Análisis del posicionamiento de la marca Europa Kids de la empresa comercial Tami S.R.L. Chiclayo 2019

En esta investigación se buscó analizar el posicionamiento de la marca Europa Kids a través de sus dimensiones; el de recordación de marca, de asociación, de intención de recomendación y fidelización de marca. La metodología desarrollada en esta tesis fue de un alcance descriptivo, no experimental y de corte transversal, a su vez fue de tipo mixto, por lo tanto, fue cualitativo porque se realizó una focus group que determinó como se encontraba posicionada la marca y conocer cómo se hallaban con respecto a las dimensiones del posicionamiento, y a su vez una entrevista al gerente general; además fue cuantitativa porque se realizaron 364 encuestas donde se obtuvieron datos exactos del posicionamiento descriptivo de la marca frente a los de su rubro y que atributos esperaban el mercado objetivo. Los resultados y conclusiones fueron que la marca en general no era recordada por sus atributos, ni asociada como una marca de productos para bebe dentro del rubro, a su vez para ser recomendada se debía fortalecer su identidad e imagen y comunicarla través de las redes sociales, es por ello que se desarrolló una estrategia de posicionamiento a través de la diferenciación que permita ayudar a la marca a posicionarse con todas las líneas de producto que posee

Diseño y factibilidad de una comercializadora internacional de artesanías en guadua en la Ciudad de Pereira

El presente trabajo pretende dar a conocer un modelo sencillo pero a la vez efectivo para crear una empresa dedicada a la comercialización de productos en el exterior, de igual manera sirve de brújula a cualquier empresario que desee internacionalizar su empresa en las diferentes etapas del proceso exportador y poder subsanar así la deficiencia en la falta de cultura exportadora de la microempresa colombiana. Además, se hace una descripción del sector económico de las artesanías como gremio frágil y golpeado y se muestra cómo el desarrollo de este proyecto puede contribuir de alguna manera al mejoramiento de aquellos que se vinculen. Finalmente se mostrará que tan viable es económicamente el desarrollo del proyecto.The present work a simple model tries to announce but simultaneously effective to create a company dedicated to the marketing product in the exterior, of equal way it(he,she) is kind as compass any businessman who wants to internationalize his(her,your) company in the different stages of the exporting process and to be able to correct this way the deficiency(fault) in the lack(mistake) of exporting culture of the Colombian microcompany. In addition, there is done a description of the economic sector of the crafts as fragile and struck union and one shows how the development of this project can contribute(pay) somehow to the improvement of those that link themselves. Finally it(he,she) will appear that so viable it is economically the development of the project

Planificación de un sistema de gestión ambiental para la empresa agropecuaria Senegal S.A.S fundamentada en la NTC ISO 14001:2015

La empresa Agropecuaria Senegal S.A.S se desempeña en la producción de cítricos, plátanos y aguacate en el municipio de Pereira. La organización expresa su deseo de certificarse en ISO 14001:2015, por lo cual surge iniciar la planificación de un Sistema de gestión Ambiental basado en la NTC ISO 14001:2015 para dar debida gestión a los aspectos e impactos ambientales en el área administrativa y centro de acopio. El presente trabajo plasma los objetivos que se desean cumplir, así como la metodología para lograrlos y la fundamentación teórico conceptual para cumplir a cabalidad con los objetivos propuestos

Diseño y factibilidad de una comercializadora internacional de artesanías en guadua en la Ciudad de Pereira

El presente trabajo pretende dar a conocer un modelo sencillo pero a la vez efectivo para crear una empresa dedicada a la comercialización de productos en el exterior, de igual manera sirve de brújula a cualquier empresario que desee internacionalizar su empresa en las diferentes etapas del proceso exportador y poder subsanar así la deficiencia en la falta de cultura exportadora de la microempresa colombiana. Además, se hace una descripción del sector económico de las artesanías como gremio frágil y golpeado y se muestra cómo el desarrollo de este proyecto puede contribuir de alguna manera al mejoramiento de aquellos que se vinculen. Finalmente se mostrará que tan viable es económicamente el desarrollo del proyecto.The present work a simple model tries to announce but simultaneously effective to create a company dedicated to the marketing product in the exterior, of equal way it(he,she) is kind as compass any businessman who wants to internationalize his(her,your) company in the different stages of the exporting process and to be able to correct this way the deficiency(fault) in the lack(mistake) of exporting culture of the Colombian microcompany. In addition, there is done a description of the economic sector of the crafts as fragile and struck union and one shows how the development of this project can contribute(pay) somehow to the improvement of those that link themselves. Finally it(he,she) will appear that so viable it is economically the development of the project

Plan de negocios para la creación de la comercializadora de cachamas y filete de cachama congelado peces del Llano.

Elaborar el plan de negocios para determinar la factibilidad la creación de la empresa Peces del Llano, destinada a la producción y comercialización de Cachama entera y en filetes en la ciudad de Villavicencio.La cachama (Colossoma macropomum), es una especie dulce acuícola autóctona, la cual se encuentra ampliamente distribuida en el país, principalmente en el departamento del Meta. Es evidente que la cachama es una especie que no está incluida dentro de la dieta alimenticia de muchas personas, por su presentación actual en el mercado. Le tendencia del consumo indica que cada vez más el producto es comprado en filetes de fácil conservación (congelados) y de rápida preparación. Los objetivos del trabajo se centran en la elaboración del plan de negocio para determinar la factibilidad de la creación de la empresas “peces del Llano”, dedicada a la transformación y comercialización de filetes de cachama congelados y cachama entera, en la ciudad de Villavicencio. El primer capítulo, el estudio de mercados comprende el análisis del sector, el análisis del mercado y los resultados de la investigación de mercados, que van a dar como resultado la formulación de las estrategias de mercadeo; determinando que existe un mercado interesante para los filetes de cachama, sobre todo teniendo en cuenta la gran importación de estos productos. El segundo capítulo comprende el plan de mercadeo para comercializar los productos. Se desarrollaron 3 productos: La cachama entera, la cachama en filete congelada y empacada al vacío, y los desperdicios destinados al mercado de concentrados para animales. El capítulo 3 corresponde al estudio técnico para dar vida al sistema productivo de la empresa, con toda la maquinaria requerida para producir de la manera más eficiente. y el capítulo 4 comprende el estudio organizacional que va a soportar la producción. El Capítulo 5 muestra el estudio financiero que muestra la viabilidad del proyecto y las proyecciones financieras

Diagnóstico del mercadeo de la empresa Sea Coral ubicada en el municipio de Pueblo Viejo Magdalena para el diseño y ejecución de estrategias comerciales de desarrollo.

SEA CORAL se encuentra ubicada en el Municipio de Pueblo Viejo Magdalena, región con una existencia de 480 arios, aldea lacustre cuyos habitantes se dedican a la pesca de excelentes variedades que se dan como consecuencia de la baja salinidad de las aguas interiores de la Ciénaga Grande de Santa Marta. SEA CORAL es una empresa dedicada al procesamiento y exportación de la Carne de Jaiba, producto extraído del complejo lagunar de las Ciénaga Grande (Ciénaga) y Pajaral (Delta Exterior del Río Magdalena). El diagnóstico es un examen que se utiliza para determinar el estado actual de la empresa, es dinámico y es mecánico. Constituye una serie de actividades que hay que desarrollar. El diagnóstico del mercadeo debe enfocarse a conocer de la empresa: sus productos, la distribución de estos, las promociones, la publicidad y las relaciones públicas, el precio, la segmentación del mercado, el grado de satisfacción de los consumidores, etc. Es común encontrar que al mercadeo se le confunda con las ventas. Las ventas son sólo el resultado esperado en el mercadeo. Si el proceso de mercadeo se realizó con éxito, si se acertó al definir el producto o servicio que se da en oferta, si se fijó el precio correcto que el consumidor desea y puede pagar, si el canal de distribución fue bien elegido y si se utilizó una promoción efectiva y suficiente, las ventas deben llegar como el resultado de los pasos anteriores. El concepto de mercadeo es una filosofía, nada se logrará sino se pone en práctica, sin embargo, el concepto de mercadeo no ha sido implantado universalmente. Algunas organizaciones están aun básicamente orientadas a la producción. Es claro que hay necesidad de una estrategia de mercadeo para guiar el esfuerzo de una organización. Una estrategia de mercadeo es un Plan amplio de acción que utiliza los recursos de una organización para la consecución de sus objetivos. Esto define a un mercado meta específico como centro del esfuerzo comercial y específico una mezcla de mercadotecnia para satisfacer el mercado. El diagnóstico realizado a SEA CORAL arrojó que ésta posee estrategias de mercadeo. Para reforzar o mejorar proponemos ciertas estrategias que podría implementarse en la empresa SEA CORAL de manera que éstas pueden aportar nuevos y mayores beneficios, como el desarrollo de nuevos productos, la captación de nuevos clientes y la penetración de nuevos mercados. En la arquitectura organizacional de SEA CORAL, se observa una misión, visión y principios claramente definidos sin embargo, los operarios de la empresa que son en total 40 se limitan a su trabajo, no se les ha dado a conocer. Tampoco conocen las actividades que posteriormente se realizan una vez se procesa la Jaiba, sólo conocen que su destino son los Estados Unidos. En cuanto al manejo operativo si tienen conocimiento de cada una de las funciones que se realizan para el total procesamiento de la jaiba desde que llega hasta que es envasada y refrigerada. La población del Municipio de Pueblo Viejo en general conoce a SEA CORAL, aunque no sea por su nombre, y un 92% del total encuestado enfatiza que la empresa ha beneficiado al Municipio proporcionando empleo, ingresos y bienestar

Plan de negocios para la creación de una empresa de servicios BPO de call center en el área de servicio al cliente para pymes de la ciudad de Pereira

El buen momento económico del país, la globalización, el crecimiento acelerado del sector de las telecomunicaciones, el desarrollo de nuevas herramientas de comunicación, los cambios socioculturales ocurridos en Colombia y la región a partir del siglo XXI, entre otros factores; son determinantes para dimensionar y comprender este sector que aún es relativamente joven en la región y por tal motivo representa una oportunidad de inversión muy atractiva. Pereira como ciudad de clara vocación comercial, dada su posición estrategia como centro de conexión interdepartamental y a las condiciones educativas, presenta condiciones favorables para desarrollar un modelo de negocio el cual, generaría gran impacto en la ciudad y en la región, ya que el uso de plataformas de Contact Center será en un futuro no muy lejano una condición indispensable de cualquier compañía que quiera mantener una posición favorable frente a sus competidores y que no desee perder terreno en el mercado, dado lo desafiante y altamente competitivo que son los mercados y que día a día las actividades empresariales se tornan de una dificultad mayor. A continuación se expondrá un plan de negocio para la creación de una empresa que brinde servicios de Call center y Contact Center con el valor agregado que ofrece el implantar estrategias de CRM (Customer Relationship Management) apoyado en las nuevas tecnologías de comunicación y soporte que existen. Se expondrá razones por las cuales se realiza el siguiente documento, las condiciones del entorno, la normatividad para constituir la compañía, los procesos de la cadena de valor, la estructura organizacional, que acciones adicionales son importante establecer, el análisis financiero, conclusiones y recomendaciones al momento de ejecutar la inversión. Gracias a la elaboración del plan de negocios, se puede buscar fuentes de inversión para ejecutar la creación de una empresa capaz de generar riqueza ya que presenta una VPN (Valor Presente Neto) de $204’315.518 por una inversión de$300’000.000 a cinco años y una TIR (Tasa Interna de Retorno) de 17,31%, así como más de 60 empleos directos en cinco años como mínimo, y adicional los beneficios para todos los usuarios y clientes del servicio prestado por la empresa.The good economic situation of the country, globalization, the rapid growth of the telecommunications sector, the development of new communication tools, sociocultural changes in Colombia and the region from the 21st century, among other factors; are crucial to gauge and understand this sector is still relatively young in the region and for this reason represents a very attractive investment opportunity. Pereira as highly commercial city, given its position as a center strategy interdepartmental connection and educational conditions, presents favorable to develop a business model which conditions would generate great impact on the city and the region, and that the use of platforms Contact Center will be in the not too distant future a necessary of any company which wants to maintain a favorable position compared to its competitors and do not want to lose ground against the market, given the challenging and highly competitive they are and who daily become greater difficulty. Then will be exposed a business plan for the creation of a company that provides services Contact Center and Call Center and with the added value that offers strategies to implement CRM (Customer Relationship Management) supported by new technologies of communication and support that exist. Will be discussed about the reasons make of the following document, the surrounding conditions, the regulations to constitute the company, the processes of the value chain, organizational structure, additional important actions, the financial analysis, conclusions and recommendations at the time of making the investment. Thanks to the development of the business plan, it can find sources of investment to implement the creation of a company capable of generating wealth, and having an NPV of $204'315.518 for a$300'000.000 to five years, and an ROI of 17.31% as well as 60 direct jobs at least five years, and additional benefits for all users and customers of the service provided by the company

Innovación agroalimentaria en Bolivia: Lecciones para la formulación de políticas

"La innovación es la introducción exitosa de nuevos conocimientos y tecnologías en los procesos social y productivo. Las formas convencionales de fomentar la innovación en la agricultura y la industria alimentaria en los países en desarrollo a menudo han enfatizado la transferencia de tecnología y conocimiento de los científicos a los extensionistas y, posteriormente, a los productores. Sin embargo, el hecho de que se ha reconocido que existen también otros actores, como los productores vecinos, miembros de la familia, proveedores de insumos agrícolas, compradores, gobiernos locales, proyectos de desarrollo y muchos más, que contribuyen al desarrollo y la utilización de las innovaciones, recientemente ha abierto nuevas oportunidades de iniciar intervenciones de desarrollo. Por ejemplo, han surgido en muchos países en desarrollo alianzas que son apoyadas por los gobiernos y los organismos de desarrollo, y en las que una gama amplia de actores intercambian información acerca de aspectos importantes de la innovación, contribuyen a la generación y difusión de nuevos conocimientos y tecnologías, y participan de manera conjunta en los procesos de aprendizaje colectivo. En este informe se analizan las alianzas entre los pequeños productores y otros actores que se orientan a generar innovaciones en el sector agroalimentario de Bolivia. Se estudiaron 16 alianzas localizadas en tres subsectores ––cereales andinos, oleaginosas y piscicultura–– en torno a: (a) el contexto político e institucional en el que surgieron; (b) la forma en que funcionan, destribuyen los beneficios entre los socios y generan sinergias en el aprendizaje y el desarrollo de tecnología; (c) su desempeño en la relación entre costos y beneficios; y (d) su evolución en el tiempo. Se recolectó esta información mediante entrevistas a los representantes de los socios y las entidades promotoras que participan en cada una de las alianzas. La información recopilada fue complementada con visitas individuales y grupales a 60 productores y/o representantes de las organizaciones de productores. Los resultados del estudio demuestran que las alianzas son un fenómeno reciente en Bolivia. Se dan en todas las zonas agroecológicas del país e incluyen organizaciones de productores, organismos de desarrollo y ONG, entidades de financiamiento gubernamentales y paraestatales, así como proveedores públicos y privados de conocimiento y tecnología, incluyendo universidades, centros de investigación semi-privados y asociaciones de productores. Con la excepción de tres alianzas, todas las estudiadas fueron financiadas por el gobierno o donadores internacionales, además de recibir algunos aportes menores de parte de los productores, los proveedores de conocimiento y los compradores. Entre los socios que se suponía que recibirían los mayores beneficios de la alianza ––es decir, los pequeños productores–– la contribución promedio alcanzó menos del 1% de su valor total. Las alianzas para la innovación se dan en los subsectores de alimentos básicos y se encargan particularmente de variedades mejoradas, pero también existen en los subsectores de cultivos comerciales, como los cereales de zonas andinas (quinua) para exportación o la piscicultura, donde se enfrentan a problemas relacionados con la reducción de costos, la calidad de los alimentos, el procesamiento y el mercadeo. El contexto político e institucional en el que se crean las alianzas para la innovación en el sector agroalimentario de Bolivia no es ideal, debido a por lo menos cuatro razones: (a) la limitada confianza e interés de los productores y otros actores en colaborar en una alianza; (b) la falta de oportunidades de reunirse con otros actores para planificar e iniciar una colaboración; (c) el predominio de mecanismos de financiamiento que no fomentan el establecimiento de alianzas; y (d) los obstáculos administrativos en el Sistema Boliviano de Tecnología Agropecuaria (SIBTA), el mecanismo de promoción de innovación agrícola más importante del país. En general, los socios entienden los beneficios de la colaboración cuando se trata de acceder a mercados y proyectos, y, en menor grado, los efectos positivos del aprendizaje en conjunto. Los socios inician los contactos con base principalmente en sus relaciones anteriores; este es el caso particularmente de las relaciones entre los productores y los extensionistas privados. En unos cuantos casos, los contactos se establecieron en foros de programas que reunieron actores de los territorios y de las cadenas de valor agrícolas. La mayoría de las alianzas se crean con base en los subsidios y oportunidades de financiamiento brindadas por el gobierno o los organismos de desarrollo. Sin estos subsidios, los socios normalmente consideran que los riesgos asociados con las alianzas son demasiado altos. Gran parte de las alianzas fueron formadas en respuesta a proyectos patrocinados por el SIBTA. Sin embargo, el SIBTA no da suficiente cabida al desarrollo de colaboraciones estrechas que permiten que se den los procesos del aprendizaje en conjunto. En cuanto al funcionamiento de las alianzas, los resultados revelan que éstas no suelen realizar plenamente su potencial porque los socios clave carecen de un entendimiento claro de sus papeles y obligaciones dentro de las mismas. El desempeño de las alianzas es limitado cuando los socios asumen una postura pasiva, como de simples receptores. No obstante, en las alianzas en las que los socios han colaborado en el pasado, éstos entienden mejor sus papeles. Algunos individuos u organizaciones participantes, sobre todo los proveedores de conocimiento y tecnología, brindan un excelente liderazgo debido a su buena reputación, sus capacidades y su visión. Cuando esto falta en una alianza, lo más probable es que los socios no organicen las actividades iniciales. Algunos organismos de financiamiento han asumido un papel activo en promover una alianza y, en consecuencia, ha mejorado notablemente su funcionamiento. Con algunas excepciones, las alianzas en Bolivia tienen una estructura organizacional muy parca, basada en los planes de operación descritos en las respectivas propuestas de proyecto. En el caso de una alianza orientada a realizar operaciones más diversas y complejas, una administración basada menos en el consenso y que consume menos tiempo, suele ser más adecuada. El flujo de información en las alianzas estudiadas varía según los socios y existe una clara correlación entre un flujo de información más ágil y el desempeño. Sin embargo, algunas alianzas tienen problemas para difundir la información a todos sus socios; por ejemplo, a veces los productores sólo reciben la información que el proveedor de conocimiento y tecnología considera necesaria para que adopten la tecnología. Normalmente hay una mejor diseminación de información acerca de los mercados y las ventas que de información tecnológica. Pese a todos los esfuerzos, en la mayoría de las alianzas, la difusión de información aún no es de una calidad que permita crear una cultura de aprendizaje conjunto en apoyo a la generación de innovaciones. Los problemas de funcionamiento de las alianzas también afectan su desempeño. El presente estudio no recogió información cuantitativa sobre el desempeño de las alianzas ni sobre los resultados y los impactos del uso de las innovaciones generadas por éstas. Sin embargo, sí arrojó resultados cualitativos respecto a las ventajas de la colaboración para cada uno de los socios. Cualquier colaboración brinda a los socios la oportunidad de adquirir nuevas capacidades y destrezas en la producción, el procesamiento y el mercadeo, ya sea porque aprenden de sus compañeros o porque aprenden junto con ellos. Los socios se beneficiarán de las oportunidades siempre y cuando la alianza facilite una comunicación activa y fluida, o proporcione espacios para que los socios reflexionen sobre posibles soluciones, dialoguen y realicen experimentación conjunta. Las 16 alianzas estudiadas se quedan cortas en este aspecto porque no pasaron de la fase inicial. El compromiso de los socios fue limitado y esto, a su vez, afectó el desempeño de la alianza. En unos pocos casos, se observó que la alianza evolucionó con el tiempo y los socios aprendieron acerca de los beneficios que se generaron como resultado del compromiso asumido. Se hicieron pocos esfuerzos por lograr una evolución positiva de la alianza y ajustarla a las cambiantes condiciones tecnológicas, institucionales y de mercado. Varias de las alianzas tienen una capacidad limitada de continuar sin percibir subsidios de terceras partes. Las alianzas que operan en áreas y líneas de productos que son comercialmente sólidas y que permiten a los socios generar utilidades, y aquéllas que cuentan con inversiones sustanciales por parte del sector privado, tienen mayores probabilidades de continuar una vez que el financiamiento (del proyecto) por parte de terceros termina. No obstante, a la mayoría de los socios les falta una visión comercial y se quedan en las alianzas para asegurar los subsidios actuales y otras inversiones que podrían recibir en el futuro gracias a sus relaciones con los donadores y los proveedores de tecnología. De acuerdo con la filosofía de “proyecto”, los socios prefieren seguir el plan y a menudo no visualizan las oportunidades que surgen en respuesta a las cambiantes condiciones en los mercados y los conocimientos tecnológicos. En conclusión, las deficiencias identificadas en la creación y orientación de las alianzas obstruyen la generación y la difusión de innovaciones en el sector agroalimentario de Bolivia. El estudio identificó muchas alianzas que no han evolucionado más allá de las fases iniciales. La mayoría no genera suficientes utilidades para que algunos de los socios justifiquen su participación en ellas. En el ámbito de desarrollo actual, se dedica mucha atención a las alianzas y existe la tendencia a crear alianzas inadecuadas, en las que los socios no aportan siquiera lo mínimo; por lo tanto, tienen poca motivación para asumir un compromiso y generar beneficios para todos. Los organismos de desarrollo y los gobiernos siguen promoviendo la modalidad de proyectos en la que existen proveedores y receptores de conocimiento y tecnología, lo cual no es conducente al desarrollo de verdaderas alianzas con muchos distintos tipos de socios orientados a la generación de innovaciones agroalimentarias que aprovechen el potencial que surge de compartir recursos y del aprendizaje conjunto. Con base en el análisis del estudio, se formularon una serie de recomendaciones que ayudarán a los tomadores de decisiones que participan en las alianzas orientadas a generar innovaciones agroalimentarias (representantes de organizaciones de productores, entidades de extensión y empresas privadas), así como aquéllos que las promueven (organismos gubernamentales y de desarrollo, gerentes de fondos): El crear una alianza no es siempre una opción útil. Aquéllos que participan en las alianzas o que las promueven deben asegurar que existen las condiciones indispensables para crearlas. Las alianzas tienen que generar sinergia al reunir conocimientos y recursos, y permitir el aprendizaje y la solución de problemas; asimismo, necesitan generar beneficios proporcionales para todos los socios. En especial, cada socio debe percibir que los beneficios que recibe superan los costos de su participación. Para averiguar si estas condiciones existen, es necesario realizar un análisis profundo de las oportunidades tecnológicas y de las demandas e intereses de todos los socios. Los representantes de organizaciones asociadas tienen que asegurarse que éstas no ingresen en las alianzas sin antes realizar un análisis profundo de las demandas e intereses de todos los socios, así como de las oportunidades tecnológicas de innovar y su potential en el mercado. Las organizaciones que buscan promover la formación de alianzas deben apoyar la realización de este tipo de análisis y, también, el fortalecimiento de la capacidad de análisis de los socios. Los proyectos y programas que promueven la innovación agroalimentaria pueden beneficiarse si adoptan el enfoque de las alianzas, dado que las innovaciones no son generadas por actores aislados, sino más bien mediante la colaboración de muchos en una red de innovación. Los socios tienen que darse cuenta de que el intercambio de información y conocimientos y la búsqueda, entre todos los socios, de soluciones a problemas comunes es un requisito esencial para el éxito de las alianzas y para su propio beneficio. Por eso, es necesario que los líderes de la alianza organicen muchas reuniones, diálogos y ejercicios prácticos en los que todos los socios pueden contribuir sus experiencias y conocimientos. Las alianzas requieren una estructura organizacional que refleje la participación de numerosos actores; no es suficiente una estructura de proyecto basada en un contrato de provisión de servicios. Al principio, la organización necesita ser sencilla y sin jerarquías para permitir la libre participación de todos los socios. Al madurar la alianza y con la participación en actividades cada vez más complejas, surge la delegación y subordinación de tareas. Los programas y mecanismos de financiamiento deberían ampliar su visión y abarcar proyectos que operan en la modalidad de las alianzas; esto permitiría incluir más socios con capacidades complementarias. Asimismo, deberían permitir una re-orientación flexible de los planes de operación y la integración de nuevos socios durante el ciclo del proyecto. Durante la vida de los proyectos, se deberán buscar opciones para garantizar una colaboración continuada entre los socios, aun después de que cese el financiamiento externo. Los proyectos de alianzas se benefician del apoyo económico y organizacional durante sus fases iniciales y también requieren el establecimiento de relaciones contractuales más complejas, que sobrepasen la modalidad de proyectos, con mecanismos capaces de manejar los diversos intereses y niveles de co-financiamiento ––no sólo para poder alcanzar las metas del co-financiamiento, sino también para lograr que los productores asuman el compromiso. Los gobiernos y los organismos de desarrollo podrían también visualizar plataformas de apoyo que permitan a los socios en las cadenas de valor agrícola y en regiones específicas reunirse, planificar e iniciar alianzas. Durante estas reuniones, se debe enfatizar el análisis de las necesidades e intereses de los socios, así como las oportunidades tecnológicas y de mercado. Cuando los actores identifican que existen posibilidades de colaborar y asumen el compromiso, no se requiere de financiamiento de terceras partes. En otros casos, se necesita financiamiento para que los actores empiecen a tomar los primeros pasos hacia la colaboración. Aún no existe un número suficiente de entidades que brinden apoyo técnico en la promoción de la innovación mediante la creación de alianzas. Sería muy ventajoso crear capacidades que permitieran a actores especializados identificar los posibles socios, realizar estudios de factibilidad con base en las demandas tecnológicas y las condiciones de mercado, y acompañar la creación y evaluación de alianzas." from Authors' AbstractInnovation systems, Innovation networks, Innovation Policy, Innovation rural, Governance, alliances, Agriculture,

Planeamiento estratégico para A. Jaime Rojas Representaciones Generales S.A. 2016 - 2025

En la actualidad la tecnología juega un papel preponderante en la prestación de los servicios de salud de los países desarrollados, lo que va de la mano con la inversión pública y privada en el sector salud; los países en vía de desarrollo de la región, como el nuestro, también están yendo por esta tendencia, alineados con la mejora de la atención de salud de la población como políticas de desarrollo del país, lo que implica expandir la infraestructura y equipamiento con alianzas público-privadas, se estima que el Perú gastará un promedio del 3% del PBI en inversión en el sector salud en los próximos años, en el cual se incluye el mercado de comercialización de equipamiento médico al cual pertenece la empresa A. Jaime Rojas Representaciones Generales S.A.(AJR), en este escenario se ha desarrollado el presente plan estratégico para la empresa AJR del 2016 al 2025, con la finalidad de satisfacer las expectativas y requerimientos de sus inversionistas, trabajadores y clientes. Este plan ha sido elaborado siguiendo la metodología estructurada del modelo secuencial (iterativo e interactivo) Se han planteado como principales estrategias, para que AJR sea reconocida como la mejor en su rubro, las siguientes: (a) estrategia genérica de liderazgo en costos, (b) el desarrollo de productos y (c) una integración vertical. Con ello, se espera que la empresa logre posicionarse en el mercado peruano como la primera compañía comercializadora en soluciones integrales de equipamiento médico hospitalario debido a la competitividad sus productos y servicios.Actually technologies plays an important role in providing health services in developed countries, which goes hand in hand with public and private investment in the health sector; the developing countries of the region, like ours, are also going by this trend, in line with improving health care of the population as development policies of the country, which involves expanding the infrastructure and equipment with public-private partnerships, it is estimated that Peru will spend an average of 3% of PBI investment in the health sector in the next years, in which the market of medical equipment which the company A. Jaime Rojas Representaciones Generales S.A. (AJR) belongs is included, in this stage has been developed the strategic plan for the company AJR from 2016 to 2025 in order to will satisfy expectations and requirements of their investors, employees and customers. This plan has been prepared following structured methodology of sequential model (iterative and interactive). They have been proposed as main strategies for AJR, to will be recognizing as the first in its sector, the followings: (a) generic strategy of cost leadership, (b) product development, and (c) vertical integration. With this, is probably the company will be recognized in the Peruvian market as the first trading company in integrated solutions for hospital medical equipment due to competitiveness in their products and services.Tesi