Spezialprogramme für Managerinnen?

Die Frage, ob Frauen eine spezielle Karriereförderung erhalten sollen, wird äusserst kontrovers diskutiert: Die Leistung, nicht das Geschlecht soll zählen. Und doch bestehen geschlechtsspezifische Lohn- und Funktionsunterschiede, die nicht mit unterschiedlicher Leistungsbereitschaft oder -fähigkeit erklärt werden können. Spezialprogramme für Managerinnen zur Erhöhung der Frauenanteils in Führungspositionen stärken die Positionierung und die Zusammenarbeit der angehenden Kadermitarbeiterinnen. Als Bestandteil von verschiedenen aufeinander abgestimmten Massnahmen machen sie insbesondere dann Sinn, wenn sie mit einem klaren Commitment der obersten Führungsebene in die Gesamtstrategie des Unternehmens eingebunden sind

Frauen in Führung : die Teppichetage hat viele Türen

Zwar zeigen Studien, dass bei Frauen und Männern in Führungspositionen mit verschiedenen Ellen gemessen wird. Doch wenn sich Frauen persönlich weiterentwickeln, können sie es trotzdem schaffen, verantwortungsvolle Positionen zu bekleiden

Die gläserne Drehtür : Chancengleichheit - Frauen gehen in den Führungsetagen ein und aus - Männer werden an einer goldenen Kette gehalten

Im Vergleich zu früher haben Frauen heute bessere Chancen, in eine Führungsposition aufzusteigen. Wie sowohl schweizerische als auch weltweite Statistiken zeigen, sind sie jedoch auch schneller wieder weg als Männer. Die Ursachen dafür sind vielfältig: Freiwillige Austritte und verschiedene Alternativen für Frauen, aber auch unfreiwillige Austritte infolge von kürzerer Betriebszugehörigkeit oder von subtilen rollenspezifischen Zuschreibungsmechanismen führen im Endeffekt dazu, dass der Anteil von Frauen in Führungspositionen weit weniger stark zunimmt, als es aufgrund von Bildungsabschlüssen und Fähigkeiten zu erwarten wäre. Nicht zu vergessen ist, dass auch die Berufslaufbahn von Männern von geschlechtsspezifischen Rollenerwartungen geprägt und nicht immer freiwillig gewählt ist

Frauen und Führung : Erfolgsfaktoren und Stolpersteine

Noch nie waren die Chancen von Frauen auf eine Führungsposition so gut wie heute. Doch je weiter oben auf der Karriereleiter, desto dünner wird die Luft. Dies ist nicht allein durch strukturelle Hindernisse, sondern vor allem durch kulturelle Faktoren bedingt. Frauen sind heute so gut ausgebildet wie nie zuvor und haben bessere Chancen auf eine Führungsposition als noch vor zehn Jahren. Sogenannte «Soft skills», wie Sozialkompetenz und Einfühlungsvermögen, werden zunehmend wichtiger. Die aus der traditionellen Führung bekannten drei K (kommandieren, kontrollieren, korrigieren) haben einem Führungsstil Platz gemacht, der auf Kommunikation und Respekt beruht und neben den Aufgaben ebenso die Menschen im Unternehmen berücksichtigt. All dies sind Verhaltensweisen, die typischerweise Frauen zugeschrieben werden und die Chancen für Frauen in Führungspositionen erhöhen

Bin ich ein guter Chef?

Die Frage, was ein guter Chef oder eine gute Chefin ist, füllt ganze Bücherregale. Je höher die Position und je komplexer die Situation ist, desto wichtiger wird es, mit widersprüchlichen Anforderungen und Erwartungen konstruktiv umzugehen. Doch auch auf Teamleitungsebene stellen sich Fragen, die jede Führungsperson für sich aufgrund ihrer Ziele, vor allem aber im Einklang mit ihren grundlegenden Werten beantworten muss. Führungssituationen sind typischerweise durch Dilemmata und Paradoxien charakterisiert sind. Oft ist es nicht ein je mehr (oder weniger), desto besser, sondern ein sowohl-als auch, aber im richtigen Mass. Was braucht es, damit die kurz- und langfristigen Ziele der Organisation erreicht und die Mitarbeitenden individuell und als Team optimal arbeiten können?  Dabei müssen Führungskräfte oft unter grossem Druck und in Unkenntnis der weiteren Entwicklung entscheiden. In diesen Fragen zwischen sowohl-als auch, weder-noch und entweder-oder hilft es, für sich eigene, nicht verhandelbare Grundwerte festzulegen und in diesem Rahmen angepasst auf die Situation zu reagieren. Das gelingt längst nicht immer: Nobody is perfect – denn reibungslos funktionieren können Maschinen und Computer wesentlich besser!

Stolpersteine beim Einstieg in die neue Führungsrolle

Für angehende Führungskräfte ist der Wechsel in eine Chefposition mit vielen Unsicherheiten und Fragen behaftet: Wie ist die Kultur der Organisation? Wie "tickt" mein Vorgesetzter? Was erwarten meine Mitarbeitenden? Führungserfolg ist nicht planbar, aber mit geeigneten Massnahmen kann die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht werden

Krisenmanagement : Erfolgsfaktoren und Stolpersteine

Krisen führen zu markanten und raschen gesellschaftlichen Veränderungen. Dies stellt Führungspersonen und Mitarbeitende vor enorme Herausforderungen. Schlüsselfaktor zum Erfolg ist eine solide Vertrauensbasis untereinander. Denn je unsicherer die wirtschaftliche Situation, desto wichtiger werden Orientierung und Vertrauen. Die einzige Konstante ist der Wandel. Wenn der technische Fortschritt mit Siebenmeilenschritten auf uns zukommt, passt Altbewährtes nicht mehr. Innovative Lösungsansätze sind erforderlich, aber noch kaum entwickelt oder erprobt. Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Transparenz in der Kommunikation, realistische Zuversicht in die gemeinsamen Problemlösefähigkeiten sowie die Anerkennung und Wertschätzung von Mitarbeitenden und Kollegen für ihr aussergewöhnliches Engagement sind in Krisen entscheidend. Auch wenn sie nicht die ultimative Erfolgsgarantie bieten, sind sie doch entscheidende Faktoren, die man als Führungsperson beeinflussen kann. Geduld und Humor sind Kamele, die uns durch jede Wüste ziehen, sie sind auch die Kamele, die uns immer wieder die demütige Einsicht in die Begrenzung der eigenen Möglichkeiten lehren

Feedback-Kommunikation im Arbeitsalltag

Menschen streben danach, in dem, was sie sind und tun, von anderen wahrgenommen und anerkannt zu werden. Im Arbeitsalltag, wo ein gemeinsames Ziel angestrebt wird, erfolgt diese wechselseitige Anerkennung durch Kommunikation. Sie bildet die Grundlage für eine funktionierende Zusammenarbeit

Verhandeln als Geschäftsprozess verstehen

Erfolgreiche Verhandlungen sollten nicht dem Zufall überlassen werden und auf Einzelaktionen gründen, sondern vielmehr als Prozess verstanden werden. Eine Basis dafür ist, Verhandlungskompetenzen zu messen und weiterzuentwickeln. Ein neues Instrument soll Unternehmen dabei unterstützen

Familienfreundliche Führung : was Chefs tun können

Offizielles Kommunikationsorgan des Verbandes der Personaldienstleister der Schweiz, swissstaffingFast alle wollen - viele könnten - wenige tun es. Auf diese Formel könnte die Vereinbarung von Beruf, Familie, Ehrenamt und Freizeit zusammengefasst werden. Eine neue Studie der Pro Familia im Auftrag der St. Galler Kantonsregierung zeigt, dass 9 von 10 Männern ihre Erwerbsarbeit trotz Lohneinbusse reduzieren möchten und viele Firmen dazu auch Angebote bereitstellen. Organisationsstrukturen, die reale Einkommenssituation, Aufstiegswünsche und -möglichkeiten, aber auch Rollenbilder und Identitätskonstruktionen führen schliesslich dazu, dass schweizweit 8% der Väter (gegenüber 61% der Mütter) mit Kindern unter 15 Jahren Teilzeit arbeiten. Eine bessere Vereinbarkeit von Familie Beruf und Freizeit bietet viele Chancen, nicht nur für die einzelnen, sondern auch für das Unternehmen. Gleichzeitig sind aber auch die Risiken transparent aufzuzeigen und bei der Gestaltung der Arbeitsverhältnisse zu beachten. Für die Führungspersonen in den Unternehmen geht es zunehmend darum, qualifizierte Mitarbeitende längerfristig an die Organisation zu binden und somit deren Bedürfnisse mit den Möglichkeiten der Organisation aufeinander abzustimmen. Sie stehen vor der anspruchsvollen Aufgabe, mit konkreten Massnahmen die Zufriedenheit und das Engagement ihrer Mitarbeitenden zu erhalten, den Teamzusammenhalt zu fördern und die Anforderungen der Organisation zu erfüllen