Corporatism, Participation and Society

Cet article traite des changements qui peuvent se produire en Angleterre dans le domaine de la participation des travailleurs à la vie des entreprises parallèlement à la croissance des tendances corporatistes qui se répandent en Europe continentale.Alors que l'expérience britannique a conduit à plusieurs réalisations favorables à la démocratie industrielle, il n'y a guère eu émergence d'institutions proprement dites qui se soient implantées. Ceci ne signifie pas que la loi ait été absente du domaine des relations professionnelles en Grande-Bretagne, mais aucune orientation claire vers l'établissement d'un régime corporatiste ne s'est dessinée. Si l'on peut noter que certaines formes de corporatisme sont apparues dans les faits au niveau des entreprises, il n'existe pas de structures juridiques pour les étayer comme on en trouve dans les pays de la Communauté économique européenne en général.Nous ne disposons pas de théorie empirique en matière de corporatisme, mais nous croyons qu'une pareille théorie, si elle devait exister, devrait tenir compte de ce qui se passe en milieu de travail. La théorie devrait encore faire le lien entre les tendances micro et macro-corporatistes, et le principal problème à surmonter sur ce point en Grande-Bretagne, c'est que les scénarios ne se présentent pas sous la forme de modèles bien ordonnés. On y observe un cycle « marche-arrêt » qui est de nature à influencer aussi bien les développements micro-corporatistes que macro-corporatistes, par exemple, des tentatives en vue d'imposer certaines formes de politique des revenus ou de productivité, des plans de négociation, différents types de démocratie industrielle. De plus, il faut encore tenir compte du parti politique qui détient le pouvoir. Il ne s'agit pas uniquement d'une question de systématisation, mais encore de synchronisation. Enfin, les changements dans l'orientation de la politique économique qui exerce une influence sur l'état du marché du travail bouleversent les données. En effet, lorsque la demande est forte sur les marchés, il est compréhensible que l'influence des travailleurs grandisse.Par conséquent, mieux vaut-il demeurer dans un état d'expectative. Toutes les conclusions relatives à la formulation de politiques générales restent d'ordre expérimental. Il y a de forts arguments qui militent en faveur des institutions et des pratiques actuelles. Aussi, il ne sera pas facile d'imposer des solutions importées d'ailleurs. Par exemple, avant de faire l'expérience de la participation des travailleurs aux décisions des conseils d'administration, il semble qu'il soit nécessaire de consolider etd'accroître le rôle des organismes de négociation, de renforcer et de généraliser les pouvoirs de comités de santé et de sécurité au travail, de mettre au point les politiques à établir dans certains domaines comme l'introduction de nouvelles technologies dans les entreprises, tous développements qui peuvent nécessiter le support d'une législation.Il faudra sans doute quelque temps encore avant que l'état de droit rattrape la réalité des faits, même s'il est possible par l'action législative d'établir un équilibre entre ce qui existe en Angleterre et dans les autres pays de la Communauté économique européenne.Pourquoi ne pas commencer par l'établissement d'une certaine participation des travailleurs en milieu de travail? La détermination des conditions de travail est un domaine où l'on peut en arriver à un consensus en matière d'influence et d'engagement de la part des salariés.Il est plausible que, par la recherche du plus bas commun dénominateur, les hommes politiques aient plus de chance de succès. Il n'y a rien à perdre si l'on tente une semblable formule qui peut aider à rapprocher l'état de droit de la réalité des faits, quitte à en arriver plus tard à une harmonisation complète.After having located industrial democracy within the broader debate on corporatism, the author examines the attempts made to institutionalize developments of industrial democracy

Participative Decision-Making in a Consultative Committee Context

L'auteur étudie dans cet article le processus de la participation aux décisions dans les conseils consultatifs institués dans l'industrie en Grande-Bretagne, mais, au cours de son exposé, il se réfère souvent à l'expérience des conseils ouvriers en Yougoslavie et à ce qui existe aussi aux États-Unis.Il s'agit ici des conseils consultatifs industriels anglais, mieux connus sous le nom de conseils Whitley, dont font paritairement partie des représentants des employeurs, des syndicats, des ministères intéressés et du public sous la direction d'un président indépendant. Ces conseils comptent de vingt à vingt-trois membres et l'étude a porté sur une vingtaine d'entre eux. La première exigence à laquelle les conseils doivent répondre pour fonctionner normalement, c'est l'intégration de leurs membres, même s'ils viennent de milieux différents et d'organismes qui sont naturellement en conflit. Comment des éléments aussi divers peuvent-ils s'engrener? Aucun système politique ne peut être parfaitement intégré, mais aucun système politique ne peut survivre sans un degré minimum d'intégration de ses différentes parties. Il faut découvrir la formule qui permette au comité de restreindre au minimum les conflits et de résoudre ceux qui se soulèvent.D'autre part, on ne peut séparer la question de l'intégration de l'importance numérique du conseil. De l'analyse qui a été faite, il ressort qu'un conseil est d'autant plus efficace que le nombre de ses membres est moins considérable. Un conseil fonctionne mieux s'il compte cinq membres que s'il en compte douze. Il ne s'ensuit pas nécessairement qu'un conseil soit désavantagé à cause de ses dimensions, parce qu'il est toujours possible de le subdiviser en sous-comités. Il paraît évident que des groupes nombreux ne peuvent pas prendre des décisions aussi rapidement qu'une poignée d'individus. Au fond, les dimensions d'un comité doivent répondre à une double exigence: être suffisamment représentatifs des intérêts en jeu et être en mesure de donner accès aux divers canaux de communication. Une réduction draconienne de l'importance numérique d'un conseil peut le couper de ses sources d'information au point de lui enlever tout caractère vraiment représentatif. Il découle, toutefois, des études qui ont été faites que les conseils consultatifs comptent trop de membres pour s'occuper des questions de détail et qu'il est nécessaire d'instituer des sous-groupes. Les sous-groupes profitent des avantages de la division du travail; ils permettent à un nombre plus restreint de membres de consacrer leur activité à un travail précis et spécifique et d'y donner davantage de temps. Ceci ne veut pas dire que le conseil lui-même est inutile. Il peut remplir plusieurs fonctions dont la principale est assurément de tracer le programme de travail. Les autres consistent à cerner les problèmes, à suivre le cheminement du travail et, finalement, à étudier les rapports soumis par les sous-groupes, à les approuver et à décider s'ils doivent être communiqués au public. La deuxième partie de l'article traite du processus de décision lui-même. Le système de relations qui s'établit à l'intérieur des conseils consiste en quelque sorte en une mixture de coopération, de concurrence et de conflit, d'où la nécessité d'une bonne coordination afin d'identifier les questions d'intérêt commun et d'éviter autant que possible les zones de conflit. On applique généralement la règle de l'unanimité, cette stratégie permettant d'éviter les conséquences néfastes de conflits internes qui pourraient aller jusqu'à mettre la survivance du conseil en jeu. De fait, les conseils fonctionnent vraiment suivant cette théorie. Ceux-ci visent aussi à promouvoir la coopération parmi les divers organismes qui sont habituellement interdépendants. L'efficacité des conseils dépend de la coopération volontaire et de la persuasion, parce qu'ils n'ont ni les moyens ni l'autorité de faire obéir les participants. De fait, les conflits manifestes sont fort rares et s'il s'en produit, on en dispose avec beaucoup de discrétion. Les organisations qui en font partie se rendent compte que si elles veulent exercer une action valable, elles de doivent d'agir ensemble. Comme, cependant, tous les conflits ne peuvent être prévenus ni supprimés, il faut trouver des moyens de les contrôler et de les canaliser. Il y a deux façons de les régler, soit par l'intervention du président, soit par l'acceptation par tous les participants de la règle de l'unanimité. Généralement, le président fait appel aux raisons mêmes de l'existence des conseils pour atténuer les conflits, parce que les centres d'intérêt mutuel ne sont pas toujours apparents au niveau des discussions. Il importe donc de découvrir les points de vue des groupes en présence et d'apprécier l'intérêt qu'ils peuvent avoir pour un sujet avant d'en entreprendre l'étude. Ceci soulève évidemment des problèmes de direction et de participation. Une définition du concept de leadership exige nécessairement une analyse approfondie de la structure des conseils. On peut définir le leadership comme un ensemble de rapports par lesquels une personne dirige, coordonne et supervise le travail d'autres personnes en vue de la réalisation d'une tâche commune. Le style de direction peut donc osciller entre deux pôles. À un extrême, le chef peut simplement dire aux gens quoi faire et comment faire; à l'autre, il peut partager ses responsabilités avec les participants et leur confier la planification et l'exécution de la tâche. La question capitale, c'est l'identification des situations particulières auxquelles peuvent se prêter différentes formes de leadership. On a décelé trois types de situations principales qui sont de nature à influencer la coopération à l'intérieur d'un groupe: les relations entre le directeur et les membres, la tâche à accomplir et les pouvoirs du chef. Le degré de confiance des membres envers le chef a une grande influence sur l'acceptation de ses directives et de ses initiatives. L'observation des réunions permet de se rendre compte qu'il y a une différence marquée entre les conseils consultatifs dans lesquels les relations entre la direction et les membres sont bonnes et ceux où ces relations laissent à désirer. Vient ensuite la question de la tâche à accomplir qui touche la façon dont celle-ci est définie et les moyens dont on dispose pour la mener à bien. Lorsqu'une action est présentée aux membres du conseil d'une manière limpide, elle permet au directeur d'exercer une influence plus efficace. Évidemment, les tâches à accomplir ne présentent pas toutes le même degré de clarté. Certaines apparaissent plus ou moins précises, plus ou moins nettement délimitées. La raison en est que les conseils consultatifs sont autonomes et qu'il est parfois difficile de choisir les questions qu'il convient d'étudier et de les bien cerner. Enfin, les pouvoirs qui sont accordés à un chef ont un impact certain sur son influence. Si celui-ci a une autorité sur son groupe, s'il peut répartir les ressources au nom des membres, sa position est meilleure. On a observé que les présidents des conseils consultatifs ne disposent pas de pareils pouvoirs, ce qui signifie que leur prestige est assez bas. Ils jouent un peu le rôle de garde-barrières. Contrairement à la procédure syndicale où l'on peut recourir au vote, les conseils consultatifs cherchent plutôt à trouver un consensus. En un sens, il s'agit d'un processus moins démocratique et il peut parfois exister une manipulation des conseils par l'exploitation des sentiments de groupe. Officiellement, les présidents des conseils sont indépendants du fait qu'ils n'ont aucun intérêt matériel dans les problèmes qui sont étudiés. En pratique, leur situation est bien différente, parce que les présidents sont désignés à la suite de sondages et de consultations de manière à découvrir des candidats qui soient acceptables à tous les groupements qui forment le conseil. En réalité, c'est souvent l'acceptabilité plutôt que l'indépendance qui est le critère déterminant de sélection. En règle générale, le président adapte le style de son leadership aux conditions particulières des divers conseils. Les présidents agissent avec souplesse sans s'en rapporter à des règles de procédures strictes, ce qui ne les empêche pas d'orienter la discussion, de couper court aux digressions sans pour autant exiger des propositions formelles de la part de membres pris individuellement. La soumission des propositions est une affaire d'importance vitale, car il est toujours difficile à un groupe d'accepter ce qui ne peut être que l'expression d'opinion d'un membre. L'absence de règles fixes relatives à la convocation des assemblées et à la conduite des débats a tendance à favoriser l'installation d'un pouvoir permanent au sein de l'assemblée. En résumé, on peut dire que c'est une forme d'autorité exercée par conciliation et par consensus qui prédomine, mais il y a une certaine variation d'un conseil à l'autre. Cette formule favorise l'intégration du groupe, et ceci s'impose d'autant plus que les conseils sont consultatifs et constitués de personnes qui appartiennent à des organisations disparates et parfois opposées. Dans bien des conseils, cette forme d'autorité pluraliste semble faciliter le rôle du président. De l'analyse qui a été faite, il ressort que la désignation de présidents plus dynamiques serait une erreur, parce qu'elle ne tiendrait pas compte du système de sélection utilisé et, surtout, de la répartition des fonctions entre les parties constituantes. Que faut-il conclure de cette analyse? D'abord que les conseils consultatifs comptent trop de membres et qu'ils sont trop maniables pour être un instrument efficace de règlement des problèmes. Des conseils moins lourds seraient mieux placés pour abattre de la bonne besogne, mais ne serait-ce pas là se méprendre sur la nature et la fonction des conseils? En outre, même si l'on a observé que les conflits étaient peu nombreux, on ne peut s'empêcher de remarquer que la crainte d'avoir à affronter des situations explosives incite les conseils à aborder avec beaucoup de prudence les sujets controversés, ce qui laisse sous-entendre que l'opinion selon laquelle ils ne seraient qu'une extension des comités de négociation est fausse. D'autre part, plus un conseil est hétérogène, moins il lui est facile d'aborder les questions controversées. Et lorsque quelques-unes d'entre elles viennent à la surface, on s'efforcera d'éviter qu'elles transpirent dans le public. L'intégration joue un rôle important. C'est pourquoi les individus et les sous-groupes n'ont pas beaucoup de possibilités d'influencer les décisions, quoique l'on puisse noter des variantes considérables entre les différents degrés d'influence. On remarque enfin que les représentants des syndicats y exercent en pratique un quasi droit de veto.This paper attempts to look at consultative participation, in a British setting, of bodies on which trade union « representatives  » sit at the national level, together with committee members from other industrial interest-groups, government departments and independents

Towards « Participative » Multinationals

L'Auteur de cet article étudie le comportement des sociétés multinationales en pays étranger, sujet qui a suscité, depuis quelques années, beaucoup de débats « politiques » et de recherches approfondies. D'une façon particulière, les critiques et les syndicats ont montré un grand intérêt touchant l'influence de ces entreprises sur le taux de l'emploi, les salaires et les conditions de travail ainsi que sur la structure et la composition de la main-d'oeuvre. En outre, les syndicats ont critiqué la manière dont elles traitaient leurs employés et la façon dont elles prenaient leurs décisions en matière de relations de travail.La question fondamentale consiste à savoir commentla multinationale réagit vis-à-vis la législation et la culture du pays où elle s'implante. D'une façon générale, elle a tendance à respecter la législation du travail, pour peu que les lois soient assez strictes. Toutefois, cette obéissance est plutôt passive. Quelques-unes, cependant, s'efforcent d'obtenir des modifications aux lois ou à certaines des stipulations qu'elles contiennent. Elles le font individuellement ou par l'intermédiaire des organismes patronaux existants, les chambres de commerce par exemple. Elles peuvent le faire ouvertement ou en catimini, faire du lobbying politique, mettre en branle des groupes de pression ou agir à travers les canaux diplomatiques.Elles peuvent aussi tenter d'influencer l'opinion publique par la publication d'annonces dans la presse ou en finançant certaines campagnes d'action politique.Lorsqu'une multinationale s'installe dans un pays, elle essaie d'abord de fonctionner comme si elle était chez elle en matière de relations de travail, mais si les choses ne vont pas, elle s'assagit bientôt devant les critiques que son comportement soulève, la crainte de se voir imposer des restrictions légales ou d'être mal considérée dans l'opinion publique. Ainsi, elle cherchera à s'entendre avec les syndicats de façon à assurer l'efficacité de la production; de même, dans les pays à fortes tendances nationalistes, elle se montrera prudente de façon à conserver son image; elle tâchera enfin d'anticiper les événements à venir, principalement dans les milieux où l'on prône la participation du personnel à la vie de l'entreprise. Si le degré de participation est déjà assez marquée dans son pays d'origine, elle ira jusqu'à prendre les devants. Concernant les pratiques administratives, elle adoptera le style de direction commun au pays où elle s'établit. D'ailleurs, le comportement est différent d'une multinationale à l'autre.L'Auteur observe aussi que, si la multinationale est plus grande que les entreprises locales, elle aura plus de difficulté à s'adapter aux lois et à la culture du pays, surtout parce que sa structure est plus dense, qu'elle est davantage « bureaucratisée ».En règle générale, la première stratégie de la multinationale consiste à garder le meilleur contrôle possible sur les décisions financières, comme les investissements et les salaires. Cette tendance s'accentuera quand la situation économique devient plus problématique. Le degré de centralisation varie selon l'importance de la subsidiaire. Quand la chose s'impose, le quartier général laisse une certaine marge d'autonomie à la direction locale.La deuxième stratégie consiste à réduire les risques en contrôlant le processus de la sélection du personnel. C'est dans ce sens qu'il nous faut comprendre l'attention qui est apportée au choix des cadres supérieurs à l'intérieur des grandes unités. Une seconde ligne de défense est nécessaire. Étant donné que les gérants locaux dans les établissements considérables se trouvent en position de devenir relativement autonomes, une des façons pour le siège social de diminuer les risques est de garder la maîtrise de désignation de ces gérants. En agissant ainsi, le siège social peut s'assurer que les gérants des subsidiaires sont choisis selon certains critères de compétence et de loyauté, ce qui diminue les risques d'émancipation lorsque la prise des décisions doit être décentralisée.L'Auteur estime que, même s'il est démontré qu'il est accordé beaucoup d'autonomie dans les sociétés multinationales à la direction locale ou au niveau d'un pays donné, il n'en reste pas moins que les paramètres politiques sont établis aux plus hauts degrés de la structure de la multinationale, et que la participation des travailleurs à la direction peut être considérée comme très subversive. Cependant, la politique décisionnelle est plus complexe et plus fragmentée que ne le pensent beaucoup d'observateurs, de sorte qu'il faut conclure que le mouvement syndical peut la contrebalancer. Lorsqu'un mouvement syndical est puissant, non seulement il peut atteindre à un degré de participation efficace, mais, grâce aux pressions du gouvernement, limiter passablement le rôle de la multinationale. De même, la présence d'un mouvement syndical puissant, dans un pays où domine la démocratie sociale, comme en Israël et dans les pays Scandinaves, peut favoriser la coexistence sous un régime de participation ouvrière fort développé. Enfin, la puissance du mouvement syndical international peut exercer une influence sur la politique décisionnelle des entreprises multinationales.If the labour movement is strong, this may not only simultaneously make for more effective participation at the National plant levels, but also via pressure on the State, to very much limit the role of the multi-national corporations

Factions in British and American Unions – A Comparative Structural Approach

Dans notre société de plus et plus institutionnalisée, les factions à l'intérieur des associations volontaires jouent un rôle sans cesse grandissant dans l'ensemble du processus politique.Une analyse critique que nous pouvons appliquer aux organisations, qu'il s'agisse de l'État, des gouvernements locaux, des clubs ou des syndicats, est la façon dontelles disposent des conflits et des désaccords à l'intérieur de leurs cadres. Le rôle des conflits de rivalité interne chez les syndicats est dune importance et d'un intérêt majeurs, et on peut le considérer comme essentiellement relié à toute la question du fonctionnement de la démocratie à l'intérieur de ces associations. Quelle que soit la forme qu'il revête, l'état de conflit n'est jamais bienvenu au sein des associations. En outre, il est évident qu'il y a plusieurs séries de conflits possibles dans un syndicat. Certains considèrent les factions comme une affaire de rivalité interne qu'il faut régler si l'on veut que l'association survive. En conséquence, les associations s'efforcent généralement d'enrayer l'expansion du déviationnisme considérant ainsi comme sujet tabou la formation de factions.Dans des circonstances exceptionnelles, l'opposition qui s'exprime par le jeu des élections peut ne comporter ni factions ni partis. Dans une étude récente, des anthropologues ont posé le problème de la façon suivante : les factions sont des groupes de rivalité politique dont les leaders recrutent des membres au nom de principes variés. Selon un autre point de vue, les considérer comme des « courants » en action offrirait un mode d'analyse autrement plus significatif. Nous devrions utiliser le mot « faction » pour signifier au moins quelque chose d'un peu organisé, un groupe politique qui recherche un objectif précis à l'intérieur d'une organisation plus vaste. L'existence de factions dans les centrales et les syndicats est très courante dans le monde occidental. La Confédération suisse des syndicats possède une structure qui permet une certaine participation dans la prise de décision sans passer par le truchement des syndicats. On a attribué en partie cette formule nouvelle de participation aux décisions à des factions parmi les syndicats à l'intérieur de la Confédération où l'on décèle trois nuances diverses en matière d'orientation idéologique. En général, cependant, les factions, même lorsqu'elles tendent à s'appuyer sur des structures institutionnalisées, peuvent rarement s'expliquer par elles-mêmes.Les syndicats bataillent souvent les uns contre les autres, soit pour obtenir l'adhésion des membres, soit pour s'assurer l'hégémonie à l'intérieur du mouvement ouvrier. Sur la scène américaine, on rencontre nombre d'exemples de factions qui se détachent éventuellement du syndicat. Les factions fondées sur la concurrence entre syndicats ou entre centrales syndicales ont ordinairement la vie courte, puisqu'une scission, un changement d'affiliation ou l'expulsion des propagandistes de l'association rivale ne tardent pas à se produire.Sans doute, les dirigeants d'un syndicat n'exercent-ils que peu d'influence directe sur la création des factions au sein d'un autre s'ils ne disposent pas de moyens de contact sur ses membres. Les factions syndicales qui dépassent les frontières de certains syndicats déterminés demeurent dans les limites du mouvement syndical. Elles sont formées des groupes socialistes ou autres dont l'activité est d'abord orientée vers les travailleurs et les syndicats.On a prétendu que les catégories professionnelles ne pouvaient pas engendrer une action politique qui soit démocratique et soutenue au sein d'un syndicat. Pourtant, la diversité des postes peut faire problème même à l'intérieur d'une association professionnelle. Même si la diversité des postes ne peut pas facilement être à l'origine d'une action démocratique institutionnalisée, elle est souvent à l'origine d'une lutte temporaire entre des factions. Il y a eu au moins l'exemple important d'un cas en Angleterre où la politique de gauche et des intérêts professionnels se sontcombinés à l'intérieur d'un syndicat, et ont eu une influence sur la négociation collective et, d'une façon moins évidente, sur le syndicat lui-même. L'existence de factions au sein des syndicats reflète donc souvent l'influence d'organisations ou de forces externes qui sont en concurrence, en particulier celles dont les structures s'insèrent dans celles des syndicats pris individuellement ou les chevauchent.Un bref exposé sur la nature des factions organisées en tant que mouvements aident à illustrer la présence de quelques-uns au moins des facteurs précédemment décrits. Des illustrations supplémentaires du degré d'organisation de tels clans dans les syndicats américains en fournit un autre exemple récent, soit la montée des groupes syndicaux formés de travailleurs noirs qui se fondent sur la nécessité, selon leur point de vue en tout cas, de combattre « la bureaucratie syndicale ».Dans les syndicats britanniques, les factions se présentent sous une forme moins organisée et moins évidente. Ce sont :1. des réseaux de communication flous constitués de dirigeants et d'activistes de même mentalité qui sont ordinairement politisés ;2. des réseaux de communication qui sont parfois coordonnés par les membres de groupes ou de partis politiques extérieurs ;3. de mouvements de délégués d'atelier appartenant généralement à la gauche ; et,4. plus rarement, des réunions de permanents convoquées sans publicité mais qui ne sont pas tout à fait secrètes.Cet exposé ne serait pas complet si nous ne considérions pas le rôle des factions proprement communistes et anticommunistes, qu'elles soient internes ou externes. Que la polarisation autour de tels groupes soit ou non justifiée de la part des syndiqués de gauche ou de droite, il semble que, en surface du moins, elles aient dominé les luttes partisanes dans certains syndicats à différentes époques. On ne peut comprendre qu'à la lumière de peu d'organisation de la gauche non-communiste la persistance du rôle du parti communiste officiel dans les rivalités syndicales internes en Grande-Bretagne.Il est fort difficile de tenter d'expliquer un comportement en se basant sur la culture. Une des raisons en est le fait que les explications ont tendance à ne pas sortir d'un cercle vicieux : on prend pour acquis que les normes et les valeurs communes dérivent du comportement et on présume que les courants de pensées se transmettent par l'éducation sociale en croyant qu'il ne s'agirait que d'une simple adaptation à une situation existentielle immuable. L'argument fondamental le plus pertinent à signaler au sujet des différences de culture politique en Grande-Bretagne et aux États-Unis c'est que, en plaçant l'accent sur l'orientation psychologique en vue d'objectifs sociaux, alors qu'il n'y a aucune différence importante entre eux dans l'aptitude à « réagir à une loi injuste », les Britanniques ont de meilleurs espoirs d'« être écoutés sérieusement des officines du gouvernement ou de la police ». Il se pourrait que la réalité soit plus complexe : les Britanniques (comparativement aux Américains) ont un respect méritoire pour l'autorité administrative tant celle des syndicats que celle du gouvernement, lorsque l'impartialité d'une telle administration est en cause, et ils peuvent marquer, d'autre part, un respect généralisé et immérité, par exemple, pour les titres aristocratiques et les institutions. Lipset a tenté d'expliquer les moyens plus violents utilisés par les syndicats américains pour supprimerl'opposition par les valeurs américaines dominantes. L'esprit de rébellion plus marqué des Américains exige et suscite une répression plus forte. L'envers de la médaille, c'est que la déférence anglaise se reflète dans la bonne volonté avec laquelle les Britanniques acceptent les fonctionnaires permanents et à plein temps des hautes sphères ou d'autres niveaux qu'on rencontre dans les syndicats.Qu'il soit ou non pertinent de traiter de la déférence ou de l'agressivité en tant qu'aspects de la culture, de la sous-culture ou de l'anti-culture, les normes institutionnelles, en ce qui concerne la course aux postes, y compris les postes de commande au sein de la plupart des syndicats britanniques, ont beaucoup de choses en commun, et on peut ainsi les caractériser :1. Tout membre d'un syndicat britannique a le droit de postuler n'importe quelle fonction syndicale selon les capacités qu'il se croit sans qu'il soit mis beaucoup d'obstacles sur sa route.2. Tout membre d'un syndicat, y compris des candidats à la direction, peut appartenir à un parti politique extérieur, à tout mouvement de réforme syndicale extérieur, pourvu qu'il appartienne à la classe ouvrière.3. Les factions internes et structurées sont jugées inutiles, inéquitables et on les assimile presque à des complots.4. Enfin, il ne résulte aucun tort du fait que quelqu'un pose sa candidature à un poste élevé et qu'il ne reçoive que peu de votes.Il paraît normal que l'usage fréquent des élections pour accéder aux postes importants fournisse davantage d'occasions aux factions de fonctionner alors qu'une utilisation rare et irrégulière de ce mécanisme affaiblit les motivations d'y recourir. En résumé, l'existence des postes permanents, de même que d'autres aspects du syndicalisme britannique, semble indiquer que l'on considère les postes à temps plein moins sous l'angle de la politique que dufonctionnariat, même si la permanence elle-même est controversée dans certains syndicats. En conséquence, il se peut aussi que, d'une façon générale, l'esprit de tolérance plus marqué des Britanniques se traduise au sein des syndicats par une meilleure acceptation de l'opposition politique. Nous pouvons ainsi être en présence du paradoxe de la tolérance qui sert partout de support à la contrainte.In this paper, the authors attempt to discuss the relationship between intra-organizational conflict and factionalism, and how this manifests itself in different ways in British and American unions. They start with a discussion of conflict, then attempt to set out the characteristics of fractions, They next look at factionalism comparatively, and finally attempt an analytical framework which looks at the dimensions of factionalism

DEFECTS IN HEMATOPOIETIC DIFFERENTIATION IN NZB AND NZC MICE

Hematopoietic stem cell activity in inbred NZB and NZC mice has been determined by transplantation and endogenous spleen colony assays. Whereas NZB mice show normal colony-forming unit (CFU) activity in the transplantation assay, they show markedly elevated endogenous CFU. NZC mice also show this markedly elevated endogenous CFU activity, but in the transplantation assay show only about 5–10% of normal CFU counts. When NZC stem cells are tested for CFU activity in irradiated recipients of the H-2d type, almost normal colony numbers occur. NZB stem cells however also cannot form colonies in NZC mice. These results suggest that NZC mice have a defect in the micro-environment of the spleen which renders them incapable of allowing transplanted CFU to form colonies. Genetic analysis of both the NZC defect as a CFU recipient, and the elevated endogenous count in NZB and NZC, shows that both are controlled by single recessive genes which are not linked to either coat color, agouti, H-2 or Ig loci. Of even more relevance is the finding that these hematopoietic abnormalities are not linked to the genes involved in controlling autoantibody formation to red cells in the NZB mice. These mice therefore appear to show two distinct hematopoietic abnormalities, the analysis of which may be of considerable value in understanding the detailed events of hematopoietic stem cell differentiation

Transformation of China’s energy sector: trends and challenges

The conclusions presented here sum up the contributions in the Special Issue regarding the managing of China's energy sector, particularly regarding the demand and profile of energy as well as the marketization of the sector. Strategic, organizational and policy issues relevant to the main theme are set out. Both demand and supply scenarios for the nation's energy are seen as in flux, as the economy slackens and dependence on imports rises. Unprecedented levels of urban environmental pollution and steady growth of energy consumption in the wake of a rising living standard have brought the issue to headline-prominence as never before. China's rapidly increasing renewable energy will not change its heavy reliance on coal and a lesser extent oil in the coming decade. After decades of transformation, China's energy sector now operates in a domestic market characterized by strong governmental influence and monopolistic state firms. Abroad, China's firms are exposed to heavier market pressure and competition. While the state's policies have succeeded in ensuring energy supplies and propelling China's renewable energy manufacturers into global prominence and opening up domestic market, much room for improvement exists in the competitiveness of the domestic market and domestic energy firms, transparency of pricing and the effectiveness of regulation