Innovation in B to B trade shows

Events industry has many important economic impacts on hosting destinations and on participating companies. During business meetings and trade shows, market actors (clients and suppliers, competitors and business partners) meet, speak, learn, share their experiences, exchange knowledge, and though innovate. Recently, because of the economic crisis and recession which followed, professional events activity slowed down. Client companies had to reduce their expenses, including their participation and organization of professional events. This increased the overall competition on the market. For those reasons, professional events’ organizers, willing to maintain their position on the market, have to reinvent and renew their business. Thus, the issue of the paper is to analyze how a B to B trade show can be reinvented and transformed in order to remain credible and attractive. Interviews conducted with French events industry’ actors highlight this necessity and give some indications on innovations, which should be made in B to B trade shows. First important result shows that there is clearly a need to redefine the trade show, its format and roles. Second result states the importance of the ICTs. Finally, it indicates that the business cycle of trade shows is still changing, and even if professional events remain brief and ephemeral, they have to lead to long lasting partnerships and communities, in which the event organizer has an important role to play.    

La gestion d’un évènement majeur comme moyen de transformer stratégiquement un territoire

Les territoires sont des construits sociopolitiques en même temps que des espaces géographiques. C’est dans cette articulation que se réordonnent régulièrement les dimensions qui les constituent, qu’elles soient institutionnelles, économiques, environnementales, architecturales, sociales, culturelles ou sportives, etc.  Notre communication s’appuie sur la préparation et la gestion d’un évènement majeur, « les jeux équestres mondiaux », qui a eu lieu l’été 2014 en Région Normande. Il se décompose en 16 sous-projets, avec des conséquences sur quatre modalités de dynamisation (l’aménagement du territoire, le développement de la filière équine, les potentialités touristiques, la promotion économique). Grâce une double analyse documentaire et à des entretiens avec certains acteurs impliqués dans l’évènement, il a été possible de comprendre comment les promoteurs du projet ont voulu en faire un levier de transformation du territoire. Pour ce faire, il fallait modifier certaines représentations (« blocs de convictions »), faire bouger la gouvernance et développer de nouvelles pratiques.    La communication fait voir aussi les limites d’un projet territorial construit à partir d’un évènement majeur. Il y en a deux principales : (a) tout d’abord, dans l’interprétation des enjeux et des retombées possibles. Les oublis de conception, les excès d’attentes, les incidents non anticipés produisent des biais opérationnels et faussent en partie les prévisions. (b) ensuite, dans la difficulté d’impliquer durablement les parties prenantes. Quand on a du mal à convaincre ou à mobiliser, les ambitions du projet s’amenuisent, et du même coup son impact sur la transformation du territoire.

Le rôle des facteurs institutionnels dans la décision d’externaliser

Notre étude démontre le rôle de facteurs institutionnels dans le recours à l\u27externalisation. Pour ce faire, nous exploitons les principes développés par les auteurs néo-institutionnels. Une étude empirique a été menée auprès d\u27organisations évoluant dans le secteur de la métallurgie. Les résultats obtenus mettent en évidence que l\u27environnement institutionnel conditionne les dirigeants dans la décision d\u27externaliser une activité et que ce choix est déterminé par un phénomène de mimétisme. Si la logique économique caractérise la décision d\u27exter-naliser, nous ne pouvons pas rejeter complè-tement qu\u27elle relève d\u27une logique non économique. La recherche de légitimité, autre principe néo-institutionnel, est moins clairement établie

Une approche exploratoire de l’externalisation de la R&D : vers une modélisation des paramètres nécessaires

Notre étude qui est avant tout exploratoire vise à comprendre le phénomène de l’externalisation de la R&D. L’analyse des deux cadres théoriques habituellement mobilisés pour appréhender l’externalisation (TCT et RBV) et de la vision plus spécifique de Kay concernant l’externalisation de la R&D soulève un certain nombre de questions auxquelles nous chercherons à répondre au long de ce travail : Quelles sont les activités de R&D que l’on peut confier à l’extérieur ? Pourquoi les entreprises prennent-elles cette décision ? Comment se déroule une externalisation de R&D ? L’analyse des douze entretiens réalisés sur le terrain avec des responsables de R&D d’entreprises différentes nous permet de définir les projets de R&D qui peuvent être confiés à des prestataires en mettant en évidence l’existence de projets périphériques et de projets considérés comme clés pour l’entreprise. Les entreprises externalisent leur R&D dans le but de réorganiser leur R&D interne, d’accéder à un savoirfaire indisponible à l’interne et de répondre à l’évolution de l’environnement. L’étude terrain révèle certaines convergences et certaines divergences avec le cadre théorique : les entreprises n’externalisent pas leur R&D dans le but de réaliser une économie de coûts mais plutôt pour obtenir des compétences. Le terme d’externalisation ne semble pas adéquat lorsque l’on s’intéresse à la R&D, la notion d’impartition qui s’étend de la sous-traitance au partenariat est mieux appropriée. Le terrain met en évidence un modèle présentant quatre paramètres à prendre en compte pour une externalisation réussie qui sont : les contrats, la propriété intellectuelle, la confiance et la gestion du transfert d’informations.

Transformations et innovations dans les salons professionnels

L’objet de cet article est d’étudier les transformations possibles du salon professionnel. Ainsi, les organisateurs des salons cherchent à se « se réinventer ». Nous pouvons donc nous interroger sur : le « salon professionnel » peut-il se transformer ? Peut-on le considérer comme un produit et peut-il suivre le schéma d’innovation produit ? Quelles innovations sont (ou pourraient être) mises en place pour faire face aux réalités économiques ?   

De la sous-traitance à la coopération : la gestion de la R&D dans les entreprises Françaises

L’objectif de cet article est d’expliquer les choix des entreprises quant à leur voie de recours à la R&D, de déterminer quel type de recours est préconisé pour quelle activité de recherche et avec quel prestataire, et d’étudier les caractéristiques des études de R&D dans chacun des cas. Après une présentation de la définition de la R&D donnée par le manuel de Frascati et retenue pour cette recherche, nous étudierons une partie des travaux de Kay consacrés à l’activité de R&D et plus précisément les 4 caractéristiques de la R&D qu’il propose, à savoir la non-spécificité, l’incertitude, les délais et les coûts. Un état des lieux de la R&D en France sera également avancé afin de mieux cerner le contexte de la recherche. Notre étude empirique se base sur 25 entretiens réalisés dans différentes organisations : prestataires de R&D, entreprises françaises ayant une activité de recherche ou de développement, des consultants, des laboratoires publics et privés, des organisations soutenant la recherche… L’analyse de ces entretiens entièrement retranscrits et codés font état de 9 voies d’accès à la R&D et pour chacune, des caractéristiques distinctes. Ces entretiens ont également soulevés d’autres questions, notamment quelles relations avoir avec le prestataire dans chacun des cas, et quelle voie choisir pour quelle activité de R&D ? Nous présenterons également le terme d’impartition et nous verrons l’intérêt d’utiliser ce concept lorsqu’on s’intéresse à l’activité de R&D. Une hiérarchisation de ces voies d’accès est présentée. Enfin, nous nous intéresserons à la notion de prestataire, s’agit-il d’un simple fournisseur ou peut-il être considéré comme un véritable partenaire ? Un tableau reprenant les caractéristiques de la R&D et les buts recherchés en fonction des neuf voies d’accès à la R&D est exposé en conclusion

La coordination entre un client et son prestataire

La relation qui lie une entreprise déléguant un projet de R&D et son prestataire peut être vue comme une relation asymétrique. Bien qu’il existe un caractère de subordination avec l’entreprise délégatrice, donneur d’ordres, qui « domine » et un prestataire, preneur d’ordres, qui « subit » ; ce dernier possède un avantage non négligeable puisqu’il détient des compétences supérieures à l’entreprise délégatrice en ce qui concerne le projet à mener. On se retrouve confronté à différentes problématiques couramment étudiées dans la littérature que sont la rationalité limitée, le caractère opportuniste et l’incertitude.  Pour pallier ces problèmes, trois modes de coordination sont généralement admis : le contrôle, le contrat et la confiance (CCC). C’est sur ces points que se base cette étude.  Avec des données empiriques issues d’une étude de cas menée auprès d’une grande entreprise française et l’un de ses prestataires de R&D, étude de cas pour laquelle nous avons ciblé la coordination entre ces deux parties comme unité d’analyse, les trois modes de coordination CCC seront analysés dans le cas particulier qu’est l’outsourcing de la R&D.  Nous verrons que le contrat et la confiance, comme établi dans la littérature, ont tendance à se compenser. Ainsi lorsque la confiance est absente, le contrat est fort et inversement.  Le contrôle, quant à lui, est une notion un peu plus abstraite dans l’exemple étudié, puisque aucun contrôle formel n’a été décelé. Par contre, nous nous intéresserons à un contrôle qualifié d’informel qui favorise la coordination des parties

L’externalisation : une décision sous influence

Notre étude, avant tout exploratoire, cherche à démontrer le rôle joué par certains facteurs institutionnels dans le recours à des pratiques d’externalisation. Pour cela, nous avons mobilisé l’approche sociologique de la théorie néo-institutionnelle. Quatre thèmes majeurs ont été mis en avant : environnement institutionnel, mimétisme et champ organisationnel, recherche de légitimité et rationalité des comportements institutionnalisés. Ce courant théorique s’avère, par ailleurs, très utile pour comprendre les déterminants des innovations managériales.  Une étude empirique a été menée à partir d’entretiens semi directifs réalisés auprès de trois organisations évoluant dans le secteur de la métallurgie et d’un cabinet de consultants. Les résultats obtenus ont permis de mettre en évidence que l’environnement institutionnel conditionne les dirigeants d’entreprise dans la décision d’externaliser une fonction et d’affirmer l’idée que ce choix est fonction de comportements mimétiques. Si la logique économique semble caractériser l’externalisation, nous ne pouvons toutefois pas rejeter que cette décision relève également d’une logique non économique. Par contre, la recherche de légitimité est moins clairement établie. L’influence de variables institutionnalisées sur la décision d’externalisation doit inciter les organisations à prendre du recul par rapport à cette pratique apparemment incontournable