Grievance Arbitration. A Model for the Study of Policy Change

A model is developed which explains the factors involve d in a trade union's decision to pres s a grievance to arbitration. This model is then used to analyze the impact of policy initiatives designed to reduce the costs of arbitration, speed up the process and facilitate mediation prior to arbitration. Finally a number of research strategies for validating the model are proposed and discussed

Grievance Initiation and Resolution. A Test of the Behavioural Theory

Cette analyse vise à vérifier la double hypothèse que le nombre de griefs est moindre dans le cas des unités de négociation où existent de bonnes relations entre les parties que dans celles où elles sont tendues et que, dans les mêmes conditions, on a moins fréquemment recours à l'arbitrage. Les données recueillies portant sur un échantillon non aléatoire de 118 unités de négociation représentant 51 entreprises et 24 syndicats; la cueillette s'est effectuée à partir d'un questionnaire fort élaboré remis aux responsables des relations professionnelles dans chaque unité de négociation.Aux fins d'analyse, les griefs furent divisés en deux catégories selon qu'ils se rapportaient ou non à des mesures disciplinaires. La moyenne des griefs à la suite de mesures disciplinaires s'établissait à 17.0 par 1,000 salariés tandis que, pour les griefs d'une autre nature, la moyenne était de 108.3 par 1,000 salariés également.Dans 42% des unités de négociation, aucun grief n'a été porté à l'arbitrage; dans 25% d'entre elles, il y eut au moins un grief qui fit l'objet d'un arbitrage et dans 33% des unités de négociation, on a relevé au moins un grief de nature non disciplinaire qui s'est rendu à l'arbitrage. Toutefois, seulement 1.3% de l'ensemble des griefs a été l'objet d'arbitrage et, fait à noter, dans les 17 groupes de cols blancs, il n'y eut que 2 griefs qui ont atteint le stade de l'arbitrage.D'une façon générale, le nombre de griefs est moindre là où la direction du personnel considère le syndicat d'une façon positive. Plus le taux des griefs est bas, plus les relations sont bonnes entre les parties.Comme il est établi que chaque grief coûte en moyenne $160.00, que le coût moyen de ceux qui sont portés à l'arbitrage est estimé à$1,950.00, qu'il faut faire entrer en ligne de compte certaines autres pertes et que le taux des griefs affecte le climat des relations de travail, il y a lieu de prendre les moyens d'en éliminer le plus possible, même s'il faut parfois aller jusqu'à remplacer les préposés au personnel qui sont à couteaux tirés avec les syndicats.The Author puts Walton and McKersie's behavioural theory of labour negotiations to test in a study of a non-random sample of 118 bargaining unit

Measuring Absenteeism

Les chefs d'entreprise doivent mesurer l'ampleur de l'absentéisme en vue d'une meilleure administration des salaires et des programmes d'avantages sociaux, de la planification et du contrôle de leurs besoins en main-d'oeuvre, de l'identification des problèmes d'absentéisme, de la mesure et du contrôle des coûts de l'absentéisme. Mais le but recherché ici est plus précisément l'étude de la mesure de l'absentéisme.Pour mesurer et contrôler efficacement l'absentéisme, les motifs d'absence doivent être subdivisés en plusieurs catégories bien distinctes les unes des autres. En plus de la cueillette des données, il est nécessaire de connaître les faits qui aident à identifier les causes de l'absentéisme.Il y a trois indices simples et un autre plus complexe. L'indice d'inactivité mesure le nombre de jours de travail ou le temps perdu à cause de l'absentéisme. L'indice de participation mesure l'ampleur de l'absentéisme dans un groupe donné. L'indice d'incidence mesure la fréquence des périodes pendant lesquelles les absences se produisent chez un groupe de travailleurs. Chacun de ces trois indices contribue à expliquer les problèmes de l'absentéisme dans une entreprise.Enfin, on expose les bases nécessaires pour comparer le taux de l'absentéisme à l'intérieur d'une entreprise et entre diverses entreprises. Il est impérieux que des comparaisons valables soient faites afin d'apporter à ce problème les remèdes qui s'imposent. Le premier pas à faire pour y arriver est de mesurer l'absentéime d'une façon exacte et systématique.The purpose of this paper is twofold: to provide a rationale for expending effort on measuring absenteeism and to unravel some of the complexities associated with the measurement and interpretation of absenteeism data

After the Strike: Changing the Teacher-Board Relationship

Les grèves chez les enseignants, tout en ayant des conséquences nocives, peuvent être curatives et permettre l'établissement de meilleures relations du travail. Le présent article traite des suites de quatre grèves où des tentatives eurent lieu en vue d'améliorer les relations professionnelles. Deux d'entre elles ont été un succès et les deux autres, un échec.L'étude s'appuie sur le modèle de Walton et de McKersie pour classifier les relations sur un continuum allant du conflit à la coopération, avant et après l'expérience de changement. Elle considère aussi les diverses propositions de Kochan sur les changements dans les rapports entre syndicats et employeurs au moyen de l'analyse de quatre études de cas.La première proposition de Kochan soutient que syndicats et employeurs se montreront réticents à s'engager sur la voie de changements profonds à moins qu'il n'y ait de fortes pressions en ce sens tant de l'extérieur que de l'intérieur. Les quatre cas étudiés confirment cette assertion à laquelle il faut ajouter les précisions suivantes: Si la pression extérieure provient de plus d'une source et si elle se répercute à l'intérieur, il est plus probable que l'on essaiera de modifier les relations entre les parties. Un chef respecté, influent et charismatique accroît les chances de succès vers le changement recherché par son influence personnelle. Il faut en arriver à obtenir «une masse critique» de partisans favorables au changement envisagé avant son implantation.Sa deuxième proposition énonce que les deux parties doivent estimer qu'il y va de leur intérêt propre de s'orienter dans le sens du changement proposé. Les cas étudiés ont démontré que cette affirmation était trop simpliste et les auteurs la modifient ainsi:Le changement doit être perçu comme favorisant les meilleurs intérêts d'une majorité substantielle ou d'une fraction très puissante d'un groupe avant que celui-ci endosse les modifications proposées. Plus les partisans sont nombreux et plus ils sont puissants, plus le changement sera profond et durable.La troisième proposition soutient qu'il y a des risques pour les dirigeants du syndicat, si les membres ont l'impression que ceux-ci coopèrent avec la direction, Kochan en déduit que la recherche de changement viendra de l'employeur. L'enquête lui donne raison sur le dernier point, mais elle l'infirme sur le premier. Les études de cas amènent les auteurs à proposer ce qui suit: Le changement comporte des risques considérables tant pour les représentants du syndicat que pour ceux de l'employeur, mais ces risques varient selon les différents stades d'implantation du changement. Aux périodes de mécontentement et de pression, les chefs et les partisans de la rupture des négociations courent des risques. Quand on tente d'introduire le changement, ce sont ses supporteurs qui encourent le plus de risques mais une fois qu'il est bien engagé, ce sont ceux qui s'y opposent qu'on retrouve sur la défensive.Au cours des négociations dans le secteur de l'éducation, les administrateurs portent un fardeau plus lourd en ce qui a trait à la responsabilité et aux risques d'un changement d'attitude. S'ils sont identifiés totalement à l'une des parties au cours d'une grève très dure, on peut les obliger à se retirer quand on veut introduire le changement. S'ils sont favorables à celui-ci et que l'expérience des négociations échoue, il y a encore danger pour eux, mais il est moins grand, sauf si un fort mouvement en sens contraire attire l'attention sur eux.La quatrième proposition soutient qu'il faut obtenir des gains réels avant de s'engager plus loin. Elle est confirmée par les quatre études de cas, mais il faut ajouter ceci: Il est bien important de faire connaître les gains obtenus grâce au changement de même que les progrès escomptés. Il est également capital que les gains soient associés à ce changement car s'il échoue, on risque de revenir au statu quo.Enfin, Kochan estime que les mécanismes du changement doivent être insérés dans la procédure de négociation collective, si l'on veut une amélioration durable. Les études de cas confirment cette assertion, mais il y a lieu d'aller plus loin: Les mécanismes administratifs sont essentiels à l'intégration des nouveaux rapports entre les parties. Sans cela, des relations harmonieuses peuvent facilement régresser vers un état de conflit.L'intégration de relations professionnelles plus coopératives se trouve favorisée si, au plan de l'administration, c'est la même personne qui est responsable à la fois de la négociation et de l'application de la convention collective. L'étude de cas a fait ressortir d'autres propositions dont Kochan n'a pas traité. Les voici: La perception de l'existence d'un équilibre des forces accroît la probabilité du succès d'un changement dans le sens de l'établissement de relations plus harmonieuses entre les parties.Les caractéristiques personnelles des principaux dirigeants sont de nature à favoriser ou à entraver, selon le cas, les efforts tentés en vue d'améliorer les rapports de négociations, ce qui exige une sélection prudente des principaux acteurs.Les tâches d'assainissement des rapports de négociations dépendent pour beaucoup de l'expérience en la matière de l'équipe administrative.Pour que la transformation des relations professionnelles atteigne plus l'équilibre, il faut mettre en place plusieurs instruments. Kochan en a signalé un certain nombre et le présent article en confirme plusieurs. Cependant, il s'impose d'ajouter certains aspects au modèle de Kochan et de le modifier pour en améliorer la justesse prévisionnelle. Ainsi, la présente étude a fait ressortir plusieurs propositions supplémentaires qu'on pourrait vérifier dans des contextes différents pour en assurer la généralisation.Les modalités de transformation notées par Kochan pour établir ses propositions peuvent être approfondies davantage de façon à favoriser la mise au point de changements potentiels dans les relations entre employeur et syndicats. Enfin, il semble que le dynamisme de l'agent du changement est un élément très important dans les cas qui ont été couronnés de succès.This paper describes four strike situations, following which teachers and school boards tried to engineer changes to theirprestrike relationships. The authors analyse these situations and identify some ofthefactors which appeared to distinguish the successes from the fallures

Leadership on Trial: A Manifesto for Leadership Development

Recent books and articles have analyzed the causes of the global financial and economic crisis of 2007-09. Yet little attention has been paid to the quality of leadership in organizations that were at the epicentre of the storm, were victims of it, avoided it or even prospered from it. In the summer of 2009 a multi-disciplinary group of Ivey faculty decided to look at the leadership dimensions of the recent financial and economic crisis. We started by writing a working paper that laid out our preliminary views. We then engaged more than 300 business, public sector and not-for-profit leaders in small and large groups, as individuals and collectives, to get their reaction to this paper and, more generally, to discuss the role that organizational leadership played before, during and after the crisis. We examined leadership not just in the financial sector but also in many other public and private sector organizations that were affected by the crisis. In a sense, we were putting leadership on trial. Our aim in doing this was not to identify and assign blame. Rather, we examined leadership during this critical period in recent history to learn what we could, and use the learning to improve the practice of leadership today and the development of next generation leaders. As we analyzed the role of leadership in this crisis we were faced with one major question: “Would better leadership have made a difference?” Our answer is unequivocal: “Yes!” We recognize that many people could argue it is unfair to criticize leaders whose decisions were based on their knowledge of the situation at the time and which only eventually, with the aid of 20/20 hindsight, proved bad. We respect this view but we disagree with it. Some business and public sector leaders predicted better than others the bursting of the housing bubble and financial markets turmoil, positioned their organizations to avoid problems, and coped with them skillfully. Their organizations were not badly damaged by the crisis and some even prospered. Some governments and regulatory agencies’ control and monitoring systems were superior to those in the U.S., the U.K., Ireland, Spain, Iceland and other countries that had to bail out their banks and other industries. Our evidence supports the conclusion that these companies, these agencies, these governments and these countries had better leadership. Good leadership mattered then and good leadership will matter in the future. We are presenting our conclusions about what good leadership involves in the form of a public statement of principles—a manifesto that addresses what good leaders do, who they are, and how they can be developed in organizations

Stevin numbers and reality

We explore the potential of Simon Stevin's numbers, obscured by shifting foundational biases and by 19th century developments in the arithmetisation of analysis.Comment: 22 pages, 4 figures. arXiv admin note: text overlap with arXiv:1104.0375, arXiv:1108.2885, arXiv:1108.420

A Burgessian critique of nominalistic tendencies in contemporary mathematics and its historiography

We analyze the developments in mathematical rigor from the viewpoint of a Burgessian critique of nominalistic reconstructions. We apply such a critique to the reconstruction of infinitesimal analysis accomplished through the efforts of Cantor, Dedekind, and Weierstrass; to the reconstruction of Cauchy's foundational work associated with the work of Boyer and Grabiner; and to Bishop's constructivist reconstruction of classical analysis. We examine the effects of a nominalist disposition on historiography, teaching, and research.Comment: 57 pages; 3 figures. Corrected misprint

Public value and political astuteness in the work of public managers: the art of the possible

The public value framework, with its call for more entrepreneurial activities by public managers, has attracted concern and criticism about its implicit breaching of the politics/administration dichotomy. This paper explores the role of political astuteness not only in discerning and creating public value, but also in enabling public managers to be sensitive to the dichotomy. We employ a conceptual framework to identify the skills of political astuteness, and then articulate these in relation to identifying and generating public value. Drawing on a survey of 1012 public managers in Australia, New Zealand and the UK, and depth interviews with 42 of them, we examine the perceptions and capabilities of public managers in producing value for the public while traversing the line (or zone) between politics and administration. We conclude that political astuteness is essential to both creating value and maintaining allegiance to democratic principles

Teaching evidence-based management with a focus on producing local evidence

We present an approach to teaching evidence-based management (EBMgt) that trains future managers how to produce local evidence. Local evidence is causally interpretable data, collected on-site in companies to address a specific business problem. Our teaching method is a variant of problem-based learning, a method originally developed to teach evidence-based medicine. Following this method, students learn an evidence-based problem-solving cycle for addressing actual business cases. Executing this cycle, students use and produce scientific evidence through literature searches and the design of local, experimental tests of causal hypotheses. We argue the value of teaching EBMgt with a focus on producing local evidence, how it can be taught, and what can be taught. We conclude by outlining our contribution to the literature on teaching EBMgt and by discussing limitations of our approach