Intuition as meta skill in Intercultural Management – on the self-conception of Intercultural Managers

Management in Organisationen und Unternehmen ist heute in besonderem Maße „Management interkultureller Komplexität“ (Mahadevan 2008a). Interkulturelle Managementkompetenz bewegt sich ergo in und zwischen den fünf Dimensionen Haben von Erfahrung, Sensibilität, Fertigkeit, Wissen und Metafähigkeit Intuition in interkulturellen Handlungskontexten, und präsentiert sich somit als strategische Handlungskompetenz in internationalen Unternehmenssituationen. Nowadays management in organisations and companies has become first and foremost a "management of intercultural complexity (Mahadevan 2008a)".Intercultural management competence subsequently moves "in and between" the five dimensions having of experience, sensitivity, skill, knowledge and meta skill intuition in intercultural action contexts and therefore presents itself as strategic competence in international organisational settings

Interkulturell kompetente Führung

INTERKULTURELL KOMPETENTE FÜHRUNG Interkulturell kompetente Führung / Raschke, Christian (Rights reserved) ( -

Management interkultureller Schnittstellen bei der Zusammenarbeit zwischen Zulieferern und ihren Global Accounts

Zulieferer stehen oft einigen wenigen Großkunden mit erheblicher Marktmacht gegenüber, die global aufgestellt sind. Sie suchen diesem Anspruch zu begegnen, indem sie ihren wichtigen Kunden den Status von Key Accounts zuweisen und für diese Key Accounts eigene Organisationsstrukturen schaffen, für die sich der Begriff Key Account Management eingebürgert hat. Ist der Kunde global tätig, so erweitert sich das Key Account Management zum Global Account Management (nachfolgend auch GAM). Im Rahmen der im GAM stattfindenden Prozesse stellt, neben finanziellen, logistischen und organisatorischen Fragen, der Umgang mit kulturellen Unterschieden eine Herausforderung dar. Damit sind zunächst die kulturellen Prägungen gemeint, die jemand bereits mitbringt, wenn er in das Unternehmen eintritt und die kulturellen Merkmale, die er als Mitarbeiter in einem Unternehmen herausbildet. Diese wirken aufeinander ein und prägen das Verhältnis von Zulieferer und Global Account zueinander. Im Zentrum der Arbeit stehen die Untersuchung, Einschätzung und Bewertung spezifischer kultureller Faktoren der Schnittstellen zwischen Zulieferer und Kunde im Rahmen des GAM. Dazu bedarf es in einem ersten Schritt einer genaueren Betrachtung von GAM. In einem zweiten Schritt wird der Begriff Kultur näher bestimmt. Darauf aufbauend lassen sich die Grundlagen von Unternehmenskultur entwickeln, wobei deutlich wird, dass Unternehmen aus unterschiedlichen Einheiten, Abteilungen und Teams bestehen, die bezogen auf ihre Aufgabenstellungen eine eigene Kultur, eine Teamkultur, herausbilden. Hierzu gehört auch das GAM-Team. Im Rahmen der Zusammenarbeit zwischen Zulieferer und Global Account entwickelt sich aus dem GAM-Team heraus ein Netzwerk. Solche Netzwerke, die sich über mehrere Länder oder Kontinente erstrecken können, entwickeln ebenfalls eine eigene Kultur. Die Entwicklung solcher globaler Netzwerkkulturen verhilft dem Zulieferer zu einem besseren Verständnis für seine Kunden und deren Bedürfnisse. Weiterhin erleichtert sie einen kontinuierlichen und systematischen Austausch von Informationen. Gleichzeitig besteht aber auch ein gewisses Spannungsverhältnis zwischen solchen Netzwerkkulturen und der eigenen Unternehmenskultur des Zulieferers. Hier kommt es darauf an, die im Rahmen einer Netzwerkkultur bestehenden Subkulturen und Teamkulturen gezielt zu steuern und zu fördern, um sie im Rahmen des GAM sinnvoll einsetzen zu können. Voraussetzungen dafür sind die grundsätzliche Akzeptanz von Subkulturen und deren Einbeziehung in strategische Überlegungen sowie deren Steuerung über Personalauswahlverfahren sowie durch Training und Coaching. Im Ergebnis wird der Begriff Unternehmenskultur erweitert: er umfasst auch die Akzeptanz und Förderung unterschiedlicher Unternehmens-Subkulturen. Diese Überlegungen münden in das in dieser Arbeit sogenannte pluralintegrative Kulturkonzept. Dessen Grundgedanken folgen aus der Erkenntnis, dass die Herstellung einer dauerhaften Bindung zu globalen Kunden die Berücksichtigung, Einbeziehung und Anpassung an deren je nach ihrer kulturellen Herkunft unterschiedliche Eigenheiten und Bedürfnisse erfordert. Die Integration von Mitarbeitern unterschiedlicher kultureller Herkunft erfordert, so die erste These des pluralintegrativen Konzepts, eine gezielte Entwicklung von Subkulturen, die Erfolg und Überlebensfähigkeit des Teams sichern. Durch diese beiderseitige Anpassung von Zulieferer und Kunde lassen sich einheitliche Wahrnehmungs- und Handlungsschemata bilden, die mit denen des Unternehmens zwar vereinbar sein, aber nicht zwangsläufig übereinstimmen müssen. Daher, so die zweite These des pluralintegrativen Konzepts, gehört zur strategischen Ausrichtung eines global agierenden Zulieferers eine Unternehmenskultur, die Sub- und Teamkulturen fördert und gezielt steuert. Der Umgang mit einer Vielzahl von Team- und Netzwerkkulturen, so die dritte These des pluralintegrativen Kulturkonzepts, macht ein offenes System und das Denken in offenen Strukturen, mit Zielvorgaben und regulierenden und koordinierenden Einwirkungsmechanismen, gepaart mit Flexibilität und autonomen Entwicklungsspielraum, notwendig. Zur statistischen Überprüfung dieser Thesen diente eine Befragung von 37 Führungskräften mit Erfahrung in der GA-Betreuung. Dem Ergebnis der Befragung war zu entnehmen, dass der zielorientierte Umgang mit Sub-, Team- und Netzwerkkulturen insgesamt einen Fortschritt darstellt

Intuition als Metafähigkeit interkulturellen Managements: zum Selbstverständnis interkultureller Manager

Management in Organisationen und Unternehmen ist heute in besonderem Maße "Management interkultureller Komplexität" (Mahadevan 2008a). Interkulturelle Managementkompetenz bewegt sich ergo in und zwischen den fünf Dimensionen Haben von Erfahrung, Sensibilität, Fertigkeit, Wissen und Metafähigkeit Intuition in interkulturellen Handlungskontexten, und präsentiert sich somit als strategische Handlungskompetenz in internationalen Unternehmenssituationen.Nowadays management in organisations and companies has become first and foremost a "management of intercultural complexity (Mahadevan 2008a)".Intercultural management competence subsequently moves "in and between" the five dimensions having of experience, sensitivity, skill, knowledge and meta skill intuition in intercultural action contexts and therefore presents itself as strategic competence in international organisational settings

Transnationale Projektarbeit. Berufsbiografische Strategien der Sicherung von Autonomie, Zugehörigkeit und Identität

Zusammenfassung: Der Beitrag zielt auf die Erweiterung der Diskussion über die Globalisierung des Managements durch die Untersuchung einer mittleren Ebene von hoch qualifizierten Beschäftigten im transnationalen Projekteinsatz. Im Gegensatz zu der These einer sich herausbildenden "Weltkultur des Managements" (Kanter 1996) werden die Widersprüche und Ambivalenzen globaler Projektarbeit anhand der Identitätskonzepte, der Karrierestrategien sowie der sozialen Einbettung von technischen und kaufmännischen Projektmanagern herausgearbeitet. Auf der Grundlage problemzentrierter Interviews und von Gruppendiskussionen unterscheiden wir drei Strategien berufsbiografischer Gestaltung, mittels derer Subjekte in einer unbeständigen, hochgradig flexibilisierten Arbeits- und Lebenswelt um Zugehörigkeit und individuelle Geschichte ringe

Intuition as meta skill in Intercultural Management – on the self-conception of Intercultural Managers

Management in Organisationen und Unternehmen ist heute in besonderem Maße „Management interkultureller Komplexität“ (Mahadevan 2008a). Interkulturelle Managementkompetenz bewegt sich ergo in und zwischen den fünf Dimensionen Haben von Erfahrung, Sensibilität, Fertigkeit, Wissen und Metafähigkeit Intuition in interkulturellen Handlungskontexten, und präsentiert sich somit als strategische Handlungskompetenz in internationalen Unternehmenssituationen. Nowadays management in organisations and companies has become first and foremost a "management of intercultural complexity (Mahadevan 2008a)".Intercultural management competence subsequently moves "in and between" the five dimensions having of experience, sensitivity, skill, knowledge and meta skill intuition in intercultural action contexts and therefore presents itself as strategic competence in international organisational settings

Vielfalt (mit)denken: interkulturelle Öffnung und Diversitätsorientierung, ein Praxisleitfaden: Projekt Parität konkret - interkulturelle Öffnung von Organisationen

Mit dem Projekt „Parität konkret – Förderung der interkulturellen Öffnung von Organisationen“ stellt sich der Verband den Wandlungsprozessen einer Einwanderungsgesellschaft Das Projekt „Parität konkret – Förderung der interkulturellen Öffnung von Organisationen“ hilft, diese Fragen zu beantworten. Aber es bietet noch mehr: Informationen, Qualifikationen und Anregungen zur interkulturellen Öffnung. So versteht sich auch dieser Leitfaden: als Hilfestellung, sich auf die Prozesse der interkulturellen und diversitätsorientierten Öffnung einzulassen und einzelne Schritte zu meistern

Die Vermittlung interkultureller Kompetenz durch die internationale E-Mail Debate

Die sich beschleunigende Globalisierung von Wirtschaft, Gesellschaft und Politik führt immer mehr Menschen unterschiedlicher Kulturzugehörigkeit zusammen. Im 21. Jahrhundert werden die erfolgreiche Führung von Unternehmen und das friedliche Miteinander der Menschen stärker als je zuvor vom Umgang Init Kulturunterschieden abhängen. In nahezu allen Bereichen von Wirtschaft und Gesellschaft wird somit die interkulturelle Kompetenz zu einer Schlüsselqualifikation der Menschen heranwachsen. Dieser Entwicklung muß auch die Hochschulausbildung Rechnung tragen. Ein didaktisches Instrument, das u.a. der Erhöhung der interkulturellen Kompetenz der Studierenden dienen soll, stellt die internationale E-Mail Debate dar, die inzwischen an einigen Universitäten fester Bestandteil des Lehrprogramms ist. Eine empirische Untersuchung zeigt, daß die E-Mail Debate bisher lediglich Einzelaspekte der interkulturellen Kompetenz in der gewünschten Weise beeinflußt. Sie trägt aber dazu bei, die Wahrnehmung fremder Kulturen zum Teil zu verbessern und einige Hindernisse, die der kulturübergreifenden Kommunikation entgegenstehen, abzubauen. Diese Ergebnisse geben Anlaß zu der Hoffnung, daß ein verfeinertes und erweitertes Konzept der E-Mail Debate den günstigen Einfluß auf die interkulturelle Kompetenz der Studierenden stärker entfalten wird. --

Knowledge-based development in Singapore and Malaysia

This paper addresses the question how knowledge is used to benefit the economic development of Singapore and Malaysia. Both countries have followed strict science policies to establish knowledge governance regimes for a knowledge-based economy. On the basis of empirical studies in both countries we show, how ethnic and religious diversity impact on the ability to develop an epistemic culture of knowledge sharing and ultimately an innovative knowledge-based economy.knowledge management; knowledge governance; development; ethnic diversity; Southeast Asia; Singapore; Malaysia

Die interkulturelle Kompetenz von Managern: Ihre Bedeutung für die Wissenschaftspraxis und Perspektiven für die Forschung

An den Schnittstellen zwischen den Kulturen wird in internationalen Geschätsprozessen die interkulturelle Kompetenz der Mitarbeiter und Manager zum wesentlichen Erfolgsfaktor. Ein handhabbares Modell der interkulturellen Kompetenz wäre für die betriebliche Praxis daher von außerordentlich großem Nutzen, insbesondere für die Auswahl und Entwicklung interkulturell kompetenten Personals und damit für die erfolgreiche Bewältigung internationaler Management- und Marketingaufgaben. Trotz seiner grundsätzlich hohen Bedeutung und einer nicht unerheblichen Forschungstradition existiert bis heute ein solches Modell der interkulturellen Kompetenz aber so gut wie nicht. Der vorliegende Beitrag bietet einen Überblick über die wirtschaftspraktische Rolle der interkulturellen Kompetenz und über die einzelnen theoretischen Ansätze und Modelle der Forschung. Darüber hinaus werden Forschungsdefizite verdeutlicht, ein Gesamtmodell der interkulturellen Kompetenz skizziert sowie weiterführende Perspektiven für die Forschung herausgearbeitet. --