IS DESIGN A SOLUTION FOR THE SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES' FUTURE?

This article develops the idea put forward by Washington and Ventresca (2004) that institutions can sustain an emergent strategy in a given field. Ordinarily considered as stable elements of that field, these institutions may be subject to change. This theoretical approach is the object of a case study set in the framework of a contest. Organized by the General Council of the Loire and aimed at SME located in its constituency, the contest goal is to encourage innovation through design. By design, one must understand a creation produced by Man for industrial and commercial use. An emergent strategy is defined as new when situated within a defined context and a specific period of time. An exploratory case study has been conducted in order to help understand how this integration works. It takes into account qualitative data such as the RFID patch project led by the DOING Company within the framework of “Design Concept” Contest. Based on the mechanisms formulated by Washington and Ventresca (2004), this analysis has been elaborated to illustrate how an emergent strategy can be successfully incorporated. Several empirical questions subsequently follow: “What are the characteristics that allow business managers settled in the Loire district to adopt a design strategy? Which fields of activity in the Loire area are the most inclined to be compatible with the design strategy? Which business projects are the most eligible for partnership with designers? How will the General Council choose the subjects for the contest in order to initiate change within institutions?

LES ENJEUX DE LA CREATIVITE INTER-ORGANISATIONNELLE A L'ECHELLE LOCALE. LE CAS DU CONCOURS DESIGN CONCEPT INITIE PAR LE TERRITOIRE DE LA LOIRE (FRANCE)

International audienceComment et par qui la créativité collaborative entre PME est-elle gérée? Quels sont les effets du territoire local sur la créativité inter-organisationnelle? Les différents niveaux créatifs d'un territoire, identifiés par les chercheurs en économie créative, peuvent-ils se mailler pour favoriser la créativité inter-organisationnelle ? Le but de cette recherche qualitative est de répondre à ces questions, en palliant des manques et malentendus dans la littérature. En effet, si des auteurs identifient clairement le rôle du " middleground " dans la créativité d'un territoire (Simon, 2009), peu d'exemples démontrent que celui-ci peut être volontairement mobilisé par les institutions ou les entreprises (" l'upperground "), pour favoriser la créativité organisationnelle ou inter-organisationnelle. De même, la " créativité organisationnelle " est expliquée à travers un grand nombre de définitions (Amabile, 1988; Ford, 1996; Drazin et al., 1999; Ford et Gioia, 2000; Amabile et al., 2002), mais sans en mettre en lumière les principaux éléments constitutifs. Nous proposons ici d'en discuter puis de mettre en lumière trois facteurs centraux pour l'étudier dans la situation d'un territoire créatif : (1) l'engagement des individus créatifs, (2) le contexte et (3) la capacité de renouvellement organisationnel. Cette approche originale a consisté à considérer que l'upperground peut mobiliser volontairement le middleground pour augmenter la créativité inter-organisationnelle du territoire et par suite, augmenter le niveau de créativité dudit upperground et du territoire en général. L'étude de cas montre alors que la confiance des acteurs entre eux et aussi vis-à-vis du dispositif est cruciale pour poursuivre de tels développements. La confiance inter-personnelle et institutionnelle dans la coopération inter-organisationnelle est une condition forte de la réussite du déploiement de dispositifs favorables à la créativité inter-organisationnelle. En outre, l'étude de cas montre qu'il y a une vraie mobilité circulaire de la créativité entre les trois niveaux d'analyse (upperground, middleground et underground) et son soutien est majeur pour rendre un territoire toujours plus innovant (Cohendet, Grandadam, Simon 2011). Mais elle pose aussi la question de l'intérêt de vouloir à tout prix intégrer les organisations dans l'upperground créatif car les PME en dehors de cet espace poussent les autres acteurs à adopter une posture critique vis-à-vis de leur propre créativité