La gestión de proyectos. Proyectos de construcción.

La Dirección de Proyectos está adquiriendo una relevancia creciente debido a varios factores en el entorno actual, como la sofisticación tecnológica y la reducción de los ciclos de vida de los productos. Estas características del mercado actual han generado la necesidad de desarrollar metodologías que optimicen la duración y los costes de los proyectos. Algunos ejemplos que ilustran esta tendencia son: • Los lanzamientos anuales de nuevos modelos de teléfonos móviles, ordenadores o tabletas, que incorporan tecnologías cada vez más complejas. • La industrialización de nuevos modelos de automóviles con una mecánica más eficiente y un mayor grado de electrificación cada dos o tres años. • La creciente complejidad de los proyectos de obras públicas. La constante publicación de estándares, el aumento de la oferta formativa y de empleo en este campo han contribuido a convertir la Dirección de Proyectos en un paradigma organizativo. Esta disciplina facilita la transición de las organizaciones funcionales tradicionales hacia estructuras matriciales o basadas en proyectos, donde estos se vinculan estrechamente con la estrategia empresarial. En este contexto, la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) se convierte en un componente fundamental para alcanzar los objetivos y el éxito organizacional

Gestión de proyectos según PMI e IPMA. Áreas de conocimiento en dirección de proyectos.

La gestión de las áreas de conocimiento en dirección de proyectos comprende una serie de disciplinas interrelacionadas, cada una centrada en aspectos clave que contribuyen al éxito global de un proyecto. Estas áreas de conocimiento incluyen la gestión del alcance, el tiempo, los costes, la calidad, los recursos humanos, las comunicaciones, los riesgos, las adquisiciones y el involucramiento de los stakeholders. En este documento docente, exploraremos los principios fundamentales y los procesos clave que definen cada área de conocimiento según los estándares establecidos por el PMI e IPMA. Al comprender en detalle estas áreas y su interrelación, los directores de proyecto pueden mejorar sus habilidades para planificar, ejecutar y controlar proyectos de manera efectiva, aumentando así las posibilidades de éxito en un entorno cada vez más complejo y dinámico

Serie de ejercicios de Economía de la Empresa I.

Relación de ejercicios de apoyo para la asignatura de Gestión de Empresas

Enfoques de dirección de proyectos. Basados en procesos y metodologías ágiles.

Introducción a la Gestión de Proyectos según PMI. Para ello se hace un repaso del Project Management Body of Knowledge (PMBOK), sus grupos de procesos y áreas de conocimiento. Además, haremos una introducción a la Gestión de Proyectos según la norma ISO 21500. Por otro lado, examinaremos las nuevas Metodologías ágiles en Dirección de Proyectos, con un pequeños resumen de Scrum, Extreme Programming (XP) y Kanban

Retos para la Transformación Digital de las PYMES: Competencia Organizacional para la Transformación Digital

El desarrollo de esta tesis doctoral se inscribe dentro del interés actual de las PYMES por adaptarse a los cambios que se están produciendo en la economía y la sociedad en general, debido a la integración de las nuevas tecnologías digitales. La transformación digital se está convirtiendo en una necesidad y los directivos buscan formas para transformar sus empresas exitosamente. Los estudios e investigaciones académicas realizadas hasta el momento constatan que las PYMES llevan un retraso en su transformación digital con respecto a las grandes empresas. Sin embargo, los modelos o guías prácticas que pueden ayudar a los directivos de las PYMES en la transformación digital son escasos. Para cubrir esta brecha de conocimiento se planteó el objetivo general de esta tesis doctoral: estudiar cómo las PYMES pueden avanzar en la transformación digital a través del desarrollo de capacidades organizacionales. Como resultado se obtuvo un modelo de competencia organizacional para la transformación digital validado por expertos que permitirá a las PYMES afrontar los cambios necesarios para avanzar en su madurez digital, así como una definición conceptual y única de competencia organizacional para la transformación digital. A través de un estudio de caso se pudo comprobar cómo las nuevas tecnologías digitales habían fomentado el cambio del modelo de negocio de las PYMES, y que las capacidades organizacionales de transformación digital identificadas habían actuado como potenciadores digitales del cambio, constituyeron el “motor” necesario para la transformación.Departamento de Organización de Empresas y Comercialización e Investigación de MercadosDoctorado en Ingeniería Industria

Beyond probability-impact matrices in project risk management: a quantitative methodology for risk prioritisation.

The project managers who deal with risk management are often faced with the difficult task of determining the relative importance of the various sources of risk that affect the project. This prioritisation is crucial to direct management efforts to ensure higher project profitability. Risk matrices are widely recognised tools by academics and practitioners in various sectors to assess and rank risks according to their likelihood of occurrence and impact on project objectives. However, the existing literature highlights several limitations to use the risk matrix. In response to the weaknesses of its use, this paper proposes a novel approach for prioritising project risks. Monte Carlo Simulation (MCS) is used to perform a quantitative prioritisation of risks with the simulation software MCSimulRisk. Together with the definition of project activities, the simulation includes the identified risks by modelling their probability and impact on cost and duration. With this novel methodology, a quantitative assessment of the impact of each risk is provided, as measured by the effect that it would have on project duration and its total cost. This allows the differentiation of critical risks according to their impact on project duration, which may differ if cost is taken as a priority objective. This proposal is interesting for project managers because they will, on the one hand, know the absolute impact of each risk on their project duration and cost objectives and, on the other hand, be able to discriminate the impacts of each risk independently on the duration objective and the cost objective.This research has been partially funded by the Regional Government of Castile and Leon (Spain) and the European Regional Development Fund (ERDF, FEDER) with grant VA180P20

Understanding responses to perceived complexity by internal stakeholders. Case study of a publicly-funded R&D project of an industrial SME.

The purpose of this paper is to contribute to the advancement of knowledge on how to manage the perceived complexity by project participants. For this we carried out a case study approach and we chose an R&D project carried out by an SME, which was partly co-financed by a public entity. We use a qualitative approach for our research. In addition, we conducted semi-structured interviews, at the beginning of the co-financed part of the project and at the end, using the Complexity Assessment Tool (CAT) as a scheme. The results showed the usefulness of the CAT to guide the responses to the perceived complexity and the use of social capital and human capital as a source that is used by the participants in the project to develop the responses. Our work extends knowledge about the importance of developing responses to complexity and the sources from which they arise.Universidad de Málaga. Campus de Excelencia Internacional Andalucía Tech

Beyond probability-impact matrices in project risk management: A quantitative methodology for risk prioritisation.

Los directores de proyectos que se ocupan de la gestión de riesgos a menudo se enfrentan a la difícil tarea de determinar la importancia relativa de las diversas fuentes de riesgo que afectan al proyecto. Esta priorización es crucial para dirigir los esfuerzos de gestión para garantizar una mayor rentabilidad del proyecto. Las matrices de riesgos son herramientas ampliamente reconocidas por académicos y profesionales de diversos sectores para evaluar y clasificar los riesgos según su probabilidad de ocurrencia y su impacto en los objetivos del proyecto. Sin embargo, la literatura existente destaca varias limitaciones para utilizar la matriz de riesgos. En respuesta a las debilidades de su uso, este artículo propone un enfoque novedoso para priorizar los riesgos del proyecto. La simulación Monte Carlo (MCS) se utiliza para realizar una priorización cuantitativa de riesgos con el software de simulación MCSimulRisk. Junto con la definición de las actividades del proyecto, la simulación incluye los riesgos identificados modelando su probabilidad e impacto en el costo y la duración. Con esta novedosa metodología se proporciona una evaluación cuantitativa del impacto de cada riesgo, medido por el efecto que tendría sobre la duración del proyecto y su coste total. Esto permite diferenciar los riesgos críticos según su impacto en la duración del proyecto, que puede diferir si se toma el coste como objetivo prioritario. Esta propuesta es interesante para los gestores de proyectos porque, por un lado, conocerán el impacto absoluto de cada riesgo en la duración de su proyecto y los objetivos de costes y, por otro lado, podrán discriminar los impactos de cada riesgo de forma independiente en la duración. objetivo y el objetivo de costes.The project managers who deal with risk management are often faced with the difficult task of determining the relative importance of the various sources of risk that affect the project. This prioritisation is crucial to direct management efforts to ensure higher project profit- ability. Risk matrices are widely recognised tools by academics and practitioners in various sectors to assess and rank risks according to their likelihood of occurrence and impact on project objectives. However, the existing literature highlights several limitations to use the risk matrix. In response to the weaknesses of its use, this paper proposes a novel approach for prioritising project risks. Monte Carlo Simulation (MCS) is used to perform a quantitative prioritisation of risks with the simulation software MCSimulRisk. Together with the definition of project activities, the simulation includes the identified risks by modelling their probability and impact on cost and duration. With this novel methodology, a quantitative assessment of the impact of each risk is provided, as measured by the effect that it would have on project duration and its total cost. This allows the differentiation of critical risks according to their impact on project duration, which may differ if cost is taken as a priority objective. This proposal is interesting for project managers because they will, on the one hand, know the absolute impact of each risk on their project duration and cost objectives and, on the other hand, be able to discriminate the impacts of each risk independently on the duration objective and the cost objective.This research has been partially funded by the Regional Government of Castile and Leon (Spain) and the European Regional Development Fund (ERDF, FEDER) with grant VA180P20

Stochastic Earned Duration Analysis for Project Schedule Management.

Earned duration management (EDM) is a methodology for project schedule management (PSM) that can be considered an alternative to earned value management (EVM). EDM provides an estimation of deviations in schedule and a final project duration estimation. There is a key difference between EDM and EVM: In EDM, the value of activities is expressed as work periods; whereas in EVM, value is expressed in terms of cost. In this paper, we present how EDM can be applied to monitor and control stochastic projects. To explain the methodology, we use a real case study with a project that presents a high level of uncertainty and activities with random durations. We analyze the usability of this approach according to the activities network topology and compare the EVM and earned schedule methodology (ESM) for PSM.This research has been partially financed by the Regional Government of Castille and Leon (Spain) with Grant (VA180P20

Project risk management from the bottom-up: Activity Risk Index

Project managers need to manage risks throughout the project lifecycle and, thus, need to know how changes in activity durations influence project duration and risk. We propose a new indicator (the Activity Risk Index, ARI) that measures the contribution of each activity to the total project risk while it is underway. In particular, the indicator informs us about what activities contribute the most to the project’s uncertainty so that project managers can pay closer attention to the performance of these activities. The main difference between our indicator and other activity sensitivity metrics in the literature (e.g. Cruciality, Criticality, Significance, or Schedule Sensitivity Indices) is that our indicator is based on the Schedule Risk Baseline concept instead of on cost or schedule baselines. The new metric not only provides information at the beginning of the project, but also while it is underway. Furthermore, the ARI is the only one to offer a normalized result: if we add its value for each activity, the total sum is 100%