norway. Part III reports the results of a comparative analysis and more in-depth assessment of national experience with management by objectives in Austria, France, Great Britain, and Sweden. Part IV summarizes principal findings and presents main conclusions. Ten of the eighteen PES organizations surveyed were found to use management by objectives: Austria, Denmark, the Flanders regional PES (VDAB) in Belgium, France, Germany, Great Britain, Finland, the Netherlands, Norway, and Sweden. In summary, the impact of MBO-systems depends strongly on design and implementation features. If based on principles of 'good-practice', MBO can improve the efficiency and effectiveness of PES operations." (author's abstract)"In diesem Papier wird eine Bestandsaufnahme zu Verbreitung und Praxis der Zielsteuerung (Management by Objectives, MBO) in europäischen Arbeitsverwaltungen vorgelegt. Teil I rekapituliert die relevante Forschungsliteratur und entwirft einen analytischen Bezugsrahmen. In Teil II wird ein empirischer Überblick zur Steuerung mittels Zielen und Indikatoren in europäischen Arbeitsverwaltungen gegeben. Unter 18 Arbeitsverwaltungen sind Zielsteuerungsansätze für die zehn Länder Dänemark, Deutschland, Finnland, Flandern (VDAB), Frankreich, Großbritannien, Niederlande, Norwegen, Österreich, und Schweden nachzuweisen. Teil III vergleicht vertiefend die Managementansätzen in den Arbeitsverwaltungen Österreichs, Großbritanniens, Frankreichs und Schwedens. Für den Erfolg (oder Mißerfolg) der Zielsteuerung sind Design- und Implementationsfaktoren entscheidend. Wenn Prinzipien 'guter Praxis' beachtet werden, kann die Effektivität und Effizienz der Arbeitsverwaltung mittels MBO gesteigert werden." (Autorenreferat

Effizienzmobilisierung der Arbeitsverwaltung: Leistungsvergleich und Lernen von guten Praktiken (Benchmarking)

Die Arbeitsämter im Bundesgebiet West unterscheiden sich beträchtlich hinsichtlich ihrer Effizienz. Dies zeigen Berechnungen mit dem Ansatz der technischen Effizienzanalyse. Effizienz wurde auf zwei Niveaus berechnet: Aktivität, z. B. Zahl der Vermittlungen und Zahl der Teilnehmer in Maßnahmen, bezogen auf den Personaleinsatz, und Effektivität, z. B. Verbleib und Eingliederung in nicht subventionierte Beschäftigung. Die Umschlagsgeschwindigkeit der Arbeitslosigkeit (gemessen an den Zu- und Abgangsraten), der Auslastungsgrad (Arbeitsbelastung) und die Arbeitsamtgröße sind wichtige Einflussfaktoren für die Leistungsunterschiede. Fallstudien in acht Arbeitsämtern ergeben, dass die Flut und Details von Rechtsvorschriften und der andauernde Aktionismus in der deutschen Arbeitsmarktpolitik es den Arbeitsämtern erschweren, ihre Potenziale wirksam zu entfalten. Lernen von guten Beispielen und nachhaltige Leistungssteigerungen sind unter diesen Bedingungen kaum möglich. Die Fallstudien zeigen u.a. eine mangelhafte Arbeitgeberorientierung in der Arbeitsvermittlung und Defizite bei der Förderung der beruflichen Weiterbildung auf. Die Einführung des Organisationsmodells Arbeitsamt 2000 bringt deutliche Umstellungsprobleme hervor. -- A DEA-based technical efficiency analysis shows strong differences in the relative efficiency of West German employment offices. Efficiency was examined in two dimensions: first, activity, defined in terms of the number of placements and program entrants in relation to staff inputs; second, effectiveness, defined in terms of transitions of program participants and the unemployed into regular employment. The dynamics of the local labor market (measured by the inflow and outflow rates), the workload, and the size of the employment offices are important determinants of performance differences. Case studies in eight employment offices showed that excessive bureaucratic regulation of PES offices and constant changes in German labor market policies prevent local employment offices from developing their full potential. Learning from good practice and sustainable improvements in efficiency and effectiveness are difficult to achieve under these circumstances. There is, moreover, strong evidence for major shortcomings in providing placement services to employers as well as in the implementation of further training. The new reform model for employment offices Arbeitsamt 2000, has caused considerable disruption and management problems in its introductory phase.

CHILD HEALTH DIAGNOSIS

This paper was commissioned by the Pan Arab Project for Child Development (PAPCHILD), League of Arab States and supported by a grant from the United Nations UNSTAT