Für angehende Führungskräfte ist der Wechsel in eine Chefposition mit vielen Unsicherheiten und Fragen behaftet: Wie ist die Kultur der Organisation? Wie "tickt" mein Vorgesetzter? Was erwarten meine Mitarbeitenden? Führungserfolg ist nicht planbar, aber mit geeigneten Massnahmen kann die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht werden

Neumann, Uwe

Streuli, Elisa

ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften

Leadership 1 Stolpersteine beim Einstieg in die neue Führungsrolle Für angehende Führungskräfte ist der Wechsel in eine Chefposition mit vielen Unsicherheiten und Fragen behaftet: Wie ist die Kultur der Organisation? Wie tickt mein Vorgesetzter? Was erwarten meine Mitarbeitenden? Eines ist klar: Führungserfolg ist nicht planbar.Aber mit geeigneten Massnahmen kann die Erfo lgswahrschein-lichkeit erhöht werden. Dr. El isa Streuli Uwe Neumann Ein Zitat von Johann Wolfgang von Goethe besagt: «Wer das erste Knopfloch verfehlt, kommt mit dem Zuknöpfen nicht zu Rande.» Diese Aussage bestätigen die folgenden drei Beispiele aus der Führungspraxis. Erfolglos oben Vera war als Teammitglied bei allen beliebt und hatte sich in der Chefetage wiederholt zum Wohl ihrer Kolleginnen und Kollegen einge-setzt. Nach der Pensionierung ihres Vorgesetz-ten wurde Vera zur Teamchefin ernannt. Ihre erste Aufgabe bestand darin, drastische Spar-vorgaben durchzusetzen, die die Arbeitsbedin-gungen für die Mitarbeitenden verschlechter-ten. So kam es, dass aus der allseits beliebten Kollegin bald eine höchst ungeliebte Chefin wurde, die für die veränderte Situation persön-lich verantwortlich gemacht wurde. Mark war ein angesehener Fachmann und er-hielt die Chance, ein Team von fünf Mitarbei-tenden zu führen. Auch in seiner neuen Auf-gabe arbeitete er wie bis anhin rasch und scheinbar effizient- nun aber fünfmal so viel. Für jedes Problem hatte Mark bereits die Lö-KMU-Magazin Nr. 8, September 2012 sung im Kopf, und so begannen sich die Auf-gaben auf seinem Tisch zu türmen. «Desktop Manhattan» wurde sein Büro scherzhaft ge-nannt. Und da er scheinbar immer die besse-re Lösung parat hatte, zogen sich die Mitar-beitenden zunehmend aus der Verantwortung für ihre Arbeitsergebnisse zurück. Pia war als Bereichsleiterin eingestellt wor-den, um frischen Wind ins Unternehmen zu bringen. Mit viel Elan stürzte sie sich in die neue Aufgabe und trieb rasch verschiedene Veränderungen voran. Bald jedoch machte sich bei ihren Mitarbeitenden Unmut breit, und auch vom Vorgesetzten erhielt Pia kaum Unterstützung. In einem wenig dynamischen Unternehmen, das Veränderungen eher kri-tisch gegenüberstand, löste ihr forsches Vor-gehen nur Kopfschütteln und Unverständnis aus. Diese praktischen Beispiele zeigen, dass die Übernahme einer neuen Führungsposition in einem Unternehmen mit zahlreichen Stolper-steinen und Unsicherheiten behaftet sein kann. Es ist oft nicht einfach, sich in der neu-en Rolle zurechtzufinden und die Chancen ef-fektiv wahrzunehmen. Führungserfolg ist des-halb nicht planbar, aber mit geeigneten Mass-nahmen und dem nötigen Wissen kann die Erfolgsquote erhöht werden. E rfo I gsstr ateg i e n Es ist hilfreich, sich der grundsätzlichen Me-chanismen bewusst zu werden, die im Folgen-den beschrieben werden. Sie spielen im Füh-rungsalltag eine grosse Rol le und können über Erfolg und Misserfolg entscheiden: Mit Menschen Ziele erreichen Ob jemand von der Kollegin zur Teamchefin aufsteigt, von der Fachkraft zur Führungskraft befördert wird oder eine Leitungsfunktion in einem anderen Unternehmen einnimmt: Die Vorgesetztenfun ktion ist eine neue Rolle, in der die alten Strategien al lein nicht länger Er-fo lg bringen. Führungskräfte stehen vor der neuen Aufgabe, verschiedene Fähigkeiten und Erwartungen der Mitarbeitenden auf die Un-ternehmensziele abzustimmen und somit ziel-gerichteten Einfluss auf andere Menschen zu nehmen. Als Führungskraft ist man nicht mehr nur dafür verantwortlich, dass man selbst eine gute Leistung bringt, sondern vor allem dafür, dass die Mitarbeitenden die erforderliche Per-formance erreichen. Die Voraussetzung dazu ist, eine gemeinsame Zielvorstellung zu ent-wickeln und die Stärken der Mitarbeitenden optimal zum Einsatz zu bringen. Die Organisationskultur erkunden In jedem Unternehmen gibt es geschriebene und ungeschriebene Gesetze. Diejenigen In-fo rmationen, die im Internet und in gedruck-ten Dokumenten unmittelbar zugänglich sind und ein Unternehmen erfahrbar machen, ma-chen jedoch nur gerade zehn Prozent eines Unternehmens aus. Die anderen 90 Prozent, und damit der grosse Teil der Unternehmens-kultur, sind nicht unmittelbar beobachtbar. Dazu gehören Beziehungen zwischen Men-schen, Gefühle, Konfl ikte, Machtverhältnisse, Einstellungen und Werthaltungen. Geschich-ten, die man sich über das Unternehmen und über einzelne Mitarbeitende erzählt, geben Aufschluss darüber, wie eine Organisation «tickt», welche Normen und Tabus hand-lungsleitend für die unternehmerischen Vor-gänge sind. Gerade für neu eintretende Füh-rungskräfte sind diese Geschichten unter der Oberfläche oft matchentscheidend, ob sie in der Firma Erfo lg haben oder nicht. Die Rolle einnehmen und durchsetzen Eine Führungsrolle beinhaltet unterschiedli-che und zum Teil auch widersprüchliche Her-ausforderungen . Nur in den seltensten Fällen entsprechen die eigenen Vorstellungen den Erwartungen der untersch iedlichen An-spruchsgruppen. Diese Ansprüche auszuhan-deln, auszuhalten, sich gegen Widerstände durchzusetzen, die eigenen Grenzen zu erken-nen und trotzdem einen gemeinsamen Nen-ner zu fi nden, ist anspruchsvoll. Dazu braucht es zunächst ein analytisches Verständnis. Zie-le müssen klar kommuniziert, Prozesse opti-miert, die Aufgaben mit den Mitarbeitenden abgestimmt und die entsprechende Infrastruk-tur zur Verfügung gestellt werden. Noch wich-tiger als die Logik ist aber für die Führungs-kraft die sogenannte « Psycho-Logik» (vgl. Ab-bildung). Dabei geht es nicht um Daten und Fakten, sondern um sogenannte «weiche Fak-toren» : Den achtsamen und wertschätzenden Umgang mit Menschen und ihren Enttäu-schungen, Wünschen, Hoffnungen und Be-fürchtungen, mit der (Unternehmens-)Kultur sowie die direkte Kommunikation mit den un-terschiedlichen Anspruchsgruppen. In der Rolle von der Umwelt akzeptiert sein Der Führungserfolg einer Person ist abhängig von deren Fähigkeiten und Kompetenzen so-wie dem wirtschaftlichen und sozialen Um-feld, aber auch von der Akzeptanz der Mitar-beitenden. Die Bewertung des individuellen Verhaltens einer Person ist abhängig von den Normen und Erwartungen, die der jeweiligen gesellschaftlichen Gruppe zugeschrieben wer-..,. Als Führungskraft ist man nicht mehr allein für die eigene Leistung verantwortlich, sondern vor allem dafür, dass die Mitarbeitenden die er-forderliche Performance erreichen. KMU-Magazin Nr. 8, September 2012 Modell für wirksame Führung Aufgabe Ziele Strukturen Führungs-handwerk Kultur Werte den. Zum Beispiel wird eine autoritär auftre-tende Führungsperson unterschiedliche Bi lder hervorrufen, je nachdem, ob es sich dabei um einen älteren Mann oder um eine junge Frau handelt. So werden dasselbe Verhalten und die gleichen Eigenschaften zweier Menschen von der Umwelt versch ieden wahrgenommen und interpretiert. Diesen Wirkmechanismen muss man sich bewusst sein. Ute-Balance Durch die steigende Verantwortung ist eine Führungsrolle zu Beginn mit sehr viel Arbeit und Belastung verbunden. Durch diesen Anzeige KMU-Magazin Nr. 8, September 2012 gestalten steuern entwickeln Organisation/Unternehmen Mehraufwand muss auch die Haus- und Fa-milienarbeit neu organisiert werden. Dabei ist oftmals entscheidend, wie weit die Partnerin oder der Partner die Entscheidung mitträgt und einen unterstützt. Zudem ergeben sich laufend neue Fragestellungen: Was bedeutet die neue Aufgabe für die Kinder? Wie kann die Beziehung zu den Angehörigen und Freun-den aufrechterhalten und gepflegt werden ? Welche zusätzliche Unterstützung ist nötig? Mit der gleichen Sorgfalt wie im Beruf gilt es auch im Privatleben die Bedürfnisse naheste-hender Menschen zu respektieren und auszu-tarieren. Quelle: Uwe Neumann, IAP, eigene Darstellung Einstiegshilfen Die Erkenntnis dieser Mechanismen verhi lft zu einem grösseren Verständnis für die Heraus-forderungen einer neuen Führungsaufgabe. Führungserfo lg hängt von vielen Faktoren ab und ist letztlich nicht planbar. Doch es gibt systematische Methoden, die die Gefahr ei-nes Misserfolgs verringern. Die folgenden sie-ben Punkte helfen beim Einstieg in die neue Rolle: 1. Befördern Sie sich selbst: Ihre bisherigen Er-folgsstrategien sind in der neuen Führungs-rolle kein Garant mehr für den Erfolg. Berei-ten Sie sich auf Ihre neue vera ntwortungsvol-le Aufgabe vor. Sie müssen nicht beliebt sein, sondern respektiert werden . 2. Entwickel n Sie die optimale Strategie für Ihre Situation: Schätzen Sie mittels einer kla-ren Analyse die Chancen und Gefahren für Ihre Situation ein. Definieren Sie die wichtigs-ten Aufgaben und Meilensteine. 3. Sichern Sie sich frühe Erfolge: Frühe Erfol-ge stärken Ihre Glaubwürdigkeit. In den ers-ten 100 Tagen müssen Sie Ih rer Umgebung das Gefühl geben, dass von Ihnen Gutes aus-geht. 4. Handeln Sie Ihren Erfolg aus: Führen Sie entscheidende Gespräche mit dem Chef oder der Chefin über die Situation des Unterneh-mens, Erwartungen, Arbeitsweisen und Res-sourcen. 5. Haben Sie Vertrauen in Ihre Mitarbeitenden: Suchen Sie die richtigen Mitarbeitenden für die Aufgabe. Bauen Sie zu ihnen ein Vertrau-ensverhältnis auf und schieben Sie unange-nehme Personalentscheidungen nicht auf die lange Bank. 6. Finden Sie Verbündete: Ihr Erfo lg hängt von Ihrer Fähigkeit ab, Menschen zu beeinflussen. Finden Sie die Menschen, deren Unterstützung Sie für Ihren Erfolg benötigen. Und finden Sie heraus, wie Sie sie auf Ihre Seite bringen. 7. Halten Sie Ihr persönliches Gleichgewicht: Halten Sie Ihren inneren Ruhepol auch bei äusserem Gegenwind. Holen Sie sich von aus-gewählten Personen Feedback in schwierigen Situationen. (Quelle: Modifiziert aus Watkins, M. (2007). Die entscheidenden 90 Tage. Campus.) Diese Punkte zeigen: Gute Führung ist lern-bar. Doch damit der Einstieg in die neue Rol-le gelingt, braucht es zusätzlich, neben allem andern, auch Humor - und eine Portion Glück.• Weiterbildung Im zweitägig_en Weiterbildungskurs «Ein-stieg in die Führungsrolle - die ersten 100 Tage» am IAP Institut für Angewandte Psy-chologie der ZHAW lernen Führungskräf-te, die am Anfang ihrer Führungskarriere stehen, das nötige Rüstzeug für einen ge-lungenen Wechsel in den Chefsessel. Die Teilnehmenden werden auf ihre neue Füh-rungsaufgabe vorbereitet, lernen Chancen und Stolpersteine verstehen und reflektie-ren ihre ersten Erfahrungen. Der Kurs rich-tet sich auch an Personen, die neu eine Führungsaufgabe übernehmen und sich darauf vorbereiten wollen. Weitere Infor-mationen unter www.iap.zhaw.ch/weiter-bildung. Porträt Dr. Elisa Streuli ist Soziologin mit langjäh-riger Tätigkeit in verschiedenen Fach- und Führungsfunktionen in der Privatwirt-schaft, an Hochschulen und in der öffent-lichen Verwaltung. Sie ist Beraterin und Dozentin im Bereich Leadership am IAP In-stitut für Angewandte Psychologie der Zür-cher Hochschule für Angewandte Wissen-schaften und leitet zusammen mit Uwe Neumann u.a. den Weiterbildungskurs «Einstieg in die Führungsrolle - die ersten 100Tage». Uwe Neumann, dipl. Pädagoge und Bank-kaufmann, ist seit über 15 Jahren als Be-rater und Dozent im Bereich Leadership & Management am IAP Institut für Ange· wandte Psychologie tätig. Kontakt Dr. Elisa Streuli Uwe Neumann ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften IAP Institut für Angewandte Psychologie Merkurstrasse 43 CH-8032 Zürich Tel. +41 58 934 83 33 info.iap@zhaw.ch www.iap.zhaw.ch @ Anzeige Dank genossenschaftlicher Verankerung erhalten unsere Kunden 120 Millionen. Kunden mit einer MobiPro Betriebs- und Gebäudeversicherung oder einer MobiCar Fahrzeugversicherung freuen sich wieder. Wir beteiligen sie am Erfolg. Die Mobiliar C-versicherungen & Vorsorge KMU-Magazin Nr. 8, September 2012 

Stolpersteine beim Einstieg in die neue Führungsrolle

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