Schulprogramme - ein Instrument zur Steuerung der Schulentwicklung

Zunehmende Autonomie erfordert von Schulen mehr Eigenverantwortung hinsichtlich einer bewussten, vorausschauenden Gestaltung ihres Entwicklungsprozesses. Schulprogramme können helfen, diesen Prozess zu steuern. In Analogie zur strategischen Ausrichtung und Führung von Unternehmen kann sich das „Unternehmen Schule“ den Instrumentarien der Privatwirtschaft bedienen. Über die Ziel- und Wertvorstellungen von Leitbildern hinausgehend, setzen Schulprogramme konkrete Maßnahmen zur Zielerreichung. Nicht die Masse der Projekte und Aktionen sind für das Gelingen entscheidend, sondern die Partizipation aller am schulischen Bildungsprozess Beteiligten, ihr kontinuierliches Bemühen und eine regelmäßige Evaluation, die wiederum in die strategische Ausrichtung einfließt. Ziel dieses Artikels ist es, eine praktikable Einführung mit handhabbaren Umsetzungsvorschlägen rund um ein Schulprogramm anzubieten

Franchise-Systeme in der öffentlichen Verwaltung

Im Sinne des New Public Managements und des Neuen Steuerungsmodells sollen erfolgreiche Managementstrukturen aus der Privatwirtschaft von der öffentlichen Verwaltung übernommen bzw. adäquat eingeführt und die überkommenen Strukturen der öffentlichen Verwaltung abgelegt werden. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit einer neuen Alternative, bestimmte öffentliche Leistungen pflichtgerecht zu erstellen bzw. der staatlichen Gewährleistungspflicht für bestimmte Leistungen nachzukommen: Franchising (Business Format Franchising) Das Franchising ist eine vertikale Kooperation selbständiger Unternehmen. Es besitzt Eigenschaften, die der Natur der öffentlichen Leistungserbringung teils sehr ähnlich sind. Im Mittelpunkt steht die gleichförmige Bereitstellung eines Leistungsbündels unabhängig von dem zuständigen/jeweiligen Leistungshersteller/Systempartner, dem Erfüllungsort und dem Erfüllungszeitpunkt. Die Standardisierung von Waren und Dienstleistungen ist für das Franchising eine Basis des Erfolgs, für die öffentliche Verwaltung eine Verpflichtung im Sinne der Gleichbehandlung der einzelnen Kunden. In den Franchise-Systemzentralen wird täglich neues Know-how für und mit den Franchise-Partnern entwickelt, um am Markt bestehen zu können. Konzepte und Prozesse werden nur einmal entwickelt, erprobt, standardisiert und auf die Partner transferiert. Das Franchising bietet die Chance, durch Wettbewerb, Kooperationen und neu geschaffenen Lieferanten-/Kundenbeziehungen Effizienz- und Effektivitätsvorteile zu generieren. Im Rahmen dieser Arbeit wird aufgezeigt wie die Franchise-Organisation, die „Königsklasse der Vertriebsorganisationen“, in der öffentlichen Verwaltung eingeführt sowie aufgebaut werden könnte und wie man sich die Vorteile eines solchen Systems zu Nutzen machen kann. Dabei werden sechs verschiedene Modelle, abhängig von der „Spezifität“ und der „Strategischen Relevanz“ einer öffentlichen Leistung (Leistungsbündel), auf- und vorgestellt

Polizeimanagement im Vereinigten Königreich

Als einer der letzten Bereiche des öffentlichen Sektors wurde vor gut 20 Jahren auch der Polizeidienst des Vereinigten Königreiches von Großbritannien und Nordirland von der Reformwelle des New Public Management erfasst. Stand bis dahin das Primat der Öffentlichen Ordnung und Sicherheit unangefochten an der Spitze und rechtfertigte damit den permanent steigenden Ressourcenbedarf, erfolgte im Zuge von wachsender Kritik am Polizeidienst ab 1983 ein Umlenken auf die Steuerung der Polizeieinheiten mittels Kennzahlen und Leistungsindikatoren. Seither sind die steigende Verknüpfung von Ressourcen- und Entscheidungskompetenz in der Hand des Leiters einer regionalen Polizeieinheit (dezentrales Ressourcenmanagement) und damit Zurückdrängung des Einflusses des politischen Polizeigremiums und die weitere Ausdifferenzierung des Performancemanagements in Form von Best Value und Police Performance Assessment Framework als Meilensteine zu nennen. Dieses Papier gibt in Abschnitt 1 einen Überblick über die Organisation und die Aufgaben der 51 regionalen, voneinander unabhängigen Polizeieinheiten. Abschnitt 2 beleuchtet die Führungsebene der Polizeieinheiten. Die Kompetenzen sind zwischen dem Innministerium, dem politischen lokalen Polizeigremium und dem Leiter der regionalen Polizeieinheit aufgeteilt. Abschnitt 3 stellt die Finanzierung der Polizeieinheiten dar. Sie erhalten ihre Mittel aus zentralen und lokalen Finanzierungsquellen, wobei die zentralen Mittel anhand einer Finanzierungsformel zugerechnet werden. Die Finanzierungsformel ist eine Reaktion auf den ausufernden Ressourcenbedarf der Polizeieinheiten, dem mit Hilfe der Berechnung des relativen Bedarfs einer jeden Einheit begegnet werden soll. Abschnitt 4 beschreibt die wichtigsten Reformen, die auf den Polizeidienst einwirken, vor allem die Steuerung über Leistungsindikatoren und –kennzahlen mit den neueren Initiativen von Best Value und dem Police Performance Assessment Framework, welche bis 2005 zusammengeführt werden sollen. Betrachtung finden auch das dezentrale Ressourcenmanagement, Neuerung im Personalmanagement und partnerschaftliche Zusammenarbeit mit anderen öffentlichen, privaten und Non-Profit Organisationen und der Zivilgesellschaft

Die Verwaltungsreformen des nationalen Gesundheitsdienstes im Vereinigten Königreich

Zu Beginn der 80er Jahre hat sich in einigen Staaten wie in Großbritannien, den USA, Neuseeland, Australien und den Niederlanden eine Reformbewegung herausgebildet, die unter dem Schlagwort „New Public Management (NPM)“ weltweit bekannt ist. Vor allem im angelsächsischen Raum haben Regierungen begonnen, Aufgaben zu privatisieren, einzelne Verwaltungseinheiten zu verselbstständigen, den öffentlichen Sektor unter Markt- und Wettbewerbsdruck zu setzen und Managementkonzepte aus der Privatwirtschaft auf den öffentlichen Sektor anzuwenden. Eine Vorreiterrolle auf diesem Gebiet hat das Vereinigte Königreich, welches sich seit Thatcher verstärkt der Instrumente des NPM bediente. Diese Arbeit beschäftigt sich mit den NPM Reformen des nationalen Gesundheitsdienstes („National Health Service [NHS]“) im Vereinigten Königreich. Mit dem Amtsantritt von Margaret Thatcher im Jahre 1979 nahm die Reformierung der öffentlichen Verwaltung im Sinne des NPM seinen Anfang. Die konservative Regierung setzte sich zum Ziel, den NHS und andere öffentliche Organisationen insgesamt effizienter zu gestalten. Der Fokus lag auf der Schaffung von Wettbewerb durch eine Trennung von Käufer und Anbieter von Gesundheitsleistungen. Der Ansatz der 1997 gewählten Labour Partei basiert, im Gegensatz zu den Konservativen, verstärkt auf Kooperation und Partnerschaft, Leistungsstandards und Best Practice

Qualitätsmanagement in der Polizei : Internationale Fallstudien zur Umsetzung von EFQM, CAF und ISO 9001:2000

Der sich im Zuge der NPM Reformen allmählich vollziehende Wandel von bürokratischen Verwaltungseinrichtungen zu kundenfreundlichen Dienstleistungsunternehmen erfasst in zunehmendem Maße auch die Organisation der Polizei als integralen Teil der öffentlichen Verwaltung. In der öffentlichen Verwaltung wird mit dem Qualitätsbegriff nach wie vor in erster Linie die Gesetzlichkeit und Rechtmäßigkeit des Verwaltungshandelns assoziiert. In diesem Sinn werden auch bei der Polizei Qualitätsstandards durch rechtsverbindliche Normen vorgegeben. Die Polizei versteht sich jedoch zunehmend als kundenfreundliche non-profit-orientierte Dienstleistungsorganisation, die neben der Rechtmäßigkeit der polizeilichen Aufgabenwahrnehmung vermehrt die Erwartungen der Bürger berücksichtigt. Die Arbeit der Polizei findet unter Rahmenbedingungen statt, die sich gegenwärtig mit einer bisher nicht gekannten Dynamik verändern. Neue politische Strukturen, damit einhergehende offene Grenzen, gesellschaftspolitische Entwicklungen, technischer Fortschritt und neuartige Bedrohungsfelder verlangen von der Polizei eine Adaptierung der Strategien, um mit den aufgezeigten Entwicklungen Schritt halten zu können. „Tut die Polizei denn das Richtige?“ „Kann die Polizei das, was sie tut, schneller, besser und effizienter tun?“ Diese Fragen stellen einen ersten Ausgangspunkt für Reformbestrebungen in Polizeiorganisationen dar und führen zu durchaus unterschiedlichen Lösungsansätzen. Das Qualitätsmanagement bietet der Polizei einen organisationsumfassenden Ansatz um den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Unter den Gesichtspunkten der Effizienz und Effektivität werden sämtliche Tätigkeiten der Organisation darauf ausgerichtet, qualitativ hochwertige Leistungen für den Kunden bzw. Bürger bereitzustellen. Die vorgestellten internationalen Fallstudien geben Aufschluss über die Erfahrungen ausländischer Polizeiorganisationen mit dem Einsatz von Qualitätsmanagementsystemen. Die Polizeiorganisationen Polizeipräsidium Münster und Polizeikommissariat 42 in Hamburg konnten ein umfassendes Qualitätsmanagementsystem mithilfe des CAF und des EFQM Modells umsetzen. Die Kantonspolizei Zürich konzipierte das Zürcher Qualitätsmodell in Anlehnung an das EFQM Modell und die Norm ISO 9001:2000

Strategische Stadtentwicklungsplanung Innsbruck 2015 : Quo vadis?

Im Rahmen des Grundkurses „Internationales Verwaltungsmanagement“ wurden im Wintersemester 2005/2006 von den Studentinnen und Studenten Seminararbeiten zur strategischen Stadtentwicklungsplanung für die Stadt Innsbruck verfasst. Unter dem Motto „Innsbruck 2015 – quo vadis“ bekamen die Studierenden die Aufgabe, eine SWOT-Analyse der Tiroler Landeshauptstadt durchzuführen, um, darauf aufbauend, einen strategischen Stadtentwicklungsplan für Innsbruck zu erarbeiten. Im ersten Teil dieser Arbeit befindet sich nun ein kurzer Überblick zu den theoretischen Hintergründen der strategischen Stadtentwicklungsplanung. Anschließend wird das Ergebnis der SWOT-Analyse vorgestellt, welches auf Interviews mit Stakeholdern und Vertretern aus den Bereichen Wirtschaft und Tourismus, Bildung und Jugend, Kultur und Sport, Soziales, Stadtplanung und Urbanistik, Umwelt und Verkehr, der Umlandgemeinden Hall und Völs sowie aus dem Bereich Arbeitnehmer basiert und durch statistische Daten der Stadt Innsbruck ergänzt wurde. Für detailliertere Informationen bezüglich der SWOT-Analyse soll auch noch auf das Kapitel 7 verwiesen werden, in dem alle Interviews nachgelesen werden können. Anhand zweier Beispiele, „Innsbruck, die Wissensstadt“ und „Kultur- und Sportstadt Innsbruck – Die Stadt meiner Träume“, wird im Hauptteil dieses Papers, ausgehend von der SWOT-Analyse, aufgezeigt, wie eine strategische Stadtentwicklungsplanung - im konkreten Fall für Innsbruck - aussehen könnte

Personalausgaben der Gemeinden Tirols und Südtirols im Vergleich

In dieser Studie wird der Versuch unternommen, die Personalausgaben der Südtiroler und Tiroler Gemeinden einem Vergleich zu unterziehen. Trotz vieler – historisch und kulturell bedingter – Gemeinsamkeiten agieren die Gemeinden unter verschiedenartigen institutionellen Rahmenbedingungen. Diese finden ihren Niederschlag im unterschiedlichen Aufbau der Haushalte und erschweren einen unmittelbaren Vergleich. Mit verschiedenen statistischen Methoden wird versucht, folgende Fragestellungen zu beantworten: Wie hoch sind die Personalausgaben der Tiroler und Südtiroler Gemeinden? Welche Unterschiede bzw. Gemeinsamkeiten gibt es zwischen den beiden Ländern? Wie hoch ist der Anteil der Personalausgaben an den laufenden Ausgaben? Gibt es einen Zusammenhang zwischen den Personalausgaben je Einwohner und der Einwohnerzahl? Wie haben sich die Personalausgaben im Zeitverlauf entwickelt

Der Einfluss der Tourismusintensität auf die öffentlichen Haushalte der Gemeinden in Tirol und Südtirol

In den Gemeinden Tirols und Südtirols ist der Tourismus ein zentraler Wirtschafts- und Wohlstandsfaktor. Dabei profitiert nicht nur die Hotellerie und Gastronomie, sondern der Tourismus entfaltet eine Multiplikatorwirkung auf die lokale Wirtschaft: Geschäfts- und Unternehmensumsätze auch in anderen Branchen steigen, Beschäftigung sowie Haushaltseinkommen nehmen zu und die Steuereinnahmen der Gemeinden werden angekurbelt. Diese Studie geht der Frage nach, welche Auswirkungen der lokale Tourismus auf die Gemeindefinanzen hat. Vielfach wird vermutet, dass der Wirtschaftsmotor Tourismus zu steigenden Einnahmen in den Gemeindehaushalten führt und die finanzielle Performance der Gemeinden verbessert. Es gilt allerdings auch zu untersuchen, inwieweit der Tourismus höhere Gemeindeausgaben (laufende Ausgaben und Investitionen) erforderlich macht, die sich wiederum negativ auf die öffentlichen Haushalte niederschlagen

Spending Reviews: Fallstudie Italien

Der Begriff Spending Review meint die systematische Überprüfung aller Ausgaben der öffentlichen Hand, ob Finanzierungen, Förderungen oder Beiträge. Bringt eine Förderung den gewünschten Erfolg? Gibt es alternative Möglichkeiten, Bürger und Unternehmen zu unterstützen? Und vor allem: Kostet der Beitrag den Steuerzahler nicht mehr, als er bringt? Spending Reviews zeigen konkrete Einsparungsvorschläge auf. Etwa die Reduzierung der Dienstwagen für Politiker oder der Beratungsaufträge. Rund 300 Millionen Euro konnten damit in Italien zwischen 2014 und 2016 eingespart werden. Eine Analyse der italienischen Spending Reviews hat Eurac Research erstmals in dieser deutschsprachigen Publikation veröffentlicht