Evaluation of CT urography as a second-line investigation in patients presenting with visible haematuria in the Highland region

Over the years, a body of literature has developed that consistently shows how the liability of foreignness affects MNCs' performance. Institutional distance − regulatory, normative and cognitive − between the incomer and insiders has been identified as the likely source of the highest cost in doing business abroad. In this article, we draw on the existing literature but take the opposite perspective, looking instead at how various dimensions of proximity between local players increase MNC distance and foster local resistance. The study investigates two contexts and cases, India and Japan, at the time of foreign retailer entry and analyses the interplay between local proximity and local resistance. The analysis presents four dimensions of proximity, namely spatial proximity, relational proximity, identity proximity and inter-organizational proximity, which present the stiffest challenges to foreign retail ventures entering markets as newcomers

Les relations interorganisationnelles dans la grande distribution : vers des relations claniques modernisées

International audienceUntil the 90's, the interorganisational relationships between companies within the marketing channels of the mass-market retailing have leaned on traditional models and historical commercial practices. The two main goals of those models were to create a well-balanced sharing of the added-value between the actors (Aoki, 1991; Ribault, 2000) and to allow long-term stability for the supply chains. W.G. Ouchi (1979) theorized that interorganizational relationships are governed as a clan and controlled by rituals.Since the 90’s, the crisis and the entrance of big foreign producers and retailers in the Japanese market has been upsetting this logic by introducing a double necessity of reducing sale prices for consumers, whom purchasing capacity decreased, and of rationalizing the transactions within the marketing channel in order to increase its economic and financial performance. The evolution of the skills and competences of the main actors - the producers, the wholesalers and the distributors- shows that roles and positions were redefined at the dawn of the XXIth century. A new retailing business is forming mixing traditional commercial practices and new practices linked to the supply chain’s performance.Les relations interorganisationnelles entre les entreprises au sein de la distribution au Japon s’appuyaient jusque dans les années 90 sur des modèles traditionnels et des pratiques anciennes dans le principal objectif était un partage équilibré de la valeur entre les acteurs (Aoki, 1991 ; Ribault, 2000) entraînant une plus grande stabilité des relations et des supply chains. Ce qui fit dire à W.G. Ouchi (1979) que les relations interorganisationnelles au Japon sont régies sous un mode clanique, basé sur les rituels. La crise et l’entrée de grands distributeurs et producteurs étrangers sur le marché japonais ont bouleversé cette logique en introduisant la double nécessité de réduire les prix de vente pour des consommateurs dont le pouvoir d’achat diminue et de rationaliser les transactions dans le canal de distribution afin d’en augmenter la performance économique et financière. L’évolution du métier et des compétences des principaux acteurs de la distribution japonaise –les producteurs, les grossistes et les distributeurs– montrent que les rôles ont été redéfinis à l’aube du XXIe siècle pour former une nouvelle distribution qui s’appuie sur un mélange de pratiques commerciales traditionnelles jugées nécessaires et/ou efficaces et de nouvelles pratiques orientées vers la performance de la supply chain

Convergence between French and Japanese Convenience Store Business Models

International audienceConvenience stores (CS) – also known as local stores-take different forms worldwide reflecting national market characteristics. This paper focuses on the business models applied by local store chains in an attempt to demonstrate that relevant models have converged in France and Japan, despite their very different contexts and origins. In France, the mass retail sector is led by a few powerful retailing groups along directive lines. Power is more diffuse in Japan, with intermediaries (especially wholesalers) playing a significant role and regulating the distribution channels along more participative lines. Using a grid to analyse seven dimensions of proximity (spatial, functional, identity, relational, process, inter-organisational and price positioning) we compare business models for local store chain in Japan (so-called convenience stores) and in France (so-called " magasins de proximité " , i.e. proximity stores). What we identify is significant convergence amongst local store chain business models relating to most of the aforementioned dimensions of proximity (spatial, functional, process but also relational and identity through the choices of franchising and private brand developing). Regarding inter-organisational proximity, however, some major divergences persist.

Base d’une recherche comparative sur le système des marges arrière : l’exemple du système du « rebate » au Japon

International audienceIn France, « back margin » even highly criticized remains a not largely studied topic due to their opacity and their strategic use. This paper purpose is to settle the basements of a comparative research on back margin system in Japan and in France. Japanese system, mostly studied in this paper as it is the researcher expertise field, is called “rebate system”. Mostly, the “rebate system” permits to keep an equilibrium inside marketing channels relationships by personalizing relationships between producers, wholesalers and retailers. Depending on relationship’s history and economic wealth of each parties, each relationship is characterized by a particular set of rebates. At the same time, the “rebate system” stimules competition and search of performance by recompensing efficiency.Les marges arrière tout en étant largement décriées, restent un sujet d’étude peu exploré du fait de l’opacité de leur utilisation ainsi que leur caractère stratégique –donc placé sur le signe de la confidentialité. Cette communication propose de poser les bases d’une étude comparative entre la réalité des marges arrière en France et le système très proche, mais cependant spécifique, mis en place entre les membres des canaux de distribution au Japon. Le système dit de rebate au Japon est lui aussi de plus en plus critiqué sans être aboli pour autant. En tant que spécialiste des canaux de distribution japonais, nous nous proposons de développer essentiellement le système de rebate japonais qui agit sur l’équilibre des relations dans les canaux de distribution en créant une personnalisation des relations mais apporte aussi une émulation importante des acteurs les posant à atteindre des objectifs de performance fixé et à dépasser leurs concurrents

Les relations interorganisationnelles dans la grande distribution : vers des relations claniques modernisées

International audienceUntil the 90's, the interorganisational relationships between companies within the marketing channels of the mass-market retailing have leaned on traditional models and historical commercial practices. The two main goals of those models were to create a well-balanced sharing of the added-value between the actors (Aoki, 1991; Ribault, 2000) and to allow long-term stability for the supply chains. W.G. Ouchi (1979) theorized that interorganizational relationships are governed as a clan and controlled by rituals.Since the 90’s, the crisis and the entrance of big foreign producers and retailers in the Japanese market has been upsetting this logic by introducing a double necessity of reducing sale prices for consumers, whom purchasing capacity decreased, and of rationalizing the transactions within the marketing channel in order to increase its economic and financial performance. The evolution of the skills and competences of the main actors - the producers, the wholesalers and the distributors- shows that roles and positions were redefined at the dawn of the XXIth century. A new retailing business is forming mixing traditional commercial practices and new practices linked to the supply chain’s performance.Les relations interorganisationnelles entre les entreprises au sein de la distribution au Japon s’appuyaient jusque dans les années 90 sur des modèles traditionnels et des pratiques anciennes dans le principal objectif était un partage équilibré de la valeur entre les acteurs (Aoki, 1991 ; Ribault, 2000) entraînant une plus grande stabilité des relations et des supply chains. Ce qui fit dire à W.G. Ouchi (1979) que les relations interorganisationnelles au Japon sont régies sous un mode clanique, basé sur les rituels. La crise et l’entrée de grands distributeurs et producteurs étrangers sur le marché japonais ont bouleversé cette logique en introduisant la double nécessité de réduire les prix de vente pour des consommateurs dont le pouvoir d’achat diminue et de rationaliser les transactions dans le canal de distribution afin d’en augmenter la performance économique et financière. L’évolution du métier et des compétences des principaux acteurs de la distribution japonaise –les producteurs, les grossistes et les distributeurs– montrent que les rôles ont été redéfinis à l’aube du XXIe siècle pour former une nouvelle distribution qui s’appuie sur un mélange de pratiques commerciales traditionnelles jugées nécessaires et/ou efficaces et de nouvelles pratiques orientées vers la performance de la supply chain

Le contrôle des relations interorganisationnelles dans le canal de distribution - Etude de la grande distribution au Japon -

The research aim is to comprehend interorganizational relationships inside marketing channels in Japan. A qualitative study of marketing channel around a large japanese retailer allows to explain interorganizational relationships structure thanks to some theories: centered networks (J.C. Jarillo, 1988; H.B. Thorelli, 1986; W.W. Powell, 1987; R.E. Miles and C.C. Snow, 1978, 1984, 1988, 1992), hybrid and bilateral governments (O.E. Williamson, 1975, 1979, 1981, 1985; J.B. Heide and G. John, 1990, 1992) and mechanisms of clan control (W.G. Ouchi, 1977, 1979, 1980). A contextualisation with Japanese culture of management (E.T and M.R. Hall, 1994; D. Bollinger and G. Hofstede, 1987) supports analysis. This research identifies two interorganizational structures: multilateral relationships organized around two brokers, a coordinator and an emulator; and relationships organized around a interorganizational entity made up from dedicated commercial teams of two companies. Mechanisms of control varies from control by results, control by behaviours to a "personalized clan" control. These two types of structures and three modes of control appear simultaneously in marketing channels of distribution of a company.La recherche vise la compréhension des relations interorganisationnelles dans le canal de distribution au Japon. L’étude qualitative des canaux de distribution d’un grand détaillant japonais permet de confronter leur structure aux théories des réseaux interorganisationnels centrés (J.C. Jarillo, 1988 ; H.B. Thorelli, 1986 ; W.W. Powell, 1987 ; R.E. Miles et C.C. Snow, 1978, 1984, 1988, 1992), aux gouvernements hybrides et bilatéraux (O.E. Williamson, 1975, 1979, 1981, 1985 ; J.B. Heide et G. John, 1990, 1992) et au contrôle de mode clan (W.G. Ouchi, 1977, 1979, 1980). Une contextualisation à la culture managériale japonaise (E.T et M.R. Hall, 1994 ; D. Bollinger et G. Hofstede, 1987) soutient l’analyse. La recherche identifie plusieurs structures interorganisationnelles : soit des relations multilatérales organisées autour de deux firmes-pivots, un pivot coordinateur et un pivot émulateur ; soit des relations organisées autour d’une entité interorganisationnelle constituée d’équipes commerciales dédiées de deux entreprises. Le contrôle dans ses formes varie du contrôle par les résultats, au contrôle par les comportements ou par un « clan personnalisé ». Ces deux types de structures et trois modes de contrôle apparaissent simultanément dans les canaux de distribution de l’entreprise

Les sources du pouvoir de l'intermédiaire : l'exemple du grossiste dans le canal de distribution japonais

International audienceDans le contexte de la grande distribution japonaise, le grossiste joue un rôle prépondérant en tant qu'intermédiaire. Au travers de l'analyse des sources de pouvoir dans les relations inter-organisationnelles, cette communication se propose d'identifier les ressources et les leviers qui fondent le pouvoir des grands grossistes japonais en s'appuyant sur une analyse qualitative de données récoltées auprès de professionnels et d'experts des canaux de distribution japonaise (35 entretiens). Dans un premier temps, une revue de littérature synthétise les sources de pouvoir dans les relations inter-organisationnelles, et plus précisément celles caractérisées par des échanges relationnels. Dans un second temps, les compétences des grossistes en termes de maîtrise des flux informationnels, physiques et financiers dans le canal permettent d'identifier les sources principales de pouvoir sur lesquelles les grossistes capitalisent pour jouer un double rôle de filtre et de tampon facilitant ainsi la relation

Les sources du pouvoir de l'intermédiaire : l'exemple du grossiste dans le canal de distribution japonais

International audienceDans le contexte de la grande distribution japonaise, le grossiste joue un rôle prépondérant en tant qu'intermédiaire. Au travers de l'analyse des sources de pouvoir dans les relations inter-organisationnelles, cette communication se propose d'identifier les ressources et les leviers qui fondent le pouvoir des grands grossistes japonais en s'appuyant sur une analyse qualitative de données récoltées auprès de professionnels et d'experts des canaux de distribution japonaise (35 entretiens). Dans un premier temps, une revue de littérature synthétise les sources de pouvoir dans les relations inter-organisationnelles, et plus précisément celles caractérisées par des échanges relationnels. Dans un second temps, les compétences des grossistes en termes de maîtrise des flux informationnels, physiques et financiers dans le canal permettent d'identifier les sources principales de pouvoir sur lesquelles les grossistes capitalisent pour jouer un double rôle de filtre et de tampon facilitant ainsi la relation

Les relations interorganisationnelles dans la grande distribution : vers des relations claniques modernisées

International audienceUntil the 90's, the interorganisational relationships between companies within the marketing channels of the mass-market retailing have leaned on traditional models and historical commercial practices. The two main goals of those models were to create a well-balanced sharing of the added-value between the actors (Aoki, 1991; Ribault, 2000) and to allow long-term stability for the supply chains. W.G. Ouchi (1979) theorized that interorganizational relationships are governed as a clan and controlled by rituals.Since the 90’s, the crisis and the entrance of big foreign producers and retailers in the Japanese market has been upsetting this logic by introducing a double necessity of reducing sale prices for consumers, whom purchasing capacity decreased, and of rationalizing the transactions within the marketing channel in order to increase its economic and financial performance. The evolution of the skills and competences of the main actors - the producers, the wholesalers and the distributors- shows that roles and positions were redefined at the dawn of the XXIth century. A new retailing business is forming mixing traditional commercial practices and new practices linked to the supply chain’s performance.Les relations interorganisationnelles entre les entreprises au sein de la distribution au Japon s’appuyaient jusque dans les années 90 sur des modèles traditionnels et des pratiques anciennes dans le principal objectif était un partage équilibré de la valeur entre les acteurs (Aoki, 1991 ; Ribault, 2000) entraînant une plus grande stabilité des relations et des supply chains. Ce qui fit dire à W.G. Ouchi (1979) que les relations interorganisationnelles au Japon sont régies sous un mode clanique, basé sur les rituels. La crise et l’entrée de grands distributeurs et producteurs étrangers sur le marché japonais ont bouleversé cette logique en introduisant la double nécessité de réduire les prix de vente pour des consommateurs dont le pouvoir d’achat diminue et de rationaliser les transactions dans le canal de distribution afin d’en augmenter la performance économique et financière. L’évolution du métier et des compétences des principaux acteurs de la distribution japonaise –les producteurs, les grossistes et les distributeurs– montrent que les rôles ont été redéfinis à l’aube du XXIe siècle pour former une nouvelle distribution qui s’appuie sur un mélange de pratiques commerciales traditionnelles jugées nécessaires et/ou efficaces et de nouvelles pratiques orientées vers la performance de la supply chain

Rôle et place de la firme pivot dans le canal de distribution : l’exemple du modèle japonais de distribution

International audienceSe fondant sur les théories des réseaux et la notion de gouvernement de Williamson puis de Heide,cet article montre l’existence dans les canaux de distribution japonais d’une firme pivot assurant lesmêmes rôles de coordination et d’émulation entre les membres du canal que la firme pivot définie parles théories des réseaux