Probleme konventioneller Hersteller beim Einstieg in die Öko-Vermarktung

Large food companies rarely produce organic products in Germany. Core problems on the economic level are: • The target groups of the organic market are too small. Market increase requires the exploration of new target groups beyond the typical consumer of organic food. • Small units lead to high costs per unit and to a vicious circle of too high prices and buying abstinence (in spite of “eco-affinity”). • Organizational deficits in the marketing chain and inside enterprises hamper a proactive eco-marketing. There are also problems at the psychological level: The management in conventional food industry fears discrimination of their conventional range and therefore a loss in total turnover. However, this fear is not supported by any empirical experience. In contrast, positive image spill-over effects from the organic range towards the conventional range could be observed. We observed two reasons for this virtual threat: • No conviction in the potential for demands of organic products. • Emotional resistance against the lifestyle criticism of the organic movement. Prospect: Marketing and organizational problems require an active Marketing-Chain-Management inside and outside of enterprise borders. In a horizontal cooperation processors should develop a joint eco-marketing for their organic supplies. Motivational resistance has to be solved before looking for technical or economical solutions

Entwicklung von Kooperationsvorhaben zwischen Landwirtschaft, Marken-Herstellern und konventionellen Handelsketten zur Überwindung von Schnittstellenproblemen und Ineffizienzen innerhalb der Öko-Marketingkette

Abstimmungsdefizite und damit Organisationsprobleme in der Marketing-Chain gehören zu den Haupthindernissen für die Entwicklung des Öko-Marktes (Dienel 2001). Daher ist die Verbesserung der Kooperation zwischen Handel, Herstellern und Landwirtschaft sowie eine klare strategische Ausrichtung der Marktakteure eine der Voraussetzungen für das weitere Bio-Marktwachstums in Deutschland. Das F&E-Projekt „Entwicklung von Kooperationsvorhaben“ arbeitete an zwei Zielbereichen: (1) Management-Instrumente für horizontale und vertikale Kooperation im Bio-Marketing. Die Analyse der Tätigkeiten und Probleme an der Schnittstelle zwischen Lieferanten und Handel stand im Mittelpunkt der Kooperationsforschung. Die strategische Kooperation betrifft Felder wie die kundenorientierte Sortimentsentwicklung, die gemeinsame Entwicklung und Umsetzung von Marketingstrategien zwischen Herstellern und mit dem Handel sowie das vorausschauende Sourcing der Öko-Rohwaren und die Sicherung der Öko-Qualität und. (2) Optimierung der Bio-Marketingstrategie in einem expandierenden und sich differenzierenden Bio-Markt. Die Analyse und Klärung der strategischen Positionierung mit Bio-Produkten als Hersteller- oder Händler-Marke (Retailbrand) sowie die Entwicklung einer systematischen Herangehensweise bildeten den Mittelpunkt der Marketingstrategieforschung. Forschungsergebnis Management-Tool „Category-Management für Bio-Produkte“ Beide Aufgabenbereiche wurden im Management-Tool „Category-Management für Bio-Produkte“ zusammengefasst. Das Management-Tool ermöglicht es, die unternehmensinternen Strategieaufgaben und vertikalen Kooperationsprobleme parallel zu bearbeiten. Praktische Resultate Praktische Ergebnisse der Arbeit im F&E- Projekt waren • die Gründung des Herstellernetzwerks „Bio in Markenqualität“, • kooperative Informations- und Verkostungsmaßnahmen des Netzwerks im Einzelhandel (Titel: Bio-Bestes für die ganze Familie), • angewandte Forschung zur Stellung der Bio-Cateogory in der Strategie führender deutscher Lebensmittel-Handelsketten und Herstellerunternehmen, • Kooperationstreffen von Ernährungsindustrie und Naturkostherstellern zu Fragen der Sortimentsentwicklung. Wissensvermittlung: • Handbuch „Category-Management für Bio-Produkte“ Edition Lebensmittelzeitung, September 2006 • Broschüre „Bio-Erfolg durch Profilierung“, 16 Seiten Dez. 2006, Neuauflage Sept 2007 (Druckexemplare über BLE und als Download im Internet). • Außerdem zahlreiche Vorträge und Artike

Entwicklung von Kooperationsvorhaben zwischen Landwirtschaft, Marken-Herstellern und konventionellen Handelsketten zur Überwindung von Schnittstellenproblemen und Ineffizienzen innerhalb der Öko-Marketingkette (Dritter Zwischenbericht zu 2005)

2005 wurde zu marketing-strategischen Fragen auf inhaltlicher und methodischer Ebene gearbeitet. Für die Marken-Hersteller wurde ein Strategiekorridor Bio und Marke und für den allgemeinen Lebensmittelhandel ein Bio-Category-Management-Schema entwickelt. (1) Optimierung Öko-Strategie bei Marken-Herstellern: Strategiekorridor Bio und Marke Der Weg zur erfolgreichen Führung von Bio-Produkten ist für Marken-Hersteller mit zahlreichen Störfaktoren besetzt. Ein Strategiekorridor hilft, die Störfaktoren zu eliminieren und gibt gleichzeitig einen Handlungsrahmen vor, in dem sich die einzelne Marke erfolgreich das Marktpotenzial von Bio und Marke erschließen kann. Die Bausteine des Strategiekorridors sind: (1) Zielgruppenklarheit, (2) Nutzen für die Markenpositionierung durch Bio, (3) Produktnutzen durch Bio, (4) Optimale Portfolio-Zusammensetzung, (5) Stimmige Preispolitik, (6) Interne und externe Kommunikation, (7) Kooperationskompetenz zum Handel hin, (8) Rohstoffsicherung. Mit den Bausteinen (7) Kooperationskompetenz und (8) Rohstoffsicherung wird der Handlungsbedarf an der Schnittstelle zum nach- und vorgelagerten Bereich aufgezeigt. (2) Optimierung Öko-Strategie im LEH: Bio-Category-Management Bio-Sortimente wurden im allgemeinen Lebensmittelhandel bisher wenig kundenorientiert geführt. Einlistungsentscheidungen für Bio-Produkte wurden danach getroffen, was leicht in Bio-Qualität verfügbar war, oder von dem angenommen wurde, dass es gut zu Bio passen könnte. Die Regalplatzrentabilität der einzelnen Produkte ist deshalb oft unbefriedigend und liegt deutlich unter der Rentabilität konventioneller Produkte. Gleichzeitig zeigen die zweistelligen Umsatzzuwächse im Frischebereich und der Erfolg der Bio-Supermärkte sowie der Discounter mit Bio, dass das Umsatz-Potenzial noch lange nicht ausgeschöpft ist. Die Analyse der Zielgruppen und der Marktentwicklung zeigt, dass für konventionelle Handelshäuser (und Hersteller) Bio-Angebote Mittel zum Zweck einer verbesserten Qualitätspositionierung sein müssen. Mit Angeboten, die nur Bio sind, erreicht man zwar eine „Bio-Kompetenz“ aber außerhalb des Frischesortiments nur geringe Umsätze. Der Aufbau und das Führen einer Bio-Category aus Kundensicht helfen, das vorhandene Umsatzpotenzial zu erschließen und die Bio-Sortimente besser in die Retail-Brand-Strategien zu integrieren. Die Vorgehensweise im Bio-Category-Management erfolgt entlang eines Stufenmodells aus Analyse, Strategie und Taktiken. Unternehmensziele, Markenführung, Öko-Strategie, Öko-Sortimentsentwicklung und die Ableitung von Marketingtaktiken werden in einen stringenten Ablauf gestellt. Die Ergebnisse der operativen Maßnahmen müssen auf die übergeordneten Positionierungsentscheidungen einzahlen, also zielführend geplant und implementiert sein. Strategische Entscheidungen und taktische Bausteine werden voneinander getrennt und in die richtige Reihenfolge gebracht. Gleichzeitig wird damit ein Instrument zur internen Abstimmung über die strategische Ausrichtung im Handel angeboten. Profilierungselemente werden klar und nachvollziehbar definiert und daran die Entscheidungen in allen Abteilungen ausgerichtet. Die Bio-Category ist in fokussierte Teilsortimente einzuteilen. Empfehlenswerte Teilsortimente sind die Bio-Basisprodukte bestehend aus Frische-Ware und Bio-Handelsmarke und die Verwendungszwecke Wellness, Gourmet oder Regionalität, in denen Bio eine Nutzenergänzung darstellt. (3) Umsetzung vertikale Kooperation zwischen Ernährungsindustrie und Handel Die Klärung der strategischen Ziele und Vorgehensweise in Ernährungsindustrie und Handel schafft die Voraussetzung für die Umsetzung vertikaler Kooperation im Jahr 2006. Beide Seiten sollen sich auf ihre Kompetenzfelder spezialisieren und gemeinsam an einem kundennutzenorientierten Bio-Angebot verbunden mit einem abgestimmten Marketing arbeiten. Die Stärken des Handels liegen in den Frische- und Bio-Basissortimenten, die Stärken der Hersteller in Bio-Wellness und Bio-Premiumsortimenten. Es wird ein Vorschlag für die konkrete Aufteilung nach Produktfeldern im Rahmen der „Bio-Sortiments-Architektur“ unterbreitet. Ziel der Zusammenarbeit ist außerdem die Abstimmung zwischen Handel und Industrie in der Bio-Produktentwicklung. Die strategische Abstimmung stellt die Symmetrie zwischen operativer und strategischer Schnittstelle her. Zur Steuerung und Weiterentwicklung des Kooperationsprozesses ist ein aktives Marketing-Chain-Management notwendig. Die Implementierung dieser Aufgabe sollte unternehmensneutral geschehen. Die Durchführung der Aufgabe kann über ein externes, bio- und managementkompetentes Team erfolgen

Hemmende und fördernde Faktoren einer Umstellung der Verarbeitung auf ökologische Erzeugnisse aus der Sicht von Unternehmen des Lebensmittelhandwerks und von Verarbeitungsunternehmen

Die vorliegende Untersuchung der Hemmnisse und Erfolgsfaktoren bei der Umstellung auf die Öko-Verarbeitung unterscheidet in Probleme auf der Sach- und Motivationsebene. Die Kernprobleme auf der Sachebene sind: • Geringe Losgrößen führen zu hohen Stückkosten und sind Hauptursache der Preisbarriere. • Die Kernzielgruppen des Öko-Marktes sind zu klein. Stärkeres Umsatzwachstum erfordert die Erschließung neuer Zielgruppen jenseits der Öko-Intensivverbraucher. • Abstimmungsdefizite in der Vermarktungskette, besonders an der Schnittstelle Hersteller mit Handel, verhindern die Umsetzung eines aktiven Öko-Marketing. Die Kernprobleme auf der Motivationsebene sind: • Es fehlt die Überzeugung, dass es ein größeres Nachfragepotenzial für Öko-Produkte gibt, als derzeit realisiert wird. • Unbewusster oder ungenannter Widerstand in konventionell dominierten Strukturen gegen die Lebensstilkritik, die mit dem Öko-Markt einhergeht. Reine Öko-Verarbeiter: Die Naturkosthersteller haben Probleme, neue Zielgruppen zu erreichen, weil ihre Produkte mit dem Vollwertkostimage verbunden sind und sie keine Markenwirkung haben. Zur Problemlösung müssten sie horizontal und vertikal zwecks Effizienzsteigerung kooperieren. Handwerk: Das Kernproblem ist auch hier die Zielgruppenbeschränkung. Konventionelle Hersteller: Viele Hersteller sehen das Öko-Absatzpotenzial als zu klein an oder sie befürchten eine Image-Diskriminierung ihrer konventionellen Produkte und dadurch Umsatzrückgänge (Kannibalisierung des Gesamtumsatzes). Empirische Belege für diese Befürchtung fehlen. Es gibt im Gegenteil erste Belege für positive Spill-overs von Öko auf das konventionelle Markenimage. Perspektive / Erfolgsfaktoren: Eine erfolgreiche Strategie der Markterweiterung ist der Weg vom konventionellen Qualitätsführer zum Qualitätsführer mit Öko-Nutzen on top. Dies gilt für das Handwerk und die Ernährungsindustrie. Klassische Markenartikel in Öko-Qualität haben durch ihre Brückenwirkung das Potenzial, neue Kundenkreise zu erreichen. Die Behebung der vertikalen Schnittstellenprobleme mit dem Handel erfordert die horizontale Zusammenarbeit von Herstellern und ein aktives Schnittstellenmanagement. Im Rahmen der Forschung wurde ein Netzwerk von öko-aktiven Markenherstellern initiiert

Entwicklung von Kooperationsvorhaben zwischen Landwirtschaft, Marken-Herstellern und konventionellen Handelsketten zur Überwindung von Schnittstellenproblemen und Ineffizienzen innerhalb der Öko-Marketingkette (Zweiter Zwischenbericht zu 2004)

Anhand des Modellvorhabens „Netzwerk Bio in Markenqualität“ werden Erkenntnisse zu Inhalten und Management von Kooperationsmarketing gewonnen („On-Enterprise-Research“). Der im Rahmen der Forschung initiierte Kooperationsprozess wird von der Industrie in Aktion umgesetzt. Im Netzwerk entwickeln zehn (überwiegend) konventionelle Markenhersteller gemeinsame Öko-Marketingvorhaben und bieten damit dem Lebensmittel-Einzelhandel (LEH) neue Wachstumsimpulse im Öko-Bereich an. Im Jahr 2004 wurden erstmals in Deutschland gemeinsame Promotion-Maßnahmen für Bio-Markenartikel in zwei Handelsketten durchgeführt. Die konventionellen Marken-Hersteller verfolgen im Öko-Sortiment drei Produkt-Strategien: die Dubletten-Strategie führt meist zu Misserfolgen (Kundenverwirrung, knapper Regalplatz). Erfolge zeigen sich bei Innovations- und bei Austauschstrategie. Die Öko-Handelsmarken gehören zu den umsatzschwächsten Sortimenten im LEH. Ihnen fehlt der Premiumcharakter und sie erreichen vorwiegend die Öko-Intensivverwender. Diese Zielgruppe ist für den Massenmarkt im LEH zu klein. Eine strategische Neuausrichtung der Öko-Angebote ist dringend erforderlich, damit sie die Gelegenheitskäufer besser ansprechen und der Qualitätsprofilierung im LEH dienen. Schnittstellenprobleme: der Kontakt zwischen Hersteller und Handel findet nur auf operativer Ebene zwischen Verkäufer und Fach-Einkäufer statt. Eine strategische Zusammenarbeit zur Entwicklung des Öko-Sortiments fehlt. Öko hat keine Funktion im Category-Management. Die Basis für die Lösung der Schnittstellenprobleme ist die horizontale Kooperation zwischen Herstellern. Die Kooperation bietet dem Handel ein abgestimmtes Konzept statt Einzelprodukte an. Das Markenimage wird als Brücke für mehr Öko-Nachfrage und ein höheres Qualitätsimage nutzbar. Der Bericht stellt die beim Aufbau der horizontalen und vertikalen Kooperation gesammelten Erfahrungen dar

Transaktionskostentheoretisch basierte Analyse der Organisationsprobleme bei der Erschließung des Ökomarktes

Market extension for organic products is restricted due to three types of organizational problems: (1) problems on resourcing (limited supply), (2) deficits in market structure and (3) problems of safeguarding special (pioneer) investment against opportunism. The market of organic products is characterized by high asset specificity and uncertainty of transactions. Solving problems of safeguarding will be the crucial issue if organic markets shall be extended on large scale. Safeguarding is not only achieved by vertical integration but as well by market-driven forms of organization if balancing factors such as equilibrium of asset specificity between market partners, their reputation and relational marketing prevent opportunism. The exact analysis of transaction dimensions and of their balancing powers provides the basis for a market-driven safeguarding-system in the organic market, which offers often a more efficient management of safeguarding than vertical integration. In this way there can be build up a vertical cooperation (strategic alliance) without hierarchy

Organisationsprobleme im Ökomarketing

Organisationsprobleme im Ökomarketing - eine transaktionskostentheoretische Analyse im Absatzkanal konventioneller Lebensmittelhandel Die im Vergleich zum großen Nachfragepotential zögerliche Entwicklung des Ökomarkts in Deutschland ist auf Organisationsprobleme zurückzuführen. Die Organisationsprobleme behindern insbesondere die großskalige Ökomarkterschließung über die konventionellen Supermarktketten, erschweren aber auch die Effizienzsteigerung im kleiner strukturierten alternativen Naturkosthandel. Die Erschließung des großen Marktpotenzials für ökologische Produkte wird auf Ebene der Marktakteure durch drei Aspekte des Organisationsproblems erschwert, nämlich (1) Marktstrukturprobleme, (2) Ressourcenbeschaffungsprobleme (beschränktes Angebot) sowie (3) Absicherungsprobleme. Die Frage der Absicherung spezieller (Pionier-) Investitionen vor Opportunismus ist Hauptgegenstand der vergleichenden Institutionenanalyse, der Transaktionskostentheorie nach WILLIAMSON (1990). Die Organisationsprobleme im Ökomarketing wurden in 23 Experteninterviews entlang der Vermarktungskette mit einem transaktionskostentheoretisch basierten Untersuchungsmodell qualitativ untersucht. Schwerpunkt dabei war der Absatzkanal konventionelle Lebensmittelketten. Dabei zeigte sich die Dominanz marktnaher Organisationsformen, obwohl bei undifferenzierter Analyse der Transaktionsdimensionen eine Wahl hierarchienäherer Organisationsformen zu erwarten gewesen wäre. Die differenzierte Verwendung der Analysekriterien der Transaktion weist auf ausgleichende Kräfte hin, die marktnahe Koordination im Ökomarketing ermöglichen, trotz teilweise hoher Faktorspezifität und hoher externer Unsicherheit (z.B. labiles Marktgleichgewicht aufgrund von Beschaffungsproblemen und durch große Nachfrageschübe infolge von Lebensmittelskandalen). Wichtige Ausgleichskräfte sind vor allem die symmetrische Verteilung der Faktorspezifität zwischen den Marktpartnern, ihre Reputation und die Einflüsse des menschlichen Faktors (z.B. Beziehungsfähigkeit, außerökonomische Präferenzen). Außerdem gibt es zahlreiche Alternativen zur Absicherung durch vertikale Unternehmensintegration, die im einfachen Markt-Hierarchie-Paradigma übersehen werden. Die genauere Beschreibung der Transaktionsdimensionen und Absicherungsformen in der vorliegenden Dissertation bildet die Grundlage für ein effizienteres Management der Organisation innerhalb der Vermarktungskette. Dies betrifft z.B. die Frage, ob die Gründung einer Erzeugergemeinschaft, also einer hierarchienahen Organisationsform, nützlich ist. Im deutschen Ökomarkt wird es zu wachsenden Absicherungsproblemen kommen, wenn sich das Marktwachstum stark beschleunigt, denn beim Übergang zu einem offensiven, großskaligem Ökomarketing begeben sich die Marktpioniere in zeitweise asymmetrisch verteilte Faktorspezifitäten. Aber auch dann ist es effizienter - wo es möglich ist - die symmetrische Entwicklung der Verbindlichkeiten in einer marktnah koordinierten Vermarktungskette zu betreiben oder partielle Integrationsschritte, wie gegenseitige Beteiligungen oder gemeinsame Tochtergesellschaften zu bevorzugen. Ein marktnah koordiniertes Sicherheitsmanagement erfordert die genaue Kenntnis und Analyse der Transaktionsdimensionen, ihrer Wirkungsbereiche und -verteilung und der ausgleichenden Faktoren an jeder Stelle der Vermarktungskette. Der Vorteil marktnaher Koordination gegenüber der Hierarchie liegt in ihrer höheren Flexibilität, den besseren Leistungsanreizen und geringeren internen Verwaltungskosten. Vertikale und horizontale Kooperation kann bürokratiearm umgesetzt werden, wenn auf die symmetrische Entwicklung der Interessen und Faktorspezifitäten bei den beteiligten Geschäftspartnern geachtet wird und gleichzeitig die Kooperationsfähigkeit als soziale Kompetenz der Beteiligten entwickelt wird.Organizational Problems in Marketing of Organic Products - a qualitative Analysis based on Transaction Cost Economics in the Trade Channel of conventional Supermarket Chains (Thesis - Humboldt-University of Berlin 2000) The market share of organic products is developing slowly compared with the potential demand forecasted. Organizational problems can be regarded as the main reason; they hamper especially the large scale market extension into conventional supermarket chains, but also diminish efficiency in smaller scaled alternative natural food trade systems. Market extension for organic products is inhibited due to three aspects relating to organizational problems: (1) deficits in market structure, (2) problems on resourcing (limited supply) and (3) problems of safeguarding an agreement. Safeguarding of special (pioneer) investment against opportunism is a central issue of comparative institutional analysis, in this case the transaction cost economics after O. E. WILLIAMSON (1985) Organizational problems of "organic-marketing" were investigated qualitatively using interviews with 23 experts involved in the marketing process at different levels. The framework of investigations were based upon transaction cost economics. Focus was set on the trade channel of the conventional retail chains. As a result it could be shown that organizational forms close to market-driven coordination dominates over forms of vertical integration, even though an undifferentiated analysis would have favored the latter. A more differentiated use of transaction dimensions shows balancing powers, which allow market-based coordination in "organic-marketing" in spite of high asset specificity and high external uncertainty (e.g. fragile market equilibrium as a result of procurement problems and influence of rapid growth of demand due to food scandals). The essential balancing factors are an equilibrium of asset specificity between market partners, their reputation and influence of the human factor (e.g. soft skills like human relations, non-economic preferences). In addition there are many alternatives to safeguarding by vertical integration that are otherwise overlooked in a simple market-hierarchy-paradigm. The exacter description of transaction dimensions and different forms of safeguarding given in this thesis leads to a more efficient marketing chain management. This can, for example, raise the issue whether a horizontal cooperation of agricultural producers, i.e. a hierarchical organization, is beneficial. In the German market for organic products safeguarding problems will increase once the market growth accelerates, because transition to offensive large-scaled "organic-marketing" temporarily leads market-pioneers into an asymmetrically distributed asset specificity. But even in this case it will be more efficient - where possible - to search for a symmetric development of obligations or to prefer partial vertical integration such as mutual participation or common affiliated companies. A market oriented management of safeguarding requires exact knowledge and analyses of transaction dimensions, their sphere of influence and their distribution of action and of compensating factors on every point of the marketing-chain. The advantage of a market-driven coordination compared to hierarchy is based on a higher flexibility, higher incentives and lower internal administration costs. Vertical and horizontal cooperation can be implemented on efficient bureaucracy basis, if partners pay attention to symmetric development of their interests and asset specificities and develop their social skills at the same time