The role of star performers in software design teams

Purpose – This study seeks to extend previous research on experts with mainly ad-hoc groups from laboratory research to a field setting. Specifically, this study aims to investigate experts’ relative importance in team performance. Expertise is differentiated into two categories (task functions and team functions) and the paper aims to investigate whether experts in task and team functions predict team performance over and above the team’s average expertise level. Design/methodology/approach – Longitudinal, multi-source data from 96 professional software design engineers were used by means of hierarchical regression analyses. Findings – The results show that both expert members in task functions (i.e. behavior that aids directly in the completion of work-related activities) and the experts in team functions (i.e. facilitation of interpersonal interaction necessary to work together as a team) positively predicted team performance 12 months later over and above the team’s average expertise level. Research limitations/implications – Samples from other industry types are needed to examine the generalizability of the study findings to other occupational groups. Practical implications – For staffing, the findings suggest that experts are particularly important for the prediction of team performance. Organizations should invest effort into finding “star performers” in task and team functions in order to create effective teams. Originality/value – This paper focuses on the relationship between experts (in task functions and team functions) and team performance. It extends prior research on team composition and complements expertise research: similar to cognitive ability and personality, it is important to take into account member expertise when examining how to manage the people mix within teams. Benefits of expertise are not restricted to laboratory research but are broadened to real-world team settings

Age Mitigates Adverse Effects of Low Implicit–Explicit Motive Congruency on Work Motivation

This study examines the effects of implicit and explicit motives at work. Specifically, we hypothesize that congruency of implicit and explicit motives (i-e congruency) affects work motivation. Integrating research on age-related gains in self-regulation strength, we expect that negative effects of low i-e congruency on work motivation are more detrimental for younger than older workers, because they possess fewer self-regulation skills. The age moderation effect should be further qualified by motive-specific incentives, such that low i-e congruency has most detrimental effects for younger workers when many, as compared to few incentives, are present at work. We tested our hypotheses in a study with N = 756 workers at three measurement points. Results supported the main effect of i-e congruency on work motivation in the achievement and affiliation motive domains, and the moderation effects of age and incentives in the achievement motive domain. Implications for theories of motivation and age-sensitive counseling and coaching interventions are discussed

Wikipedia

Die kostenlose und freie Enzyklopädie Wikipedia ist ein sehr erfolgreiches "Open Content"-Projekt, das auf der unentgeltlichen Zusammenarbeit vieler freiwilliger Autoren beruht. Inzwischen zählt Wikipedia zu den zehn populärsten Webseiten der Welt, und empirische Untersuchungen belegen eine überwiegend hohe Qualität der Beiträge. Bislang ist allerdings nur wenig darüber bekannt, aus welchen Gründen Personen an Wikipedia mitarbeiten. In einer Reihe von empirischen Studien wurden daher die auslösenden und aufrechterhaltenden motivationalen Einflussfaktoren der freiwilligen Mitarbeit an Wikipedia untersucht. Den theoretischen Bezugsrahmen bildeten zentrale Theorien zur Teilnahme an sozialen Bewegungen einerseits und zum Einfluss der Merkmale einer Tätigkeit andererseits (z. B. Autonomie, Feedback, etc.). Zunächst wurden in einer deutschsprachigen und einer internationalen Studie jeweils sehr aktive Wikipedia-Autoren zu den Gründen ihres Engagements befragt. Die Ergebnisse zeigen, dass die Merkmale der Tätigkeit für Wikipedia (insb. Autonomie, Rückmeldung und die Bedeutsamkeit der Tätigkeit) zu einer höheren intrinsischen Motivation führten (d. h., Freude an und Aufgehen in der Tätigkeit), die wiederum das selbstberichtete Engagement für Wikipedia vorhersagte (z. B. aufgewendete Zeit). Personen, die sich stärker für Wikipedia engagierten, schätzten das Verhältnis von Kosten und Nutzen ungünstiger ein als weniger engagierte Personen. Andererseits waren Autoren, die Verhältnis von Kosten und Nutzen günstiger bewerteten, zufriedener mit ihrem Engagement für Wikipedia. Wichtig war auch die Identifikation mit Wikipedia, wohingegen die individuelle Bedeutsamkeit der von Wikipedia vertretenen Ziele (v. a. freier Zugang zu Wissen) trotz sehr hoher Ausprägung weder das Ausmaß des Engagements noch die Zufriedenheit mit dem Engagement vorhersagte. Schließlich wurde in einer Befragung von Wikipedia-Lesern untersucht, aus welchen Gründen bislang nicht aktive Personen sich zum ersten Mal an Wikipedia beteiligten. Wichtig für die Teilnahmebereitschaft bzw. die tatsächliche Beteiligung sechs Monate später waren das wahrgenommene Kosten-Nutzen-Verhältnis, die erwartete Freude an der Tätigkeit und die Bedeutsamkeit des eigenen Beitrags, die vor allem aufgrund von fehlenden Informationen in Wikipedia deutlich wurde. Die persönliche Bedeutung des Ideals von freiem Wissen förderte das Interesse an Wikipedia, war aber kein hinreichender Grund, sich zu beteiligen. Diese Ergebnisse können bedeutsam dafür sein, neue Autoren für Wikipedia zu gewinnen und aktive Autoren längerfristig zu motivieren. Konsequenzen für andere Web-2.0-Projekte und das Wissensmanagement in Organisationen werden diskutiert

Longitudinal Effects of Activity-Based Flexible Office Design on Teamwork

This three-wave longitudinal interview study (time lag: 12 and 18 months) investigates the impact of working in an activity-based flexible office (A-FO) on processes within and across teams (i.e., communication, trust, cohesion, and collaboration) and team management. Based on a new theoretical framework on benefits and risks of A-FOs (A-FO-M; Wohlers and Hertel, 2017), we conducted interviews with 25 employees of an in-house training institute who recently switched from single cell or shared offices to an A-FO. The A-FO consisted of a main open-layout environment without assigned workstations and provided additional working zones appropriate for specific work activities. According to the A-FO-M, A-FO features are expected to alter visibility and proximity of employees compared to office environments with assigned workstations. Altered visibility and proximity, in turn, should be related to team processes, such as communication. The interview material was analyzed using qualitative content analysis. This textual analysis procedure revealed that the interviewees reported that inter-team collaboration improved while working in the A-FO. Reasons that were mentioned for this positive effect were more contact, communication, collaboration possibilities (joint project work), and trusting relationships. However, interviewees also reported negative effects, such as that teamwork suffered due to less communication and cooperation. Along with that, especially ensuring team cohesion and communication among team partners were the most often mentioned challenges for management since team members were spatially dispersed within the office building. Theoretical and practical implications, such as assigning additional team areas to support teamwork, as well as recommendations for future research are discussed

Trust and distrust in information systems at the workplace

Digitalization of work processes is advancing, and this is increasingly supported by complex information systems (IS). However, whether such systems are used by employees largely depends on users’ trust in these IS. Because there are few systematic studies on this topic, this research provides an initial exploration and validation of preconditions for trust in work-related IS. In Study 1, N = 30 professionals were asked to describe occupational incidents in which they had highly trusted or distrusted an IS. Content analysis of 111 critical incidents described in the in-depth interviews led to 12 predictors of trust and distrust in IS, which partly correspond to the structure of the established IS success model (Delone & McLean, 2003) but also exceed this structure. The resulting integrative model of trust in IS at work was validated in Study 2 using an online questionnaire with N = 179 professionals. Based on regression analyses, reliability (system quality) and credibility (information quality) of IS were identified as the most important predictors for both trust and distrust in IS at work. Contrasting analyses revealed diverging qualities of trust and distrust in IS : whereas well-being and performance were rated higher in trust events, experienced strain was rated higher in distrust events. Together, this study offers a first comprehensive model of trust in IS at work based on systematic empirical research. In addition to implications for theory advancement, we suggest practical implications for how to support trust and to avoid distrust in IS at work

Dispositionale Einflüsse auf Motivationsgewinne von schwächeren Gruppenmitgliedern

Während in der Gruppenforschung lange Zeit vorwiegend Motivationsverluste während der Gruppenarbeit im Vergleich zu Einzelarbeit untersucht wurden (z.B. „soziales Faulenzen“; „Trittbrettfahren“), gibt es seit einigen Jahren vermehrt Hinweise darauf, dass unter bestimmten Umständen Personen während der Gruppenarbeit auch höhere Anstrengungen im Vergleich zu Einzelarbeit entwickeln können. Solche „Motivationsgewinne in Gruppen“ wurden sowohl für leistungsstärkere (z.B. Williams & Karau 1991) als auch für leistungsschwächere Gruppenmitglieder berichtet (z.B. Hertel et al. 2000). Schwächere Gruppenmitglieder erbringen vor allem dann Höchstleistungen, wenn ihr Beitrag zum Gruppenergebnis unverzichtbar ist oder aber wenn sozialer Wettbewerb ausgelöst wird. Neuere Studien weisen darüber hinaus darauf hin, dass die Relevanz dieser beiden motivationalen Prozesse durch personale Faktoren moderiert wird. So zeigten Frauen bspw. eher Motivationsgewinne aufgrund sozialer Verantwortung, während bei Männern häufig sozialer Wettbewerb bedeutsamer ist (s. Weber & Hertel 2007). In einem Online-Experiment (N = 50 Frauen und 38 Männer) mit einem 2 (Aufgabenstruktur: konjunktiv vs. koaktiv) x 2 (Einzel- vs. Gruppenarbeit) Design wurde erstmals überprüft, inwiefern dispositionale Faktoren im Zusammenhang mit sozialen Wertorientierungen Motivationsgewinne in Gruppen moderieren. Dabei sollten die Probanden in einem fiktiven Online-Reisebüro Pauschalreisen für Kunden alleine bzw. in Zweierteams zusammenstellen. Die Ergebnisse bestätigen die Annahme, dass stärker wettbewerbsorientierte Personen Motivationsgewinne aufgrund von sozialem Wettbewerb, und stärker gruppenorientierte Personen Motivationsgewinne aufgrund der sozialen Unverzichtbarkeit ihres Beitrags für die Gruppe zeigen. Praktische Implikationen für die Gestaltung von virtuellen und konventionellen Gruppen werden diskutiert

Management virtueller Teams. Von der Telearbeit zum virtuellen Unternehmen

Heute arbeiten ungefähr sechs Prozent der Erwerbstätigen als Telearbeiter. In zehn Jahren werden 30 Prozent prognostiziert. Eine Herausforderung, die bewältigt werden will. Insbesondere in Branchen, in denen eine starke internationale Vernetzung gegeben ist und die sich bereits in starkem Maße auf Datenverarbeitung stützen, wurde virtuelle Teamarbeit bereits früh eingeführt. Häufig herrscht aber eher Skepsis. Fehlende Kenntnisse der Arbeitsstrukturen werden kritisiert. Diese Lücke will dieses Buch schließen. Das Buch beantwortet Fragen wie: Welche Merkmale und Formen virtueller Arbeit gibt es? Wie können die Vorteile virtueller Kooperation effektiv genutzt werden? Welche Anwendungsbedingungen und Gestaltungsfelder gibt es? Wie baue ich entsprechende Teams auf und optimiere bzw. korrigiere die Zusammenarbeit? Prägnant und verständlich entwickeln die Autoren Elemente, Strukturen und Lösungen virtueller Zusammenarbeit. Im Ersten Teil des Buches veranschaulichen sie, welche Grundlagen und Strategien der virtuellen Arbeit es gibt. Der zweite Teil demonstriert, wie virtuelle Kooperation effektiv und erfolgreich gemanagt werden kann. Checklisten und Fragebögen runden das Buch ab und machen es zu einem handlichen Leitfaden für die Einrichtung und Optimierung virtueller Teams