Werken aan een inclusieve organisatie: handvatten voor HRM

Een inclusieve organisatie wordt in het huidige discours vaak gedefinieerd als een organisatie die openstaat voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, die als gevolg van een fysieke of psychische beperking niet in staat zijn zelfstandig het minimumloon te verdienen (zie bijv. Borghouts-Van de Pas & Freese, 2016; Beukeveld & Oden, 2017). Dit heeft alles te maken met het beleid van overheid en sociale partners die met het Sociaal Akkoord van 2013 en de inwerkingtreding van de Participatiewet in 2015 veel aandacht hebben gevraagd voor juist deze groep. De werkgevers accepteerden een Banenafspraak met een taakstelling van 100.000 nieuwe arbeidsplaatsen voor mensen uit het doelgroepenregister (waarin mensen met een arbeidsbeperking formeel worden opgenomen) in het reguliere bedrijfsleven. In dit hoofdstuk bespreken we inzichten over inclusief Human Resource Management (HRM), afkomstig uit praktijkgericht onderzoek. We bespreken wat we verstaan onder een inclusieve organisatie en inclusief HRM en presenteren onderzoeksresultaten over het verbeteren van de HR-processen en het komen tot een inclusieve organisatiecultuur. Ten slotte trekken we conclusies over wat inclusief HRM betekent voor de rol en werkzaamheden van HRM

Inclusiviteit als antwoord op krapte

De krappe arbeidsmarkt vraagt om een andere aanpak van het instroombeleid. Om te kunnen zorgen voor voldoende instroom moet HRM optimaal gebruikmaken van de diversiteit aan talenten en vermogens op de arbeidsmarkt; kiezen voor inclusiviteit

Broadening the Scope of Diversity Management : Strategic Implications in the Case of the Netherlands

Depuis 1985 à aujourd'hui, le chômage chez les groupes ethniques des Pays-Bas est demeuré trois ou quatre fois plus élevé que celui de la main-d’œuvre indigène. Récemment, le gouvernement et le monde des affaires ont adopté une stratégie cruciale de gestion de la diversité visant à changer cette situation. Cet article se veut une analyse des instruments tant théoriques que pratiques dans ce domaine. Pour une analyse plus concrète, nous avons retenu le cas des Pays-Bas, où la compréhension que l'on a de la gestion de la diversité concerne principalement les relations entre des gens de différents antécédents raciaux ou ethniques au sein des organisations de travail.Aux Pays-Bas, trois approches dominent dans le discours de la gestion de la diversité. Une première, celle de l'insuffisance, cherche à expliquer le chômage chez les minorités ethniques en l'attribuant à un manque général de qualifications et à une inhabileté à s'adapter à la culture organisationnelle des entreprises hollandaises. Une deuxième, celle de la discrimination, porte sur le préjudice et sur l'exclusion ethnique systémique dans les entreprises. Enfin, une troisième approche, celle de la différenciation, fait ressortir l'idée que les groupes et les individus appartiennent à différents systèmes culturels qui imprègnent leurs interactions. En nous fondant sur une analyse critique de chacune de ces approches, nous en sommes venus à la conclusion que le discours hollandais sur la gestion de la diversité fait preuve de partialité, ce qui empêche d'aborder des situations problématiques dans une perspective plus large, des situations qui caractérisent des contextes organisationnels réels et complexes; ce qui fait appel également à des solutions standards au lieu d'approches inventives. Au sein des pratiques de la gestion de la diversité aux Pays-Bas, l'accent principal est placé sur les différences culturelles. Cette approche spécifique et son objet, la composition ethnique des organisations de travail, se sont institutionnalisés tout comme les activités de conseil dans les domaines de la formation et de l'intervention. Le fait de gérer cette diversité prend la forme de services additionnels qu'on souhaite se procurer comme un remède miracle aux problèmes d'adhésion, de communication et de qualifications. L'amélioration des processus de recrutement, de sélection et du fonctionnement quotidien des échanges multi-ethniques devient la cible à atteindre dans le milieu de travail. Tout compte fait, la gestion de la diversité demeure encore aujourd'hui un instrument limité parmi les politiques de gestion des ressources humaines aux Pays-Bas : une manière de faire des affaires comme à l'accoutumé et très peu d'effort au plan de l'innovation organisationnelle. Une pratique étroitement spécialisée et défensive de la gestion de la diversité n'arrivera jamais à réaliser sa promesse d'une plus grande productivité et de justice sociale, si elle continue à faire fi des contextes organisationnels où elle est utilisée.Ces motifs nous incitent à favoriser une approche contextuelle de la gestion de la diversité qui s'éloigne d'une conception de l'organisation comme un reflet passif de la société pour la considérer comme un acteur actif dans les mondes sociaux et comme un construit social autonome. Des milieux organisationnels spécifiques et des échanges sur le terrain confèrent des significations aux différences au plan des qualifications, au plan des cultures et des formes d'inégalité sociale. Pour que la gestion de la diversité puisse apporter des solutions adéquates aux problèmes sur les lieux de travail, elle doit se référer à une idée éclairée de la façon dont une organisation génère des significations et attribue des valeurs. Ceci fait appel à une analyse organisationnelle fine et à des approches sur mesure. Une approche contextuelle opère un glissement de perspective en évitant d'insister sur le statut sensément déviant des minorités ethniques pour mettre en évidence les problèmes auxquels les organisations font face au moment de transiger avec le caractère réflexif de leur activité, dont des exemples cruciaux sont la diversité et l'inégalité sociale. La gestion de la diversité peut devenir alors une source d'innovation organisationnelle plutôt qu'une stratégie défensive. L'introduction de théories traitant du marché du travail, du leadership, de la dynamique et de l'apprentissage organisationnels devient une étape nécessaire pour ce faire. Quant aux pratiques, la référence au contexte englobe des mesures et des méthodes qui permettent de rendre compte d'une façon cohérente à la fois de l'ordre culturel (les valeurs, les attitudes, les connaissances, les comportements) et de l'ordre social (processus de recrutement et de sélection, description et évaluation des emplois, rémunération, feedback, mobilité, interdépendances et conflits d'intérêts) qui ont cours dans les organisations. Le point de départ de cette approche consiste à développer et à renouveler les habiletés à travailler et à vivre ensemble au sein des diverses organisations de travail. Ceci implique la création d'environnements d'apprentissage très puissants, qui invitent à leur tour à la mise sur pied d'équipes de travail diverses, de systèmes de mentors, de l'espace pour les échanges et la réflexion, etc. La formation à l'externe peut être utile dans ce cas seulement si elle est appariée aux processus d'apprentissage qui ont cours. L'analyse contextuelle de la pratique de la gestion de la diversité révèle qu'elle peut certainement par elle-même apporter une contribution à l'un de ses deux objectifs, à savoir le relèvement du niveau de productivité des entreprises dans des sociétés multi-ethniques, même si elle le fait par des moyens défensifs. Elle ne peut cependant espérer promouvoir la justice sociale, son second objectif, qui est de l'ordre d'une distribution égale des occasions sur le marché du travail, de la valorisation des différences culturelles ou des organisations protectrices, si elle n'est pas reliée à des politiques adéquates dans les domaines de l'éducation, du marché du travail et de la lutte contre la discrimination. De là, elle doit alors se mettre activement à la recherche de partenaires externes.La gestion de la diversité fait nécessairement l'objet d'une pratique, lorsque des objectifs de productivité et de justice sociale vont de pair, mais plus souvent qu'autrement ces deux objectifs s'affrontent. Un défi alors se présente qui peut être relevé efficacement par une pratique d'envergure et une conscience aiguë de sa position sur le terrain. La diversité se présente comme un phénomène durable et envahissant à un point tel qu'elle a un impact sur la vie d'une organisation dans la société globale. La lutte contre la discrimination, la valorisation des différences culturelles et le développement de qualifications pertinentes au travail demeureront des activités significatives dans l'avenir. Cependant, de tels efforts porteront des fruits seulement si les organisations sont prêtes à faire face aux conséquences déshumanisantes des aménagements organisationnels, des routines de travail et des échanges soi-disant neutres. Les organisations de travail doivent être en mesure de répondre des conséquences des changements, des risques et des iniquités qu'elles génèrent dans la société. L'approche contextuelle, selon notre point de vue, peut les aider à cheminer dans cette direction et à prendre les mesures nécessaires.An analysis of theories and practices of diversity management, as illustrated in the case of the Netherlands, shows that they are too narrowly focused on redressing imbalances experienced by ethnic minorities and bridging cultural differences between majorities and ethnic minorities in the workplace. Agencies in the field of diversity management have fallen back on a limited and standardized stock of methods that ignore the specificity of organizational dynamics and largely operate in isolation from existing equity policies. The influence of diversity management has thus remained quite superficial. A contextual approach would broaden both the body of thought and the repertory of methods of diversity management, and strengthen its political and social relations. Such an approach would respond to its most challenging tasks: fostering social justice, enhancing productivity, and breaking the circle that equates cultural difference with social inequalityUn analisis de las teorias y practicas de gestion de la diversidad, ilustrado con el caso de los Paises Bajos, muestra que ellas han estado demasiado enfocadas a remediar el déficit del lado de las minorias etnicas y a reducir las diferencias culturales entre mayorias y minorias etnicas en los centres de trabajo. Los agentes en el campo de la gestion de la diversidad se han confinado a un conjunto de métodos limitados y estandardizados que ignoran la especificidad de las dinamicas organizacionales. Estos operan mayoritariamente al margen de las politicas de equidad ya existentes. Como consecuencia de ello, la influencia de la gestion de la diversidad ha quedado en un piano superficial. Una vision de contexto se hace necesaria, que lleve a ampliar el cuerpo de ideas y el repertorio de métodos de gestion de la diversidad y a un fortalecimiento de sus relaciones sociales y politicas, con la mira de prepararse ante los nuevos defios : promover la justicia social y mejorar la productividad, y romper asi el circulo que vincula las diferencias culturales y la desigualdad social

Does functional diversity increase effectiveness of community care teams?

As interprofessional collaboration becomes more commonplace in health and social care, both scholars and practitioners are searching for ways to make the most out of functionally diverse teams. Earlier research has shown that the presence of different functional backgrounds may lead teams to perform better, because they have a larger pool of knowledge and experience to draw from. Other studies show, however, that functional diversity increases categorization, reduces team cohesion, and complicates interpersonal communication, thereby reducing performance. It remains unclear under which conditions positive or negative outcomes may occur. The present research tested the influence of functional diversity on team identity, team performance, and client satisfaction, and examined factors which may moderate these relationships. Based on earlier studies in this specific context, we focused on three team processes as possible moderators: shared vision, interaction frequency, and team reflexivity. In a survey among health and social care professionals working in community care teams in the Netherlands (n = 167), all three are shown to moderate the relationship between functional diversity and team effectiveness. In the absence of these processes, functional diversity appears to reduce team outcomes, whereas when these processes are present, the relationships are positive. In sum, in order for community care teams to reap the benefits of functional diversity, it is essential that members develop a shared vision, interact frequently, and practice team reflexivity

Verscheidenheid maakt het verschil: productiever en prettiger werken in organisaties

Sociale Innovatie kan worden gezien als de tegenhanger van technische innovatie. In beide gevallen gaat het om innoveren, om het ontwikkelen van nieuwe ideeën en producten. In het verleden kregen vooral technische vernieuwingen de aandacht. Maar de productiviteit van arbeidsorganisaties wordt slechts voor een deel bepaald door de technologie die gebruikt wordt. De manier van (samen)werken is minstens zo belangrijk. Sociale Innovatie richt zich op het verbeteren van de productiviteit door slimmer organiseren en het beter benutten van competenties van medewerkers

Lectoraat sociale innovatie : focus 2e termijn

Op 1 mei 2011 ging op Windesheim het lectoraat Sociale Innovatie en Verscheidenheid van start. Het lectoraat stelde zich als doel kennis te ontwikkelen die organisaties helpt om productiever en prettiger te werken door effectiever gebruik te maken van de verscheidenheid aan competenties van medewerkers. Deze doelstelling is nader uitgewerkt in de lectorale rede van Sjiera de Vries, de lector van het lectoraat (zie de Vries, 2012). Inmiddels zijn we vier jaar verder en zit de eerste termijn van het lectoraat erop. Het afronden van de eerste termijn en het toewerken naar een tweede termijn waren aanleiding om weer eens stil te staan bij de doelstelling en de focus van het lectoraat. Het resultaat van deze bezinning is vastgelegd in dit document. Daarin wordt eerst in hoofdstuk 2 het lectoraat beschreven: de doelen en taken van het lectoraat, de samenstelling, de werkwijze en de positionering van het lectoraat in het Kenniscentrum Strategisch Ondernemerschap. In hoofdstuk 3 gaan we nader in op het begrip sociale innovatie. Daarbij betogen we dat sociale innovatie een noodzakelijk onderdeel is van strategisch ondernemerschap. Strategisch ondernemerschap vereist immers dat de organisatie zich toerust voor de toekomst. Innoveren, en daarmee dus ook sociale innovatie, is daarvan een noodzakelijk onderdeel. We vervolgen met een nadere definiëring van het begrip sociale innovatie. We bespreken een aantal definities en kiezen de definitie die binnen het lectoraat gehanteerd wordt: Sociale innovatie betreft de vernieuwing van de arbeidsorganisatie en maximale benutting van competenties, gericht op verbetering van de bedrijfsprestaties en ontplooiing van talent.” (Task Force Sociale Innovatie, 2005) Vervolgens beschrijven we hoe sociale innovatie vorm krijgt in de dagelijkse praktijk van ondernemers en waarom sociale innovatie juist nu in de belangstelling staat. De bespreking van het concept sociale innovatie maakt duidelijk dat het een breed concept is, waar veel onder valt. Het lectoraat kan, gezien haar beperkte omvang, niet dit hele spectrum behandelen. In hoofdstuk 4 beschrijven we de focus die is gekozen voor deze tweede termijn van het lectoraat. Verscheidenheid, de focus in de eerste termijn van het lectoraat, is daarbij nog steeds een belangrijk aandachtspunt, maar dit wordt nu wat anders ingevuld dan in de eerste termijn. Het onderzoek van het lectoraat zal zich steeds meer gaan richten op hoe organisaties kunnen zorgen voor optimale personeelsvoorziening door rekening te houden met verscheidenheid en hoe zij vervolgens de competenties van hun medewerkers zo goed mogelijk kunnen inzetten door binnen teams de verscheidenheid optimaal te benutten. Hoewel aandacht voor verscheidenheid bij beide aandachtspunten van groot belang is merken we dat dit voor onze gesprekspartners niet zo vanzelfsprekend is. De naam van het lectoraat gaf daardoor vaak onduidelijkheid. Om deze reden, en omdat een korte naam wel zo praktisch is, hebben we er voor gekozen om samen met de nieuwe focus ook de naam van het lectoraat te vernieuwen. We hebben deze ingekort tot lectoraat Sociale Innovatie. Na de beschrijving van de nieuwe focus van het lectoraat vervolgen we in hoofdstuk 5 met een korte presentatie van de onderzoeksprojecten waaraan het lectoraat werkt. Voor de volledigheid geven we in bijlage 1 een overzicht van de eerder uitgevoerde projecten. Alle projectbeschrijvingen zijn beknopt. Meer informatie over de projecten en over producten van het lectoraat vindt u op onze website. Daar vindt u ook onze meest recente jaarverslagen en nieuwsbrieven: www.windesheim.nl/onderzoek/onderzoeksthemas/strategisch-ondernemerschap/sociale-innovatie/

Statushouders voor de klas Windesheim : derde evaluatie

In 2019 is Windesheim gestart met het project ‘Statushouders voor de klas’. Doel van het project ‘Statushouders voor de klas’ is om statushouders met een bèta-achtergrond (wiskunde, natuurkunde en scheikunde) een oriëntatietraject te bieden om hun kans om succesvol in te stromen als tweedegraads docent in één van deze vakken. Bij statushouders met een in Nederland erkende onderwijsbevoegdheid gaat het dan om instroom in een baan. Bij statushouders zonder erkende onderwijsbevoegdheid gaat het om instroom in een zij-instroomtraject of een deeltijdtraject, om daarmee hun tweedegraads onderwijsbevoegdheid te behalen. In september 2021 is een derde groep van 17 statushouders gestart met een traject dat doorloopt tot december 2022. In deze rapportage beschrijven we de ervaringen van deze derde lichting deelnemers met het eerste deel van hun traject en de resultaten van het gehele project tot nu toe. Deze rapportage is een vervolg op evaluaties van de eerdere lichtingen (Alkemade en de Vries, 2021 en de Vries, Alkemade en Magee, 2022)