Sistemas de información: hacia un enfoque ecléctico

Las organizaciones han hecho siempre uso de la información incluso antes de que se acuñase el término de sistemas de información, o sistemas informativos. Tal y como manifiesta Bocchino (1975), los SI han existido desde tiempos remotos en que los seres humanos se unieron para alcanzar un objetivo común. Las organizaciones, o mejor dicho, los sistemas sociales se ven obligados a tratar con una enorme cantidad de información, de procedencia tanto externa como interna. Así pues, nos encontramos ante una materia que todas ellas albergan en su seno, sean o no conscientes de ello. La información permite a un sistema social organizarse y reorganizarse continuamente según su finalidad y los vínculos/estímulos provenientes de su entorno. En este sentido, cabe señalar que prácticamente todos los estudios relacionados con la Teoría de la Organización han tenido implicaciones sobre los sistemas de información en la empresa. En este trabajo se exponen los enfoques sobre los sistemas de información, provenientes de dos de las distintas aproximaciones propuestas por los teóricos de la organización, al respecto: a) Decisional: La información en la organización es entendida como soporte a la decisión. b) Transaccional: La información como soporte a las transacciones que ha de realizar la empresa. Por último, se defiende la utilización de un enfoque ecléctico (Escobar, 1995) que refuerza las ventajas de ambos y supera buena parte de las limitaciones de cada uno de ellos, por su carácter básicamente complementario

Factores determinantes del éxito en la implantación de los sistemas de información: estudio comparativo entre distintos entornos organizacionales

Anualmente se siguen invirtiendo ingentes cantidades en sistemas de información. Esta situación unida a la escasez de recursos que caracteriza a la mayor parte de las organizaciones, ha provocado una evidente mejora en la utilización de los métodos de evaluación y selección de los proyectos de sistemas de información. A pesar de ello, las tasas de fracaso en la implantación de estas inversiones siguen siendo elevadas, lo que revela la necesidad de incorporar cuestiones adicionales a las consideradas por dichos métodos de evaluación. Así, cabe señalar que mientras en la literatura especializada no se cuestiona la utilización de información cuantitativa no financiera e incluso cualitativa para evaluar los proyectos de inversión en sistemas de información, sin embargo, los trabajos en que se ha estudiado el fracaso en su implantación, continúan abordando esta problemática desde una perspectiva eminentemente tecnológica. Esta visión de corte básicamente determinista obvia el papel fundamental que las personas juegan en el éxito de la implantación de estas inversiones. Por ello, hemos considerado necesario profundizar en el estudio de las cuestiones que pueden condicionar su grado de utilización y la satisfacción de sus usuarios, entendidos ambos como adecuados indicadores de su éxito; en diferentes entornos organizativos

Balanced scorecard para empreendedores: desde o modelo canvas ao quadro de comando integral

The Balanced Scorecard (CMI Spanish Acronym) and the Canvas model can be linked as complementary tools for entrepreneurs. The first develops goals and operational measures in four main perspectives for the purpose of achieving the mission and strategy. The second suggest a (re-) evolution in generating business models, establishing nine sections that reflect their logic. In the article a working model is developed that, based on the need for a CMI it relates its design to the information previously collected in the Canvas model, pointing their mutual necessity.El Cuadro de Mando Integral (BSC) y el modelo Canvas pueden enlazarse como herramientas complementarias para los emprendedores. La primera desarrolla objetivos y medidas operativas en cuatro perspectivas principales para alcanzar la misión y estrategia. La segunda ha supuesto una (re-)evolución en la generación de modelos de negocio, estableciendo nueve apartados que reflejan su lógica. En el artículo se desarrolla un modelo de trabajo que, partiendo de la necesidad de disponer de un BSC, relaciona su diseño con la información recogida previamente en el modelo Canvas, señalando su mutua necesidad.O Quadro de Comando Integral (BSC) e o modelo Canvas podem ser relacionados como ferramentas complementares para os empreendedores. A primeira desenvolve objetivos e medidas operativas em quatro perspectivas principais para atingir a missão e a estratégia. A segunda supôs uma (re-)evolução na geração de modelos de negócio, estabelecendo nove partes que refletem sua lógica. No artigo desenvolve-se um modelo de trabalho que, partindo da necessidade de dispor de um BSC, relaciona seu desenho com a informação recolhida previamente no modelo Canvas, assinalando sua mútua necessidade

Balanced scorecard para empreendedores: desde o modelo canvas ao quadro de comando integral

The Balanced Scorecard (CMI Spanish Acronym) and the Canvas model can be linked as complementary tools for entrepreneurs. The first develops goals and operational measures in four main perspectives for the purpose of achieving the mission and strategy. The second suggest a (re-) evolution in generating business models, establishing nine sections that reflect their logic. In the article a working model is developed that, based on the need for a CMI it relates its design to the information previously collected in the Canvas model, pointing their mutual necessity.El Cuadro de Mando Integral (BSC) y el modelo Canvas pueden enlazarse como herramientas complementarias para los emprendedores. La primera desarrolla objetivos y medidas operativas en cuatro perspectivas principales para alcanzar la misión y estrategia. La segunda ha supuesto una (re-)evolución en la generación de modelos de negocio, estableciendo nueve apartados que reflejan su lógica. En el artículo se desarrolla un modelo de trabajo que, partiendo de la necesidad de disponer de un BSC, relaciona su diseño con la información recogida previamente en el modelo Canvas, señalando su mutua necesidad.O Quadro de Comando Integral (BSC) e o modelo Canvas podem ser relacionados como ferramentas complementares para os empreendedores. A primeira desenvolve objetivos e medidas operativas em quatro perspectivas principais para atingir a missão e a estratégia. A segunda supôs uma (re-)evolução na geração de modelos de negócio, estabelecendo nove partes que refletem sua lógica. No artigo desenvolve-se um modelo de trabalho que, partindo da necessidade de dispor de um BSC, relaciona seu desenho com a informação recolhida previamente no modelo Canvas, assinalando sua mútua necessidade

Aproximación a un marco de análisis y desarrollo de los sistemas de control de gestión en las relaciones interorganizativas

Con el aumento de la competitividad, la velocidad de innovación tecnológica, o la importancia de los costes fijos, muchas empresas han optado por el establecimiento de acuerdos a largo plazo con otras empresas independientes. Sin embargo, se reconoce que estas relaciones interorganizativas no siempre son exitosas, comprobándose la necesidad de gestionarlas utilizando adecuados sistemas de control de gestión (SCG). Debido a la escasa investigación que ha considerado cómo los SCG pueden ser diseñados para estos nuevos escenarios, este trabajo se plantea como objetivo establecer un marco de análisis para afrontar cuestiones tales como ¿Qué problemas de control surgen o persisten en las relaciones interorganizativas? ¿Qué tipos de control pueden ser utilizados? y ¿Qué funciones pueden desempeñar? Este marco, tomando la perspectiva de la empresa que externaliza sus actividades, se basa en la taxonomía de Zimmerman y la tipología de Merchant para profundizar en el ámbito de las funciones y los tipos de control en las relaciones entre firma

Balanced scorecard para emprendedores: desde el modelo canvas al cuadro de mando integral

O Quadro de Comando Integral (BSC) e o modelo Canvas podem ser relacionados como ferramentas complementares para os empreendedores. A primeira desenvolve objetivos e medidas operativas em quatro perspectivas principais para atingir a missão e a estratégia. A segunda supôs uma (re-)evolução na geração de modelos de negócio, estabelecendo nove partes que refletem sua lógica. No artigo desenvolve-se um modelo de trabalho que, partindo da necessidade de dispor de um BSC, relaciona seu desenho com a informação recolhida previamente no modelo Canvas, assinalando sua mútua necessidade.El Cuadro de Mando Integral (BSC) y el modelo Canvas pueden enlazarse como herramientas complementarias para los emprendedores. La primera desarrolla objetivos y medidas operativas en cuatro perspectivas principales para alcanzar la misión y estrategia. La segunda ha supuesto una (re-)evolución en la generación de modelos de negocio, estableciendo nueve apartados que reflejan su lógica. En el artículo se desarrolla un modelo de trabajo que, partiendo de la necesidad de disponer de un BSC, relaciona su diseño con la información recogida previamente en el modelo Canvas, señalando su mutua necesidad.The Balanced Scorecard (CMI Spanish Acronym) and the Canvas model can be linked as complementary tools for entrepreneurs. The first develops goals and operational measures in four main perspectives for the purpose of achieving the mission and strategy. The second suggest a (re-) evolution in generating business models, establishing nine sections that reflect their logic. In the article a working model is developed that, based on the need for a CMI it relates its design to the information previously collected in the Canvas model, pointing their mutual necessity

Factores organizacionales determinantes del éxito en la implantación de los Sistemas de Información Contables

Anualmente se siguen invirtiendo ingentes cantidades en sistemas de información. Esta situación unida a la escasez de recursos que caracteriza a la mayor parte de las organizaciones, ha provocado una evidente mejora en la utilización de los métodos de evaluación y selección de los proyectos de sistemas de información. A pesar de ello, las tasas de fracaso en la implantación de este tipo de inversiones e siguen manteniendo elevadas, lo que pone de manifiesto la necesidad de incorporar cuestiones adicionales a las consideradas por dichos métodos de evaluación. En este sentido, cabe señalar que mientras en la literatura especializada no se cuestiona en la actualidad la utiliación de información cuantitativa no financiera e incluso cualitativa a la hora de evaluar los proyectos de inversión en sistemas de información, sin embargo, los trabajos en que se ha estudiado el fracaso en su implantación, continúan abordando esta problemática desde un punto de vista eminentemente tecnológico. Esta visión de corte básicamente determinista obvia el papel fundamental que las personas juegan en el éxito o fracaso en la implantación de estas inversiones. Por ello, hemos considerado necesario profundizar en el estudio de las cuestiones que pueden condicionar su grado de utilización y la satisfacción de sus usuarios, entendidos ambos como adecuados indicadores de su éxito

Sistemas de control para la gestión de los canales de exportación independientes: un análisis exploratorio sobre su diseño y uso

El empleo de canales de exportación independientes es la forma más extendida de exportación, si bien la ausencia de propiedad dificulta su gestión y afecta al rendimiento exportador. Dado el creciente interés académico y profesional por mejorar la gestión de los procesos de exportación de las empresas y la laguna existente en el estudio de las relaciones inter-organizativas orientadas al mercado (down-stream), se plantea como objetivo del presente estudio la exploración de los sistemas de control de gestión (SCG) en el contexto de los canales de exportación, desde la perspectiva de la empresa exportadora. Mediante la realización de un estudio cualitativo exploratorio, se pretende contribuir a la literatura sobre los SCG inter-organizativos ampliando su ámbito de interés a las relaciones down-stream de la cadena de suministros, esenciales para la competitividad de muchas empresas. Frente a estudios previos sobre SCG enfocados en relaciones proveedor-comprador, los resultados muestran que las empresas exportadoras analizadas (1) emplean múltiples mecanismos de control, principalmente cualitativos, que (2) se caracterizan por su ámbito amplio y la oportunidad en el tiempo, así como por sus bajos niveles de integración y agregación, y (3) usan algunos mecanismos -p.e., reuniones con los intermediarios- de modo interactivo, mientras que otras herramientas -p.e., contratos y acuerdos- son usadas de modo diagnóstico. Asimismo, la evidencia sugiere que la definición de sistemas formales en este contexto puede diferir de la tradicional, con amplias repercusiones sobre los marcos de análisis de los sistemas de control de gestión.Independent export channels are the most common exporting entry mode, although the lack of ownership hinders their management and affects export performance. Given the growing academic and professional interest to improve export processes’ management and the existent gap in the study of down-stream inter-organisational relationships, the present study aims at the exploration of management control systems (MCS) in the context of export channels. From the perspective of exporting firms, this exploratory qualitative study contributes to the literature on inter-organisational MCS enlarging its scope of interest to down-stream supply chain relationships, essential for the competitiveness of many firms.Whereas previous studies focused on seller-buyer relationships, the results show that the analysed exporting firms (1) use multiple control mechanisms, mainly qualitative; (2) these MCS are characterised by their wide scope and opportunity, as well as their low integration and aggregation; and (3) exporting firms use some mechanisms -e.g., meetings with intermediary firms- in an interactive way, while other tools -e.g., contracts and agreementsare used in a diagnostic way. Also, the evidence suggests that the definition of formal systems in this context can differ from the traditional one, with wide repercussions on the MCS analysis frameworks