IT Governance Mechanisms for DevOps Teams - How Incumbent Companies Achieve Competitive Advantages

More and more organizations are deciding to move from traditional, plan-driven software development to agile approaches in order to stay competitive. Therefore, the IT functions have been deciding to implement cross-functional DevOps teams. To enable collaboration within DevOps teams, incumbent companies have to implement mechanisms to govern dynamic and agile environments. The present research investigates which IT governance mechanisms are helpful for the implementation of DevOps teams. For this purpose, we conducted a qualitative research study and interviewed team members in six companies that have already implemented DevOps-oriented teams. We describe which IT governance mechanisms-”in the form of structure, processes, and relational mechanisms-”are important for DevOps teams to achieve competitive advantages. Our findings show that agile roles and responsibilities, hybrid or decentralized organizational structures, as well as communications and knowledge-sharing models are conducive to the government of a DevOps team

Success Factors in IT-Projects to Provide Customer Value Propositions

Rising external competition and cost-pressures compel internal service providers to re-define their customer- service approach. Providing value propositions to the intra-firm end-users instead of provisioning technical resources becomes a necessity to facilitate transparency in costs and customer satisfaction. With that, the complexity of IT projects, particularly international ones, rises and changes in regards to impacts of inter-social and human factors. This paper uses a cross-case study method based on five cases to identify critical success factors for achieving IT-project success and the provision of the needed value propositions. Our analysis found that seven major factors are essential for the project success when coupled with a clear customer-oriented value proposition: one of the most important ones is to understand the customer’s business and with it to identify the end-user’s requirements. Furthermore, a close project collaboration, process alignment and trustful, clear communication as well the right choice of personnel emerge as important factors. Inter-social factors like support of the top-management and the early identification of stakeholders are equally crucial. Top management support acts as enabler for all these success factors. With the insight into requirements and impacts of each success factor, this cross-case study poses as operational guidance to achieve value propositions in IT-projects

Dimensions of Organizational Agility in the Software and IT Service Industry: Insights from an Empirical Investigation

Agility has increasingly gained attention in the software and IT services industry over the last years and academia put a heavy emphasis on research about agile software development methods. However, an organization does not only comprise development teams, and research often lacks an organizational perspective on agility. Presently, we have no consensus about what constitutes an “agile organization”. Hence, in this study, I identify the structure behind the concept of organizational agility using an exploratory research approach. I conducted a survey among organizations in the software and IT service industry and performed an, exploratory factor analysis and a cluster analysis (based on the variables). The results show that one can describe organizational agility using six interrelated factors that one can further aggregate into the three basic dimensions of “agility prerequisites”, “agility of people”, and “structures enhancing agility”. The identified structure is a first step toward a common understanding of organizational agility and helps to guide further research activities while simultaneously supporting practitioners in assessing the agility of their organizations

Identifizierung des Paradigmas Software-as-a-Service für den Einsatz von CRM On Demand Software

Diese Arbeit thematisiert das an Application Service Providing (ASP) angelehnte Nutzungsmodell Software-as-a-Service (SaaS) als Grundlage zur Flexibilisierung der betrieblichen Handlungsweise von Customer Relationship Management (CRM), wobei die Transformationsmöglichkeiten der zentral zugänglichen CRM-Lösungen auf die individuellen Anforderungen kritisch zu hinterfragen ist. Eine extern vorgehaltene und über den Browser nutzbare On Demand Software korreliert immer mehr mit Trends, wie der technologischen Vernetzung und der Virtualisierung der Leistungserstellung. Die Virtualisierung der Leistungserstellung resultiert daraus, dass die CRM-Bereitstellung aufgrund Kosteneffizienz (geringe Anfangsinvestitionen), Geschwindigkeit (keine Implementierung) und Flexibilität (einfacher Zugang) durch einen losen und zeitlich begrenzten Zusammenschluss mit einem Partnerunternehmen (CRM-Hersteller) erfolgt. Um dieses Ziel zu erreichen werden modulare Plattformen auf der Grundlage von serviceorientierten Technologien, um Techniken und Ansätze des Utility Computings erweitert. Dabei wird die Zielsetzung verfolgt SaaS in hoher Effizienz und unter Ausnutzung entsprechender Skaleneffekte erbringen zu können. Daher zeichnet das breite Spektrum an Betrachtungen bestehend aus IT-Sourcing und -Servicemanagement den vielseitigen Charakter für die Identifizierung des Paradigmas Software-as-a-Service aus. Eine Betrachtung der Begriffe rund um die daraus resultierende Softwarebereitstellung findet dabei ebenso statt wie eine Charakterisierung der technologischen und organisatorischen Rahmenbedingungen des On Demand Nutzungsmodells insbesondere unter Berücksichtigung des Konzepts der Multitenancy. Für die kritische Auseinandersetzung werden die Anforderungen hinsichtlich der Anwendungsmöglichkeiten sowie die Customizingmöglichkeiten von CRM On Demand als Analyseschema zugrunde gelegt und mit den Dimensionen des Begriffs Software-as-a-Service gekoppelt

Organisationale Agilität : Hindernisfaktoren in der Deutschschweizer Software- und IT-Industrie

Immer häufiger auftretende unvorhersehbare Veränderungen führen zu einer dauerhaft erhöhten Komplexität des Marktgeschehens und somit oft zu Unsicherheit bei Unternehmerinnen und Unternehmern. In diesem Zusammenhang wird das Konzept organisationaler Agilität als zunehmend relevant angesehen. Agilität beschreibt die Entwicklung organisatorischer Fähigkeiten, welche Unternehmen in die Lage versetzen, angemessen auf schnell verändernde Umweltbedingungen zu reagieren und diese als Geschäftschancen zu nutzen. Bisher fühlen sich nur wenige Unternehmen in der Lage, den Prozess zu erhöhter Agilität anzustossen. Dies ist unter anderem durch die hohe Anzahl der zu berücksichtigenden Faktoren und Massnahmen bedingt. Während begünstigende Faktoren bereits umfangreich untersucht wurden, haben sich nur wenige Forschungen den potenziellen Hindernissen gewidmet. Vor diesem Hintergrund wurden mittels umfassender Literaturrecherche sechs Hindernisfaktoren identifiziert und empirisch untersucht. Dies mit dem Ziel aufzuzeigen, welche Hindernisfaktoren in der Stichprobe organisationale Agilität signifikant beeinflussen. Für die quantitative Untersuchung wurden operativ tätige Entscheidungstragende aus der Deutschschweizer Software- und IT-Industrie zu den identifizierten Hindernisfaktoren und dem Agilitätsniveau befragt. Der Einfluss der Hindernisfaktoren auf organisationale Agilität wurde mittels multipler Regressionsanalyse überprüft. Zusätzlich wurden mehrere einfaktorielle Varianzanalysen durchgeführt, um festzustellen, ob die Unternehmensgrösse die identifizierten Hindernisfaktoren und die organisationale Agilität beeinflusst. Das Ergebnis zeigt, dass einer der überprüften Hindernisfaktoren und drei Variablen aus zwei weiteren Faktoren die organisationale Agilität signifikant beeinflussen. Als wichtigste Prädiktoren stellten sich die Fähigkeiten der Führungskräfte im Umgang mit Veränderungen und der Führung der Organisation heraus. Dies gefolgt von der Anpassungsfähigkeit der Strukturen und Prozesse, einem hohen Verschuldungsgrad und der Einschränkung, kontinuierlich in neue Informationssysteme zu investieren. Die Unternehmensgrösse beeinflusst zudem die Möglichkeit, kontinuierlich in neue Informationssysteme zu investieren, die Bildung informeller Strukturen und Prozesse und sowohl das Tempo bei der Anpassung bestehender Strukturen und Prozesse als auch im Entscheidungsprozess. Wie diese Untersuchung bestätigt, ist für die Agilität nicht ein einzelner Faktor massgebend. Vielmehr ist es ein Zusammenspiel mehrerer Variablen, welche berücksichtigt werden sollten. Mit 306 ausgewerteten Fragebögen ist die Stichprobe nicht repräsentativ und deshalb die Ergebnisse nicht für die ganze Branche generalisierbar. Da die Untersuchung möglicher Hindernisse zu organisationaler Agilität ein neueres Forschungsgebiet dar-stellt, bieten sich diverse Möglichkeiten für zukünftige Arbeiten an. Unter anderem könnte im Rahmen eines nationalen oder internationalen Branchenvergleichs untersucht werden, ob in anderen Branchen und geografischen Regionen dieselben Hindernisfaktoren wesentlich sind, und ob betreffend deren Wirkungen auf die organisationale Agilität Unterschiede bestehen

Ermittlung des Industrialisierungsgrades der Anwendungsentwicklung in der Fertigungsindustrie

Die Industrialisierung ist mittlerweile auch in der Softwarebranche angekommen. In dieser Arbeit wird ein Modell vorgestellt, das eine Einstufung der verschiedenen Ausprägungen der Industrialisierung in der Anwendungsentwicklung ermöglicht. Ferner wird auf Basis dieses Modells ein Bewertungsverfahren vorgestellt, welches einem Unternehmen erlaubt, den Grad an Industrialisierung in der Entwicklung von Anwendungen zu ermitteln. Das Ergebnis dieser Ermittlung dient dem Unternehmen als Basis für eine Entscheidung zur Optimierung der Softwareentwicklung. Mit der Festlegung eines Sollgrades können zudem die Ziele für die Verbesserung der Anwendungsentwicklung definiert werden. Eine regelmäßige Ermittlung des Industrialisierungsgrades ermöglicht dabei die Dokumentation des aktuellen Fortschrittes. Eine praktische Bewertung eines Unternehmensbereiches wird im Rahmen einer Fallstudie exemplarisch durchgeführt

Chancen und Risiken mobiler und digitaler Kommunikation in der Arbeitswelt. Endbericht zum TA-Projekt

Die Digitalisierung der Arbeitswelt und die damit einhergehenden Chancen und Risiken für die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sind ein beherrschendes Thema in der gesellschaftlichen wie auch in der politischen Diskussion. Die Unaufhaltsamkeit der Digitalisierung ist mittlerweile allen politisch und gesellschaftlich Verantwortlichen klar, wenn auch noch große Unsicherheiten hinsichtlich der genauen Ausprägungen und Effekte der Digitalisierung von Arbeit vorherrschen. Postulierte Chancen und Risiken werden sehr unterschiedlich wahrgenommen und kontrovers diskutiert. Der TAB-Arbeitsbericht Nr. 174 zeigt überblicksartig die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt und die damit einhergehenden Potenziale und Problemlagen für Beschäftigte. Darüber hinaus werden die vielschichtigen, oft noch vagen Entwicklungen einer Arbeitswelt 4.0 für zwei sehr unterschiedliche Branchen vertiefend aufgezeigt und eingeordnet. Dafür wurden zwei wirtschaftsstarke Branchen analysiert: die Automobilindustrie für den Bereich der Produktionsarbeit und die IKT-Dienstleistungsbranche für die Dienstleistungsarbeit. Ebenfalls wird im Bericht analysiert, ob und wie bestehende Arbeitsrechts- und Arbeitsschutzregelungen weiterentwickelt werden können bzw. müssen, um sich an die neuen Arbeitsweisen und die sich damit verändernden Arten der Arbeit anzupassen. Inhalt Zusammenfassung 9 I Einleitung 29 II Die Digitalisierung der Arbeitswelt – der aktuelle Stand der Debatte 35 1 Digitale und mobile Arbeit in Deutschland 35 1.1 Definitionen 35 1.2 Verbreitung digitaler Arbeit in Unternehmen 38 1.3 Verbreitung digitaler Arbeit bei Beschäftigten 40 2 Einfluss der Digitalisierung auf Arbeitsmarkt und Beschäftigung 43 2.1 Beschäftigungseffekte digitaler Technologien 43 2.2 Qualifizierung und Weiterbildung für digitale Arbeit 48 3 Flexibilisierung und Entgrenzung von Arbeit 51 3.1 Arbeitszeiten und Arbeitsorte 52 3.2 Anforderungen und Belastungen durch digitale Arbeit 57 4 Crowdworking als neue digitale Arbeitsform 60 4.1 Crowdworking als Outsourcing standardisierter Tätigkeit 61 4.2 Crowdworking für komplexe Lösungsprozesse durch Crowdcreation 63 4.3 Chancen und Risiken von Crowdworking 64 5 Fazit 66 III Technologische Entwicklungstrends: Industrie 4.0 und Cloudcomputing 69 1 Industrie 4.0 70 1.1 Überblick 70 1.2 Machine-to-Machine-Vernetzung und cyberphysische Systeme 72 1.3 Smart Factory 74 2 Cloudcomputing 75 2.1 Überblick 75 2.2 Verbreitung in Deutschland 78 3 Erwartete Implikationen für zukünftiges Arbeiten 81 3.1 Industrie 4.0 82 3.2 Cloudcomputing 83 IV Branchenfokus 85 1 Automobilbau 87 1.1 Branchensteckbrief 87 1.2 Grad der Digitalisierung: Status quo und Trends 90 1.3 Wandel der Arbeit 97 1.4 Auswirkungen der Digitalisierung auf Rationalisierung und Beschäftigung 101 1.5 Auswirkungen der Digitalisierung auf Berufsbilder, Qualifizierung und Weiterbildung 104 1.6 Auswirkungen der Digitalisierung auf Flexibilisierung und Entgrenzung von Arbeit 110 1.7 Auswirkungen der Digitalisierung auf Belastungs- und Gesundheitsaspekte 118 1.8 Zwischenfazit 119 2 IKT-Dienstleistungen 121 2.1 Branchensteckbrief 121 2.2 Grad der Digitalisierung: Status quo und Trends 128 2.3 Wandel der Arbeit 133 2.4 Auswirkungen der Digitalisierung auf Berufsbilder, Qualifizierung und Weiterbildung 143 2.5 Auswirkungen der Digitalisierung auf Flexibilisierung und Entgrenzung von Arbeit 148 2.6 Auswirkungen der Digitalisierung auf Arbeitsbelastung und Gesundheit 157 2.7 Zwischenfazit 159 3 Gesamtfazit 161 V Regulierung digitaler Arbeit – arbeitsrechtliche Herausforderungen 165 1 Arbeitsrechtliche Grundlagen 165 2 Herausforderungen durch die Digitalisierung der Arbeit 172 2.1 Flexibilisierte und entgrenzte Arbeit 172 2.2 Arbeitsschutz 178 2.3 Datenschutz 184 2.4 Neue digitale Arbeitsformen: Crowdworking 190 3 Fazit 198 VI Resümee und Handlungsfelder 201 1 Ergebnisse der Branchenanalyse 202 2 Handlungsfelder 207 2.1 Gestaltung des Wandels von Technik und Arbeit 208 2.2 Schaffung einer kontinuierlichen Daten- und Informationsgrundlage 213 2.3 Umgang mit Konfliktpotenzialen auf individueller Ebene: zwischen Autonomie und (Selbst-)Ausbeutung 215 2.4 Forschungsbedarf 219 Literatur 223 1 In Auftrag gegebene Gutachten 223 2 Weitere Literatur 223 Anhang 241 1 Abbildungen 241 2 Tabellen 242 3 Abkürzungen 24

Design and Evaluation of a Suitable Research Method

Gegenstand dieser Arbeit ist der Entwurf und die Evaluation (theoretisch und praktisch) einer Forschungsmethode zur gestaltungsorientierten IT-Management-Forschung. Ihr Einsatz hat zum Ziel, eine Verknüpfung von wissenschaftlicher Strenge und praktischer Relevanz der IT-Management-Forschung auf hohem Niveau zu erreichen. Konkret führt ihr Einsatz zur Abgabe theoretisch fundierter und empirisch validierter Gestaltungsempfehlungen in Form von begründet konstruierten Managementartefakten für zukünftige organisationale Realitäten. Diese dienen dazu, Lösungsmöglichkeiten für vorliegende Problemklassen von IT-Organisationen aufzuzeigen. Der Prozess der Einführung – oder Instanziierung – eines entworfenen Managementartefaktes für einen spezifischen Kontext wird dabei als komplexer, nicht-deterministischer Prozess organisationalen Wandels verstanden, welcher sich kontextabhängig entweder eher pfadabhängig-evolutionär oder eher pfadkreierend-radikal ausprägen kann.In this dissertation, a design science research method for IS/IT management research is developed and evaluated (on the theoretical and the practical level). Its goal is to lead to both scientific rigorous and practically relevant IS/IT management research. Its application leads to the development of theoretically grounded and empirically-validated design propositions for IS/IT organizations, which take the shape of constructed and justified management artifacts pointing towards future organizational realities. These artifacts provide possible solutions for classes of real-world problems of IS/IT organizations. The process of introducing - or instantiating - such management artifacts in a specific context is understood as complex, non-deterministic process of organizational change which can take a path-dependent (evolutionary) or path-creating (radical) shape, depending on the context