Ventriculoperitoneal shunt treatment in a pregnant renal transplant recipient with idiopathic intracranial hypertension: Case report and review of the literature

Idiopathic intracranial hypertension (IIH) is a relatively uncommon disorder characterised by raised intracranial pressure without an established pathogenesis. Diagnosis of IIH requires the demonstration of symptoms and signs referable only to elevated intracranial pressure; cerebrospinal fluid (CSF) opening pressure >25cm H2O measured in the lateral decubitus position; normal CSF composition; and no evidence for an underlying structural cause demonstrated by using MRI or contrast-enhanced CT scan for typical patients and MRI and MR venography for atypical patients such as man, children and those with low body mass index. We present a 38-year old primigravid renal transplant patient at 7 weeks of gestation who presented with 2 weeks of intense, throbbing, holocranial headache, nausea, vomiting, photophobia, diplopia and progressive visual loss. When medical treatment fails and/or not appropriate to use due to the reported of teratogenic risks in pregnant women, surgical interventions gain importance. In this particular patient, venticuloperitoneal shunt was chosen as the CSF diversion technique. In this case report indications, contraindications in addition to outcomes regarding headache, vision loss and the resolution of papilloedema of the present surgery options for IIH are discussed

The insolvable problem; survival effect of lymphadenectomy in advanced stage ovarian cancer

Objectives: In this study, we aimed to evaluate the effect of systemic lymphadenectomy on overall and progression free survival in advanced stage of ovarian cancer. Material and methods: The data of ovarian cancer patients who had been admitted to our clinic between March 2008 and December 2019 were collected retrospectively. The patients who had received neo-adjuvant chemotherapy (NACT), those having undergone interval surgery, those who had non-epithelial ovarian cancer, those with residual tumour larger than 1 cm and those with stage I-IIA were excluded from the study. Results: A total of 241 patients with inclusion criteria were included in the study. While 169 patients (70.1%) had undergone systemic lymphadenectomy (SLND), 72 (29.9%) had not. Lymph node involvement was present in 105 out of 169 patients (62.1%) who had undergone SLND. There was no statistically significant difference between the groups in terms of SLND and lymph node involvement for both progression free survival (PFS) and overall survival (OS) (p = 0.577, p = 0.493, p = 0.481, p = 0.849 respectively). When subgroup analysis was performed according to the residual tumor amount, we could not find any statistically significant difference in both PFS and OS in terms of SLND and lymph node involvement in R0 (complete resection) group (p = 0.057, p = 0.917, p = 0.106 and p = 0.980 respectively). We found similar results for patients in the R1 (optimal resection) group. Conclusions: It was found that performing systemic lymphadenectomy had no effect on both progressive and overal survival. It should be kept in mind that the increasing number of malignant lymph nodes removed could have a therapeutic effect in OS. Large numbers of randomized clinical trials are required to enlighten this debatable issue that has been continuing, particularly in the recent two decades

A research on the importance of relationship management in firms

İşletmenin sürekliliğinin sağlanması için müşterilerle ve çalışanlarla uzun dönemli ilişkilerin geliştirilmesinin önemli olması nedeni ile bu çalışma CRM ve ERM kavramlarını ayrıntılı bir şekilde açıklamayı amaçlamıştır. Bir işletmenin yalnız ve yalnız rekabet avantajı, onun müşterileri, çalışanları ve iş ortakları ile olan ilişkileridir. İşletmenin uzun dönemde bünyesini güçlendirecek olan da, etkili bir ilişki geliştirme yolundaki vaatleri olacaktır. Etkili bir ilişki yönetimi sistemi beş temel yetenekten oluşmaktadır. Bunlar; konumlandırmak, araştırmak (fırsatları değerlendirmek), koçluk etmek (yönlendirmek), liderlik etmek ve sonuçlandırmaktır. Bu yetenekleri geliştirerek, işletme ve yöneticiler uzun dönemde daha başarılı olacaklardır. Aynı zamanda, bugünün rekabet ortamında müşterileri işletmeye bağlayabilmek için, işletmenin müşterilerle ve çalışanlarla sürekli bir ilişki içinde olması, onlara güvenmesi (onların da işletmeye güvenmesi) ve değer vermesi gerekmektedir. Çalışanlarla ilişkilerin yönetilmesi ve geliştirilmesi, herhangi bir CRM planının temel amacı olmalıdır. Böylece CRM ile amaçlanan, sıradışı müşteri hizmeti, müşteri memnuniyeti, müşterinin hafızasında yer etmek, önce çalışanlara hizmet etmeksizin (başka bir ifade ile ERM olmaksızın) gerçekleştirilemez. İşletmede ERM’ye önem vermeden gerçek bir CRM başarısı da elde edilemeyecektir. Böylece, eğer bir işletme ilerlemek istiyorsa sadece CRM ile değil, aynı zamanda ERM ile de ilgilenmelidir. Öyle ise, işletme CRM’den önce ERM’ye sahip olmalıdır. Başarılı bir ERM stratejisi ve uygulaması, çalışanların bireysel hedeflerinin işletmenin ortak hedefleri ile birlikte (yani müşteri tatmini ve işletmeye tekrar gelmesinin sağlanması) yürümesini sağlayarak, eşsiz bir işletme içi güç yaratacaktır. Bu çalışmada da, öncelikle işletmeler, dolayısıyla yöneticiler için son derece önemli bir konu olan ilişki yönetiminin kapsamı ve önemi üzerinde durulmuştur. Çalışmanın örnek olay çalışmasına dayalı uygulama bölümünde ise, bir üretim işletmesinde çalışan ilişkileri yönetiminin önemi ortaya konulmaya çalışılmıştır.Because of long-term relations with customers and employees are important, this study aims at examining the concepts of CRM and ERM in detail. A company’s only sustainable advantage is its relationship with customers, business partners and employees. A commitment to developing effective relationships strengthens the fabric of the organization in the long run. Effective Relationship Management System incorporates five key sets of skills. These are positioning, hunting, coaching, leading and farming. By developing these skills, companies and managers will benefit in the long range. In order to keep customers in today’s competitive environment, a company must communicate with customers and employees constantly, trust them (and be trusted by them) and provide value to them. Relationship management and development must be the main objectives of any CRM plan. So, outstanding customer service, customer care , customer retention cannot exist without employee service, in other words employee relationship management. True customer reletionship management (CRM) cannot exist if top priority is not given to employee relationship managemet(ERM). So, if a company that wishes to be progressive must talk not only about CRM, at the same time must talk about ERM. Before a company have CRM, it must have ERM. A successfull ERM strategy and implementation will guarantee that your employees’ individual goals are in line with the corporate goal of customer satisfaction and retention while developing a unified internal workforce. In this study, firstly the importance and content of relationship management have been considered. Then a case study on the importance of employee relationship management on a manufacturing firm has been carried ou

A Research for Assesesing How Much Resource Managers in Big Business Enterprises Aspire and are Ready to Create an Empowered Working Environment

Günümüzde isletmeler çalısanlarından geçmise göre çok daha fazla sey talep etmektedirler. Yüksek müsteri beklentileri, artan küresellesme hareketi, karmasık teknolojiler, degisen çalısma sartlarından sadece birkaçıdır. Bugünün is çevresi, geçmisteki geleneksel emirkomuta ve kontrol hiyerarsisinin çok daha az uygun olabilecegi bir çevredir. Bunların yerine, çalısanlar faaliyette bulunurken kisisel olarak girisimde bulunabilme ve sorumluluk almayı ögrenmelidirler. Baska bir ifade ile, onların “güçlendirilmesine” ihtiyaç duyulmaktadır. Personel güçlendirme karmasık bir kavramdır. Bu kavram, farklı kisilere farklı anlam ifade edebilmektedir. Personel güçlendirmeye iliskin olarak iki farklı görüs vardır. Bunların birincisi, personel güçlendirmenin yetki ve sorumluluk devri oldugudur. Digeri ise, personel güçlendirmenin riskleri göze alabilme, gelisme ve degisim olduguna inanmaktır. Bu makalede, yöneticilerin bu iki farklı bakıs açısı analiz edilmeye ve personel güçlendirmenin anlamı ortaya konulmaya çalısılmıstır. Personel güçlendirmenin isletmeye rekabet avantajı saglayacagı ve isletme için uygun olacagı gerçegi pek çok yönetici tarafından bilinip kabul edilmesine ragmen, isletmeler bunun uygulanmasında çogunlukla problemler yasamaktadırlar. Bugün isletmeler rekabet edebilmek için, geleneksel hiyerarsik emir-komuta-kontrol yönetim tarzının hakim oldugu is çevresini, personel güçlendirmeyi savunan çalısanların oldugu bir çevreye dönüstürmelidirler. Bu yeni çevre, çalısanların sorumluluk aldıgı, kendi kendini yönetebildigi, güven duyuldugu, tanındıgı bir çevredir. Bu çevre aynı zamanda, liderlerin patron olmak yerine rollerini bir koç, mentor ve kolaylastırıcı olarak gördükleri bir çevredir. ?sletmelerde bu degisimi saglamak kolay degildir. Özellikle, liderlikle ilgili bazı köklesmis engeller ve inançlar, yönetim, çalısanlar ve modern isletmeleri bazı zorluk ve engellerle karsı karsıya getirmektedir. Personel güçlendirmenin oldugu bir is çevresi, yönetimin her düzeyi tarafından uygulamaya konulan birtakım deger ve inançlar sistemini gerektirmektedir. Bu arastırma, yöneticilerin güçlendirilmis bir is çevresini kabul etmeye ne kadar istekli ve hazır oldugunu, bu deger ve inançları ne kadar tasıyabildiklerini ölçmeyi amaçlamıstır.Today, organizations are demanding more from their employees than ever before. Higher customer expectations, increased globalization, more sophisticated technology- these are Just a few of the changing conditions at working life. In today’s working environment the traditional command and control hierarchies of the past are increasingly less appropriate. Instead, employees must learn to take initiative, to be creative and to accept responsibility for their actions. They need to be “empowered”. Empowerment is a complex concept. It tends to mean different things to different people. There are two different perspectives that often come into play when executives think about empowerment. One of them is that empowerment is about delegation and accountability. The other group of executives believe that empowerment is about risk taking, growth and change. In this article, we try to analyze these two different perspectives of executives and the meaning of empowerment. Despite feelings that empowerment can give an organization a competitive advantage, and despite the fact that many managers agree that empowerment is desirable, companies often run into problems with implementation. To remain competitive, organizations are abandoning the traditional hierarchical command-and-control management style in favor of establishing a work environment that advocates employee empowerment at all levels. To establish this new environment entails encouraging employee responsibility, accountability, self-management, trust and recognition; it requires leaders who are willing to let go of their role as bosses and take on roles as coaches and facilitators. Achieving this change is not easy. Some deeply ingrained obstacles and beliefs about leadership, management, employeees and modern organizations must be confronted and challenged. The empowering work environment requires a set of values and beliefs that must be embraced and practiced by all levels of management. This research tests managers’ readiness to accept an empowering work environment by evaluating the degree to which managers hold these values and beliefs

A Research About the Importance of Developing Vision and Mission Statements in Business Organizations

Bu çalışmada, liderlik ve yöneticiliğin ayrılmaz bir parçası olarak görülen vizyon ve misyonun ne anlam ifade ettikleri ve işletme lider/yöneticilerinin vizyon ve misyon bildirisi geliştirme ve bunları uygulamaya aktarmada karşılaştıkları sorunların neler olduğu ortaya konulmaya çalışılmıştır. Bu çerçevede; vizyon ve misyonun anlamı, vizyon ve misyon bildirilerinin neleri içerdiği konularında temel bilgiler verildikten sonra araştırma bölümüne geçilmiştir. Çalışmanın araştırma bölümünde ise, "Türkiye 'nin En Büyük 500 Sanayi Kuruluşu " içerisinde yer alan işletmeleri kapsayan ve ankete dayalı araştırma sonucunda elde edilen bilgilerin değerlendirilmesi ile, vizyon ve misyon bildirisi geliştirme konusunda işletme lider/yöneticilerinin sorunları tespit edilmeye çalışılmış ve bu sorunların çözümüne yönelik öneriler geliştirilmiştir.This study explores the meaning of vision and mission that is an important part of a leadership and management. Also, this study explores the difference between vision and mission, the problems about how to develop a vision and mission statements, the importance of leaders vision and mission statements, the elements of vision and mission statements, a mission statement model and the effects of these statements on organizations success have been examined. In the last part of this study, a research based on a questionnaire covering the Turkish business organizations which is in the largest 500 industrial business is taking place. With the results of this study, evaluating the results obtained, the problems about how to develop vision and. mission statements, how to communicate it, how to develop vision and mission statements, how to communicate it, how to renew it and how to sustain it long periods of time have been examined and proposals oriented to the solution of these problems have been developed

İşletmelerde Personel Güçlendirmenin Önemi

Today, organizations are demanding more from their employees than ever before. Higher customer expectations, increased globalization, more sophisticated technology- these are just a few of the changing conditions at working life . In today's working environment the traditional command and control hierarchies of the past are increasingly less appropriate. Instead, employees must learn to take initiative, to be creative and to accept responsibility for their actions. They need to be "empowered". Empowerment is a complex concept. It tends to mean different things to different people. There are two different perspectives that often come into play when executives think about empowerment. One of them is that empowerment is about delegation and accountability. The other group of executives believe that empowerment is about risk taking, growth and change. In this article, we try to analyze these two different perspectives of executives and the meaning of empowerment. Despite feelings that empowerment can give an organization a competitive advantage, and despite the fact that many managers agree that empowerment is desirable, companies often run into problems with implementation. At the same time, this article explores the reasons why this promising concept often proves elusive.Today, organizations are demanding more from their employees than ever before. Higher customer expectations, increased globalization, more sophisticated technology- these are just a few of the changing conditions at working life . In today's working environment the traditional command and control hierarchies of the past are increasingly less appropriate. Instead, employees must learn to take initiative, to be creative and to accept responsibility for their actions. They need to be "empowered". Empowerment is a complex concept. It tends to mean different things to different people. There are two different perspectives that often come into play when executives think about empowerment. One of them is that empowerment is about delegation and accountability. The other group of executives believe that empowerment is about risk taking, growth and change. In this article, we try to analyze these two different perspectives of executives and the meaning of empowerment. Despite feelings that empowerment can give an organization a competitive advantage, and despite the fact that many managers agree that empowerment is desirable, companies often run into problems with implementation. At the same time, this article explores the reasons why this promising concept often proves elusive

Yöneticilik ve vizyona dayalı liderlik

TEZ3453Tez (Doktora) -- Çukurova Üniversitesi, Adana, 1999.Kaynakça (s. 297-313) var.xxiv, 358 s. ; 30 cm.

Küçük ve orta ölçekli işletmelerin uluslararası pazarlama açılmada karşılaştıkları yönetim sorunalarının tespit ve çözümüne in bir araştırma

TEZ2485Tez (Yüksek Lisans) -- Çukurova Üniversitesi, Adana, 1996.Kaynakça (s. 110-117) var.x, 117(6) s. ; 30 cm.

A Study of Reliability, Validity and Adaptation of Self Leadership Questionnaire in a Turkish Context

Kendi kendine liderlik kavramı bireyin kendi davranıslarını kontrol ettiği, belirli bilissel ve davranıssal stratejileri kullanarak kendi kendini etkileyip yönlendirebildiği bir süreç olarak tanımlanmaktadır. Bu çalısma, Houghton ve Neck’in (2002) Kendi Kendine Liderlik Ölçeğinin Türkçe uyarlaması, geçerlilik ve güvenilirlik çalısmasını kapsamaktadır. Ölçek kamu ve özel sektördeki 563 çalısana uygulanmıstır. Yapı geçerliliği için kesfedici faktör analizi, temel bilesenler analizi ve varimaks döndürme yöntemleri kullanılmıstır. Kesfedici faktör analizi sonuçları ölçeğin toplam varyansın %68’ini açıklayan dokuz faktör yapısına sahip olduğunu göstermistir. Ölçeğin Türkçe formunun faktör yapısının özgün formla tutarlılık gösterdiği, alt ölçeklerin iç tutarlılık katsayılarının 0.64 değerinden 0.87 değerine kadar değistiği görülmüstür. Yapısal esitlik modeli tekniği kullanılarak yapılan doğrulayıcı faktör analizi sonucunda, önerilen üç modelin verilerle uyusmadığı ortaya çıkmıstır. Sonuç olarak, ölçeğin bireylerin kendi kendine liderlik stratejilerini ölçmede güvenilir bir ölçme aracı olduğu saptanmıstır, fakat ölçeğin geçerliliği elde edilen verilerle doğrulanamamıstır.Self-leadership is a process through which individuals control their own behavior, influencing and leading themselves through the use of specific sets of behavioral and cognitive strategies. This study seeks to examine the reliability, validity and adaptation of the Houghton and Neck (2002) Revised Self- Leadership Questionnaire (RSLQ) in a Turkish context. The RSLQ was administered to 563 employees from public and private sectors. For construct validity, exploratory factor analysis is conducted with principal component and varimax rotation method. Exploratory factor analysis (EFA) showed that the scale had nine factors which explained 68 %of the total variance. The factor structure of the Turkish version was found to be similar to the original version. Internal consistency coefficients of subscales were varied from 0.64 to 0.87 respectively. The results from a confirmatory factor analysis (CFA) utilizing structural equation modelling techniques demonstrate no fit for three models proposed. As a result, the scale which was adapted to Turkish context to measure individuals’ self-leadership strategies was found to be reliable but, validity of it could not be confirmed with that data