Gestão estratégica em instituições universitárias: desafios da universidade pública / Strategic management in university institutions: challenges of the public university

Este texto relata a implantação da gestão estratégica na Universidade Estadual de Campinas e descreve alguns dos resultados já alcançados através da execução dos projetos estratégicos, mostrando as múltiplas possibilidades de avanço na gestão. A metodologia utilizada foi baseada em elementos do Planejamento Estratégico Situacional – PES (MATUS, 1993) e do Balance Scored Card – BSC (KAPLAN; NORTON, 1997). Esse modelo adaptado também combinou elementos de metodologia que propõe que as soluções sejam construídas focando nos grandes problemas e nas circunstâncias locais, ao invés de transplantar soluções e “melhores práticas” preconcebidas e empacotadas que foram criadas para outros ambientes. Os principais produtos desse processo foram a redefinição da Identidade Organizacional, o reconhecimento das 4 grandes Áreas Estratégicas e das 13 Estratégias Corporativas, a elaboração do Mapa Estratégico e da Cadeia de Valor, a definição dos Projetos Estratégicos e a criação da sistemática de Gestão de Projetos. Na implantação de uma Gestão Estratégica, importantes desafios enfrentados estão relacionados com a falta de cultura dos gestores e administradores em processos estruturados de planejamento, bem como com a ausência de metas e de indicadores de eficiência na gestão. Tornou-se possível compreender com clareza os benefícios e as virtudes do Ciclo da Gestão Estratégica para a universidade através da integração dos macroprocessos de gestão e governança

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM INSTITUIÇÕES UNIVERSITÁRIAS: DESAFIOS DA UNIVERSIDADE PÚBLICA

Este texto relata as dificuldades para implantação da gestão estratégica na Universidade Estadual de Campinas e descreve alguns dos resultados já alcançados como fruto de projetos vinculados ao Planejamento Estratégico, mostrando as múltiplas possibilidades de avanço na gestão. A metodologia utilizada foi baseada em elementos do Planejamento Estratégico Situacional – PES (MATUS, 1993) e do Balance Scored Card – BSC (KAPLAN; NORTON, 1997). Esse modelo adaptado também combinou elementos da metodologia Problem-Driven Iterative Adaptation – PDIA (PRITCHETT, 2017), método de implantação de soluções direcionadas aos grandes problemas definidos localmente e definidos no desempenho (em oposição ao transplante de soluções de “melhores práticas” preconcebidas e empacotadas). Disto resultaram o Mapa Estratégico, a Cadeia de Valor, projetos estratégicos e a implantação de uma ferramenta de Gestão de Projetos para a realização do monitoramento dos mesmos. A conclusão é que as principais dificuldades na implantação da Gestão Estratégica estão relacionadas com a falta de cultura dos órgãos administrativos em organizar e priorizar as atividades e projetos para melhor responderem às demandas dos usuários. Esta falta de cultura engloba também os aspectos relacionados com a ausência de metas e de indicadores de eficiência na gestão

Gestão estrategica em instituições universitárias: desafios da universidade pública/ Strategic management in university institutions: public university challenges

Este texto relata a implantação da gestão estratégica na Universidade Estadual de Campinas e descreve alguns dos resultados já alcançados através da execução dos projetos estratégicos, mostrando as múltiplas possibilidades de avanço na gestão. A metodologia utilizada foi baseada em elementos do Planejamento Estratégico Situacional – PES (MATUS, 1993) e do Balance Scored Card – BSC (KAPLAN; NORTON, 1997). Esse modelo adaptado também combinou elementos de metodologia que propõe que as soluções sejam construídas focando nos grandes problemas e nas circunstâncias locais, ao invés de transplantar soluções e “melhores práticas” preconcebidas e empacotadas que foram criadas para outros ambientes. Os principais produtos desse processo foram a redefinição da Identidade Organizacional, o reconhecimento das 4 grandes Áreas Estratégicas e das 13 Estratégias Corporativas, a elaboração do Mapa Estratégico e da Cadeia de Valor, a definição dos Projetos Estratégicos e a criação da sistemática de Gestão de Projetos. Na implantação de uma Gestão Estratégica, importantes desafios enfrentados estão relacionados com a falta de cultura dos gestores e administradores em processos estruturados de planejamento, bem como com a ausência de metas e de indicadores de eficiência na gestão. Tornou-se possível compreender com clareza os benefícios e as virtudes do Ciclo da Gestão Estratégica para a universidade através da integração dos macroprocessos de gestão e governança

Effects of hospital facilities on patient outcomes after cancer surgery: an international, prospective, observational study

© 2022 The Author(s). Published by Elsevier Ltd. This is an Open Access article under the CC BY 4.0 licenseBackground: Early death after cancer surgery is higher in low-income and middle-income countries (LMICs) compared with in high-income countries, yet the impact of facility characteristics on early postoperative outcomes is unknown. The aim of this study was to examine the association between hospital infrastructure, resource availability, and processes on early outcomes after cancer surgery worldwide. Methods: A multimethods analysis was performed as part of the GlobalSurg 3 study—a multicentre, international, prospective cohort study of patients who had surgery for breast, colorectal, or gastric cancer. The primary outcomes were 30-day mortality and 30-day major complication rates. Potentially beneficial hospital facilities were identified by variable selection to select those associated with 30-day mortality. Adjusted outcomes were determined using generalised estimating equations to account for patient characteristics and country-income group, with population stratification by hospital. Findings: Between April 1, 2018, and April 23, 2019, facility-level data were collected for 9685 patients across 238 hospitals in 66 countries (91 hospitals in 20 high-income countries; 57 hospitals in 19 upper-middle-income countries; and 90 hospitals in 27 low-income to lower-middle-income countries). The availability of five hospital facilities was inversely associated with mortality: ultrasound, CT scanner, critical care unit, opioid analgesia, and oncologist. After adjustment for case-mix and country income group, hospitals with three or fewer of these facilities (62 hospitals, 1294 patients) had higher mortality compared with those with four or five (adjusted odds ratio [OR] 3·85 [95% CI 2·58–5·75]; p<0·0001), with excess mortality predominantly explained by a limited capacity to rescue following the development of major complications (63·0% vs 82·7%; OR 0·35 [0·23–0·53]; p<0·0001). Across LMICs, improvements in hospital facilities would prevent one to three deaths for every 100 patients undergoing surgery for cancer. Interpretation: Hospitals with higher levels of infrastructure and resources have better outcomes after cancer surgery, independent of country income. Without urgent strengthening of hospital infrastructure and resources, the reductions in cancer-associated mortality associated with improved access will not be realised. Funding: National Institute for Health and Care Research

Global variation in postoperative mortality and complications after cancer surgery: a multicentre, prospective cohort study in 82 countries

© 2021 The Author(s). Published by Elsevier Ltd. This is an Open Access article under the CC BY-NC-ND 4.0 licenseBackground: 80% of individuals with cancer will require a surgical procedure, yet little comparative data exist on early outcomes in low-income and middle-income countries (LMICs). We compared postoperative outcomes in breast, colorectal, and gastric cancer surgery in hospitals worldwide, focusing on the effect of disease stage and complications on postoperative mortality. Methods: This was a multicentre, international prospective cohort study of consecutive adult patients undergoing surgery for primary breast, colorectal, or gastric cancer requiring a skin incision done under general or neuraxial anaesthesia. The primary outcome was death or major complication within 30 days of surgery. Multilevel logistic regression determined relationships within three-level nested models of patients within hospitals and countries. Hospital-level infrastructure effects were explored with three-way mediation analyses. This study was registered with ClinicalTrials.gov, NCT03471494. Findings: Between April 1, 2018, and Jan 31, 2019, we enrolled 15 958 patients from 428 hospitals in 82 countries (high income 9106 patients, 31 countries; upper-middle income 2721 patients, 23 countries; or lower-middle income 4131 patients, 28 countries). Patients in LMICs presented with more advanced disease compared with patients in high-income countries. 30-day mortality was higher for gastric cancer in low-income or lower-middle-income countries (adjusted odds ratio 3·72, 95% CI 1·70–8·16) and for colorectal cancer in low-income or lower-middle-income countries (4·59, 2·39–8·80) and upper-middle-income countries (2·06, 1·11–3·83). No difference in 30-day mortality was seen in breast cancer. The proportion of patients who died after a major complication was greatest in low-income or lower-middle-income countries (6·15, 3·26–11·59) and upper-middle-income countries (3·89, 2·08–7·29). Postoperative death after complications was partly explained by patient factors (60%) and partly by hospital or country (40%). The absence of consistently available postoperative care facilities was associated with seven to 10 more deaths per 100 major complications in LMICs. Cancer stage alone explained little of the early variation in mortality or postoperative complications. Interpretation: Higher levels of mortality after cancer surgery in LMICs was not fully explained by later presentation of disease. The capacity to rescue patients from surgical complications is a tangible opportunity for meaningful intervention. Early death after cancer surgery might be reduced by policies focusing on strengthening perioperative care systems to detect and intervene in common complications. Funding: National Institute for Health Research Global Health Research Unit