Primary biliary cirrhosis

Primary biliary cirrhosis (PBC) is an immune-mediated chronic cholestatic liver disease with a slowly progressive course. Without treatment, most patients eventually develop fibrosis and cirrhosis of the liver and may need liver transplantation in the late stage of disease. PBC primarily affects women (female preponderance 9–10:1) with a prevalence of up to 1 in 1,000 women over 40 years of age. Common symptoms of the disease are fatigue and pruritus, but most patients are asymptomatic at first presentation. The diagnosis is based on sustained elevation of serum markers of cholestasis, i.e., alkaline phosphatase and gamma-glutamyl transferase, and the presence of serum antimitochondrial antibodies directed against the E2 subunit of the pyruvate dehydrogenase complex. Histologically, PBC is characterized by florid bile duct lesions with damage to biliary epithelial cells, an often dense portal inflammatory infiltrate and progressive loss of small intrahepatic bile ducts. Although the insight into pathogenetic aspects of PBC has grown enormously during the recent decade and numerous genetic, environmental, and infectious factors have been disclosed which may contribute to the development of PBC, the precise pathogenesis remains enigmatic. Ursodeoxycholic acid (UDCA) is currently the only FDA-approved medical treatment for PBC. When administered at adequate doses of 13–15 mg/kg/day, up to two out of three patients with PBC may have a normal life expectancy without additional therapeutic measures. The mode of action of UDCA is still under discussion, but stimulation of impaired hepatocellular and cholangiocellular secretion, detoxification of bile, and antiapoptotic effects may represent key mechanisms. One out of three patients does not adequately respond to UDCA therapy and may need additional medical therapy and/or liver transplantation. This review summarizes current knowledge on the clinical, diagnostic, pathogenetic, and therapeutic aspects of PBC

Magneti Marelli and Mopar co-branding case

The case aims to investigate the logic followed by Chrysler and Fiat to build their co-branding strategy in automotive aftermarket sector and the difficulties the companies have to face to develop a consistent approach. Through the results of a market research and thanks to the long field experience, the Mopar CEO figures out the existence of a significant market opportunity: 2.6 million of non Chrysler cars visited Chrysler dealership and more than 80% of the Chrysler dealers expecting for an all-makes program that let them able to offer services to all the vehicles (not only Chrysler cars). Consequently, Mopar aims to develop a new business and decides to access the Aftermarket segment through Magneti Marelli product range. The two companies opt for a co-branding strategy. The case investigates the main factors that lead the co-branding strategy and explores the path the companies have to follow in order to plan and realize the strategic brand alliance

Co-destructing value through consumer fanaticism: The Scala/Loggionisti case

This research investigates the dark side of consumer fanaticism, adopting the view of stakeholders involved in the process. The inquiry starts with an analysis of six critical incidents which took place at the opera La Scala (Milan), where the loggionisti, or opera fanatics, disrupted proceedings by booing conductors, artistic directors and singers to express their disappointment. A first interpretation of this ongoing research discusses the way the interaction between the loggionisti and other stakeholders generate destruction of value of the experience and have an impact on the relationship with the artistic institution. Besides, La Scala’s management does not seem to give importance to the loggionisti, and this is likely to result in a co-destruction of value for the stakeholders involve

Osservatorio sui business models e sul mercato delle Relazioni Pubbliche

Il libro analizza il settore delle imprese di relazioni pubbliche evidenziando in particolare: l'evoluzione storica, i business models caratterizzanti i competitors del settore, le performance economico-finanziarie ottenute dal 2008 al 2012

PR: la parola ai numeri, osservatorio sui business models e sul mercato delle relazioni pubbliche

progetto di ricerca realizzato da SDA Bocconi per Assorel, con il finanziamento di eprcomunicazione, Ketchum e MY PR, si configura come una novità assoluta all'interno del panorama delle ricerche di stampo economico, in primis perché dedicato ad un settore che ha ormai ricevuto una piena legittimazione sociale e culturale, secondariamente perché avente ad oggetto un comparto complesso e diversificato. Le relazioni pubbliche hanno destato da sempre l'attenzione del mondo accademico, così come quella dei practitioners. Tuttavia, gli studi ad oggi presenti non riescono a fornire un quadro completo di tale settore, dal momento che impiegano spesso strumenti di approccio differenti, intercettando oggetti di studio diversi, in relazioni a contesti disomogenei. La ricerca effettuata da SDA Bocconi per Assorel nasce, per l'appunto, dal suddetto gap cognitivo e si pone l'obiettivo di fotografare il settore, con riferimento alla sola realtà italiana, offrendone un'immagine il più nitida possibile. Il progetto di ricerca nasce sin dal principio con "due anime": una di natura più strettamente manageriale, avente come obiettivo la definizione, prima, e l'indagine, poi, delle variabili rilevanti ai fini dell'individuazione dei modelli di business prevalenti nel settore; l'altra di natura economico finanziaria, avente la finalità di definire ed analizzare le performance delle agenzie e le loro principali determinanti. La prima parte della ricerca ha previsto il mix&match di una serie di metodologie: content analysis, informal discussion e survey. La fase di raccolta dati ha considerato una popolazione pari a 420 agenzie di RP, operanti nel contesto italiano; quella successiva di analisi ha, invece, impiegato 105 questionari, raggiungendo un tasso effettivo di redemption pari al 25%. I risultati evidenziano che il settore, nonostante i postumi di una crisi che pochi ha risparmiato, si caratterizza per un andamento piuttosto anticiclico rispetto al vicino mondo della comunicazione. I fatturati tengono, così pure come il numero degli occupati, seppur in lieve flessione. La positività dello scenario, seppur cautamente considerata, va certamente ricondotta alla capacità del settore di sfruttare due dei suoi più grandi punti di forza: l'adozione di un orientamento strategico, piuttosto che tattico, costantemente orientato al lungo periodo, e la prevalenza di un approccio teso al pluralismo ed alla diversificazione. La ricerca SDA Bocconi-Assorel indica, infatti, l'esistenza di due modelli di business prevalenti, verso i quali il mercato si sta polarizzando: quello della specializzazione e quello della diversificazione. Ciò significa che nel mercato convivono realtà strategicamente molto differenti: alcune agenzie continuano a considerare poche attività, focalizzandosi su un numero ridotto di dimensioni di offerta; altre, al contrario, mostrano un'evidente rottura della struttura specialistica, a favore di value proposition molto più ampie rispetto alle precedenti, che si avvicinano alla logica del "servizio completo". Un modello di business de-specializzato si dimostra più flessibile in termini di recettività delle issue provenienti dal mercato e di risposta alle stesse; chiaramente tende a favorire la logica del buy, piuttosto che quella del make. Le agenzie a servizio completo sono costrette appunto a fare crescente ricorso a competenze esterne, dal momento che non hanno tempi e risorse sufficienti per svilupparle internamente - nel contesto attuale, si registrano, infatti, parecchie competenze caratterizzate da una tale rapidità di sviluppo (es. social) e/o da una tale specificità (ad esempio la gestione della crisi) che è necessario vengano presidiate da soggetti specializzati -. La risposta al "disordine creativo", che per decenni ha caratterizzato il settore, sta dunque nei seguenti insights. Flessibilità e pluralismo (agenzie a servizio completo), da un lato, e competenza (agenzie specializzate), dall'altro, sono le parole d'ordine per sopravvivere sul mercato. Il settore, in via di legittimazione, fa dell'orientamento di lungo periodo, e quindi della tutela della reputation dei suoi clienti, il suo più forte baluardo. Sono evidenziabili alcune issues (digitale, cura del cliente, attenzione ai temi etici e rilevanza della reputation) che, se ben interpretate, aprono immense prospettive per chi si occupa di relazioni pubbliche. La seconda parte della ricerca ha analizzato un campione costituito da 305 agenzie, per le quali erano disponibili i bilanci degli ultimi 7 anni, individuato a partire da una popolazione di 607 soggetti. I dati di bilancio, con riferimento agli anni compresi tra il 2005 ed il 2012, sono stati estratti dal database AIDA. I risultati ottenuti confermano che si possono individuare due modelli di business egualmente profittevoli, solidi e liquidi: quello delle realtà più anziane, e più grandi, da un lato, e quello delle agenzie più giovani, e tendenzialmente piccole, dall'altro. Esiste poi una terza categoria, quella delle medie imprese ed altresì delle aziende di età intermedia, le cui performance sono generalmente mediocri. Queste ultime mostrano evidenti criticità all'interno del processo di sviluppo aziendale, spesso gestito in maniera inefficace rispetto ai benchmark di settore ed alle attese di risultato. Al contrario, le aziende più grandi e più anziane fanno leva su una maggiore efficienza ed efficacia, di natura operativa e finanziaria, dal momento che operano da più tempo nel settore e hanno maturato rapporti più solidi e duraturi con i clienti, i fornitori, e le istituzioni finanziarie. Le aziende più giovani e piccole, al contrario, si dimostrano più flessibili, e quindi più snelle. Queste ultime saranno però in grado di gestire lo sviluppo aziendale in modo profittevole, e soprattutto senza mettere a repentaglio le dimensioni della solidità e della liquidità? Questa è la sfida alla quale le agenzie più piccole e nate da poco, così come forse l'intero settore, dovranno dimostrare di saper affrontare in prospettiva