Erfahrungsgeschichten durch Story Telling - eine multifunktionale Wissensmanagement-Methode

The article introduces into the method of "Story Telling" that will be embedded in a holistic knowledge management model. A project of the authors, where Story Telling is applied will be described. Story Telling is a method for the construction of stories about one's experiences within an organizational setting. It is applied for filtering out and documenting the background of significant events and the implicit knowledge of the participants. Story Telling is considered as sustainable and effective when being used for starting organizational changes within knowledge management and for fostering the development towards learning organizations. Besides a detailed description of the method and its connections to the Munich Knowledge Management model the article describes the planned application of Story Telling within a cooperation between three institutes of the LMU Munich and industry about knowledge management in further education.Der vorliegende Forschungsbericht stellt die Methode des "Story Telling" vor, bettet es in ein ganzheitliches Wissensmanagement-Modell ein und beschreibt ein Projekt der Autorinnen, in dem das Story Telling zur Anwendung kommt. Story Telling ist eine Methode zur Entwicklung von Erfahrungsgeschichten in Organisationen. Es wird eingesetzt, um die Hintergründe zu herausragenden Ereignissen und das implizite Erfahrungswissen der Beteiligten herauszufiltern und festzuhalten. Story Telling gilt als nachhaltig wirksam, um im Rahmen von Wissensmanagement organisationale Veränderungen in Gang zu bringen und das Unternehmen auf seinem Weg zu einer lernenden Organisation zu unterstützen. Neben einer ausführlichen Beschreibung der Methode und deren Einbettung in das Münchener Wissensmanagement-Modell, wird die geplante Anwendung des Story Telling innerhalb eines Kooperationsprojektes zwischen drei Instituten der LMU München und der Industrie zum Thema Wissensmanagement in der Weiterbildung beschrieben

GeNeMe '05 - Virtuelle Organisation und Neue Medien 2005: Workshop GeNeMe 2005 Gemeinschaften in Neuen Medien: TU Dresden, 6./ 7.10.2005

Nunmehr zum achten Male liegt ein Sammelband zum Workshop "GeNeMe – Gemeinschaften in Neuen Medien“ vor, der Beiträge zu folgenden Themenfeldern enthält: • Konzepte für GeNeMe (Geschäfts-, Betriebs- und Architektur-Modelle), • IT-Unterstützung (Portale, Plattformen, Engines) von GeNeMe, • E-Learning in GeNeMe, • Wissensmanagement in GeNeMe, • Anwendungen und Praxisbeispiele von GeNeMe und • Soziologische, psychologische, personalwirtschaftliche, didaktische und rechtliche Aspekte von GeNeMe. Sie wurden aus einem breiten Angebot interessanter und qualitativ hochwertiger Beiträge zu dieser Tagung ausgewählt. Das Interesse am Thema GeNeMe (Virtuelle Unternehmen, Virtuelle Gemeinschaften etc.) und das Diskussionsangebot von Ergebnissen zu diesem Thema sind im Lichte dieser Tagung also ungebrochen und weiterhin sehr groß. Die thematischen Schwerpunkte entsprechen aktuellen Arbeiten und Fragestellungen in der Forschung wie auch der Praxis. Dabei ist die explizite Diskussion von Geschäfts- und Betreibermodellen für GeNeMe, insbesondere bei der aktuellen gesamtwirtschaftlichen Lage, zeitgemäß und essentiell für ein Bestehen der Konzepte und Anwendungen für und in GeNeMe. In zunehmendem Maße rücken weiterhin auch Fragen nach den Erfolgsfaktoren und deren Wechselbeziehungen zu soziologischen, psychologischen, personalwirtschaftlichen, didaktischen und rechtlichen Aspekten in den Mittelpunkt. Deshalb wurde hierzu ein entsprechender Schwerpunkt in der Tagung beibehalten. Konzepte und Anwendungen für GeNeMe bilden entsprechend der Intention der Tagung auch weiterhin den traditionellen Kern und werden dem Anspruch auch in diesem Jahr gerecht. Die Tagung richtet sich in gleichem Maße an Wissenschaftler wie auch Praktiker, die sich über den aktuellen Stand der Arbeiten auf dem Gebiet der GeNeMe informieren möchten.:INNOVATIONSFÖRDERLICHES KOOPERIEREN – NUR: WIE? 1 A. KONZEPTE 11 A.1 INNOVATIVE MODELLE UND METHODEN FÜR DEN AUFBAU UND DAS BETREIBEN VON PRODUKTIONSNETZWERKEN, DIE AUF KLEIN- UND KLEINSTUNTERNEHMEN BASIEREN 11 A.2 CUSTOMER INTEGRATION UND CUSTOMER GOVERNANCE – NEUE KONZEPTE FÜR DIE ANBIETER-KUNDEN-BEZIEHUNG IM B2C-EBUSINESS 25 A.3 RAHMEN FÜR EINE GOVERNANCE IN OPEN-SOURCE-PROJEKTEN 39 A.4 „VIRTUELLER LOTSE: WEGWEISER ERFOLGREICHER KOMPETENZENTWICKLUNG IN VIRTUELLEN TEAMS“ 51 A.5 SERVICEORIENTIERTE GESTALTUNG MOBILER VERWALTUNGSPROZESSE 65 A.6 MOBILE GEMEINSCHAFTEN IM E-GOVERNMENT: BÜRGERVERWALTUNGSPARTNERSCHAFT ALS MITTEL ZUR KOSTENEFFIZIENZ UND EFFIZIENZ BEI ÖFFENTLICHEN AUFGABEN AM BEISPIEL DER VERKEHRSKONTROLLE 77 A.7 COACHING ÜBER DAS INTERNET - BEDARFSGERECHTE ENTWICKLUNG UND EVALUATION DER WEBBASIERTEN PROJEKTCOACHING-PLATTFORM WEBCO@CH 91 B. IT-STÜTZUNG 105 B.1 COMMUNITY-MANAGEMENT IN UNTERNEHMEN MIT WIKI- UND WEBLOGTECHNOLOGIEN 105 B.2 WEB-BASIERTE GROUPWARE-ANWENDUNGEN FÜR DIE KOOPERATION IN VERTEILTEN PROJEKTTEAMS UND VIRTUELLEN UNTERNEHMEN 121 B.3 VERNETZUNG VIRTUELLER GEMEINSCHAFTEN MIT P2P-TECHNOLOGIEN 135 B.4 VU-GRID – INTEGRATIONSPLATTFORM FÜR VIRTUELLE UNTERNEHMEN 149 B.5 REQUIREMENTS ENGINEERING FÜR COMMUNITIES OF PRACTICE: AUFBAU DER REQMAN COMMUNITY 161 B.6 UNTERSTÜTZUNG SELBST VERWALTETER GRUPPENPROZESSE IN VIRTUELLEN GEMEINSCHAFTEN DURCH SKALIERBARE ARCHITEKTURKONZEPTE AM BEISPIEL DER SIFA-COMMUNITY 173 B.7 ADAPTIERBARE PERSPEKTIVE AUF VIRTUELLE GEMEINSCHAFTEN 185 C. ARBEIT IN VIRTUELLEN ORGANISATIONEN 197 C.1 TEAMS IN VIRTUELLEN UNTERNEHMEN - ZUSAMMENSTELLUNG, KOMPETENZEN, TECHNIK 197 C.2 BEDINGUNGEN EFFEKTIVER MITARBEITERFÜHRUNG IN VIRTUELLEN UNTERNEHMEN - ERGEBNISSE EINER EMPIRISCHEN STUDIE 211 C.3 COMMITMENT IN VIRTUELLEN TEAMS - GIBT ES DAS? 223 C.4 ADAPTIERBARE WEB-BASIERTE BEFRAGUNGEN ZUR MESSUNG VON ERFOLGSINDIKATOREN IN VIRTUELLEN UNTERNEHMEN 237 C.5 EVALUATION VON ONLINE-COMMUNITIES 251 C.6 DAS HANDLUNGSORGANISATIONSMODELL DER VIRTUELLVERGEGENSTÄNDLICHTEN UND SITUATIV-SZENISCH ANGELEGTEN HANDLUNGSZELLEN 263 C.7 BEWERTUNG UND GESTALTUNG VIRTUELLER ORGANISATIONEN ANHAND DES ORIENTIERUNGSMODELLS MIKROPOLIS 281 C.8 OPPORTUNISMUS UND INFORMATIONSVERHALTEN IN VIRTUELLEN UNTERNEHMEN 293 C.9 TECHNIKEN ZUR KONTEXTKONSTRUKTION FÜR VIRTUELLE GEMEINSCHAFTEN – ENTWICKLUNG EINES THEORETISCHEN BEZUGSRAHMENS UND DESSEN ANWENDUNG IN EINER MARKTSTUDIE 307 C.10 ERFOLGSFAKTOREN VIRTUELLER GEMEINSCHAFTEN IM GESUNDHEITSWESEN 319 C.11 EIN KENNZAHLENSYSTEM ZUR ERFOLGSMESSUNG IN VIRTUELLEN GEMEINSCHAFTEN 333 D. eLEARNING 347 D.1 KOOPERATIVE MEDIEN IN DER GRUPPENARBEIT AN HOCHSCHULEN: ERFAHRUNGEN MIT WEBLOGS 347 D.2 EINSATZ VON OPEN SOURCE IM ELEARNING: VOM „WILDWUCHS“ ZUR ERNSTHAFTEN ALTERNATIVE 361 D.3 KONFIGURIERBARE SOFTWAREKOMPONENTEN ZUR UNTERSTÜTZUNG DYNAMISCHER LERN- UND ARBEITSUMGEBUNGEN FÜR VIRTUELLE GEMEINSCHAFTEN 373 D.4 DER E-LEARNING REDAKTIONSLEITSTAND: ZENTRALE KOORDINATION VERTEILTER PRODUKTIONS- UND EINSATZPROZESSE IM E-LEARNING 385 D.5 INTEGRATION VON E-LEARNING SYSTEMEN UND GROUPWAREANWENDUNGEN AM BEISPIEL VON „GROUP-BASED MANAGEMENT TRAINING“ 399 D.6 ERFOLGSBEDINGUNGEN FÜR VIRTUELLE SELBSTORGANISIERTE LERNGEMEINSCHAFTEN 411 E. PRAXIS 423 E.1 ANFORDERUNGEN UND LÖSUNGEN FÜR DEN AUFBAU UND BETRIEB EINER AEROSPACE VIRTUAL COMPANY 423 E.2 FLUIDE ORGANISATION VON INFORMATIONSSYSTEMEN IN DER LOGISTIK AM BEISPIEL DER LUFTHANSA TECHNIK LOGISTIK GMBH 437 E.3 INTERNETPORTAL INTERREG LIFE – EIN PRAXIS- UND EVALUATIONSBERICHT ÜBER EIN INTERNETPORTAL FÜR UND MIT MENSCHEN MIT BEHINDERUNGEN 451 E.4 VIRTUELLES NETZWERKEN IM SPANNUNGSFELD SOZIALER UND ÖKONOMISCHER RATIONALITÄT 465 E.5 RECHTSBEZIEHUNGEN VON OPEN SOURCE ENTWICKLUNGSGEMEINSCHAFTEN 479 F. WISSENSMANAGEMENT 489 F.1 BUSINESS REPOSITORIES ZUR INFORMATIONELLEN UNTERSTÜTZUNG VIRTUELLER UNTERNEHMEN 489 F.2 KNOWLEDGE MANAGEMENT ALS DIENSTLEISTUNG IN EINEM VIRTUELLEN NETZWERK AUS DEZENTRAL ORGANISIERTER TECHNOLOGIETRANSFERSTELLEN UND WIRTSCHAFTSUNTERNEHMEN 499 F.3 HERAUSFORDERUNGEN UND ERFOLGSFAKTOREN FÜR DAS WISSENSMANAGEMENT IN VERTEILTEN, WISSENSINTENSIVEN UNTERNEHMENSNETZWERKEN – AUSGEWÄHLTE ERGEBNISSE EINER EXPLORATIVEN UMFRAGE 511 F.4 GETEILTES WISSEN UND RETRIEVAL: EIN PROZESSMODELL ZUR UNTERSTÜTZUNG KOLLABORATIVER SUCHPROZESSE 525 AUTORENVERZEICHNIS 53

Virtuelle Organisation und Neue Medien 2005. Workshop GeNeMe 2005, Gemeinschaften in Neuen Medien. TU Dresden, 6./ 7.10.2005

Nunmehr zum achten Male liegt ein Sammelband zum Workshop „GeNeMe – Gemeinschaften in Neuen Medien“ vor, der Beiträge zu folgenden Themenfeldern enthält: Konzepte für GeNeMe (Geschäfts-, Betriebs- und Architektur-Modelle); IT-Unterstützung (Portale, Plattformen, Engines) von GeNeMe; E-Learning in GeNeMe; Wissensmanagement in GeNeMe; Anwendungen und Praxisbeispiele von GeNeMe und Soziologische, psychologische, personalwirtschaftliche, didaktische und rechtliche Aspekte von GeNeMe. Die thematischen Schwerpunkte entsprechen aktuellen Arbeiten und Fragestellungen in der Forschung wie auch der Praxis. Dabei ist die explizite Diskussion von Geschäfts- und Betreibermodellen für GeNeMe, insbesondere bei der aktuellen gesamtwirtschaftlichen Lage, zeitgemäß und essentiell für ein Bestehen der Konzepte und Anwendungen für und in GeNeMe. In zunehmendem Maße rücken weiterhin auch Fragen nach den Erfolgsfaktoren und deren Wechselbeziehungen zu soziologischen, psychologischen, personalwirtschaftlichen, didaktischen und rechtlichen Aspekten in den Mittelpunkt. Deshalb wurde hierzu ein entsprechender Schwerpunkt in der Tagung beibehalten. Konzepte und Anwendungen für GeNeMe bilden entsprechend der Intention der Tagung auch weiterhin den traditionellen Kern und werden dem Anspruch auch in diesem Jahr gerecht. Die Tagung richtet sich in gleichem Maße an Wissenschaftler wie auch Praktiker, die sich über den aktuellen Stand der Arbeiten auf dem Gebiet der GeNeMe informieren möchten. (DIPF/Orig.

Verteilte Führung in virtuellen Teams: zum Einfluss struktureller, interaktionaler und teambasierter Führungstechniken auf den Teamerfolg

In der vorliegenden Arbeit wird ein Modell zur Verteilten Führung in Teams operationalisiert und validiert. Dabei wird angenommen, dass Führung verteilt auf die drei Instanzen der strukturellen, der interaktionalen und der teambasierten Führung ausgeübt wird. Die drei Führungsgruppen werden in einem formativen Modellansatz überprüft, wobei Zusammenhänge zur Arbeitszufriedenheit, der Teamidentifikation und der Leistung erwartet werden. Weiter werden differenzierte Effekte für virtuelle und konventionelle Teams angenommen. Die Mitarbeiter beurteilten die Führungstechniken und die affektiven, die Leistungsmaße wurden von den Vorgesetzten eingeschätzt. In einer Stichprobe von 101 Teams (N = 469 Mitarbeitern) wurde das Modell auf aggregierter Ebene der Daten mit dem Strukturgleichungsverfahren Partial Least Square (PLS, Wold, 1982) untersucht. Die Ergebnisse bestätigen insgesamt positive Zusammenhänge der drei Führungsgruppen zu den Komponenten des Teamerfolgs. Die drei Führungsgruppen standen in einem positiven Zusammenhang zur Arbeitszufriedenheit, der Teamidentifikation und der selbsteingeschätzten Leistung. Für die virtuellen Teams zeigten sich zusätzlich signifikante bzw. inhaltlich bedeutsame Zusammenhänge zur fremdeingeschätzten Leistung durch den Vorgesetzten. Das Modell konnte somit bestätigt werden und zeigte sich insbesondere für virtuelle Teams effizient. Die Ergebnisse wurden vor dem Hintergrund theoretischer und methodischer Implikationen, sowie in Hinblick auf die praktische Relevant der Befunde diskutiert

Zur Funktionalität und Dysfunktionalität von Misstrauen in virtuellen Organisationen

Für das Management virtueller Teams sind traditionelle, etablierte Werkzeuge der Mitarbeiterführung und -motivation nicht ausreichend. Vorliegende empirische Befunde zum Erfolg virtueller Teams weisen etwa auf den Stellenwert eindeutiger Ziel- und Rollendefinitionen aber gerade auch auf das wechselseitige Vertrauen zwischen den Kooperationspartnern hin. Steht nun die Vertrauensforschung für virtuelle Kontexte generell erst am Beginn, gilt dies umso mehr für den spezifischen Aspekt erlebten Misstrauens, der primär als Gegenpol zum Vertrauen konzeptualisiert wird. In diesem Beitrag wird jedoch Misstrauen als eigenständiges psychologisches Konstrukt begriffen, dem sowohl dysfunktionale als auch funktionale Korrelate zuzuordnen sind. Unter dieser theoretischen Prämisse werden erste Ergebnisse einer diesbezüglichen qualitativen Studie zum Stellenwert von Misstrauen für die Motivation und Bindung von Mitarbeiter/innen dargestellt. Implikationen für die weitere Forschung und die berufliche Praxis in virtuellen Organisationen werden abschließend aufgezeigt

„Ich führe – also bin ich?“ – Wahrnehmung und Beurteilung der Legitimität von Führungspositionen in virtuellen Kooperationen

Die stetig voranschreitende Dezentralisierung und Internationalisierung von Organisationen sowie die zunehmende Digitalisierung führen zu erheblichen Veränderungen beruflicher Arbeitsprozesse (Staar, 2014). Dabei ermöglicht vor allem die steigende Virtualisierung von Geschäftsprozessen durch den Einsatz vielfältiger Technologien eine dynamische Vernetzung der beteiligten Personen (ebd.): Statische vordefinierten Strukturen weichen zugunsten der Bearbeitung problembezogener, dynamischer, vernetzter Zusammenarbeit (Picot, Reichwald, & Wigand, 2003, S. 420). Die beteiligten Personen arbeiten dabei nach einem „anytime-anyplace-Prinzip“ (Offelmann & Zülch, 2006., S. 118) vermehrt an ganz unterschiedlichen geografischen Standorten. Die Zusammenarbeit und Koordination der beteiligten Mitglieder wird dabei zu einem großen Teil oder vollständig durch eine Reihe verschiedener Informations- und Kommunikationstechnologien wie z.B. E-Mail, Videokonferenzsysteme, oder Groupware-Systeme ermöglicht (Schaper, 2011). Mit diesen Veränderungen in Kontext und Kommunikation verändert sich auch die Zusammenarbeit der beteiligten Personen insgesamt (Huxham & Vangen, 2001). Besonderes Augenmerk kommt vor allem der Gestaltung von Führung in virtuellen Kontexten zu (Hertel & Konradt, 2007). So werden für diese Formen der Zusammenarbeit, die oft projektbezogen und wenig hierarchisch organisiert sind, alternative Führungsmodelle wie das der „Shared Leadership“ (Hoch & Kozlowski, 2014) oder der „Emergent Leadership“ diskutiert (Yoo & Alavi, 2004). Entlang dieser Thematik ist folglich zu untersuchen, wie und durch wen in überwiegend heterarchisch organisierten Formen virtueller Zusammenarbeit Entscheidungen getroffen werden, Führung beurteilt und durch Führer und Geführte geteilt wird. Insbesondere die Frage, wer aus welchen Gründen eine Führungsrolle im Team übernimmt, ist dabei Gegenstand aktueller Forschung und wird sowohl aus Führer als auch aus Geführtenperspektive untersucht (z.B. Staar, 2014). [Aus der Einleitung.

Entgrenzte Arbeit, entgrenztes Ich? Identifikationsressourcen von Kommunikationsexperten

Der Aufsatz beschäftigt sich mit den Identifikationsressourcen von Kommunikationsexperten in Zeiten entgrenzter Arbeit in virtuellen Teams. Es wird untersucht, wie sich diese organisieren und Identifikation aufbauen. Zudem wird betrachtet, auf welche Bereiche, sog. Foci, sich Identifikation richten kann. Identifizieren sich die Kommunikationsexperten eher mit ihrer Organisation, ihrem Team oder ihrem Beruf? Welche Faktoren nehmen Einfluss auf die Verteilung der Ressourcen und welche Rolle spielt die persönliche bzw. medienvermittelte Kommunikation? Diese Fragen werden aus zwei theoretischen Perspektiven beleuchtet: Dem CCO-Ansatz und der funktionalen PR-Perspektive. Als empirische Untersuchung wurden zehn qualitative Leitfadeninterviews durchgeführt. So leiten sich die Ergebnisse sowohl aus der Theorie als auch aus der Praxis ab und liefern wichtige Erkenntnisse für weitere Forschungsvorhaben sowie Empfehlungen für die Praxis. Es wird deutlich, dass sich die Befragten sowohl mit ihrer Organisation als auch mit ihrem Team und ihrem Beruf identifizieren. Eine klare Tendenz ist nicht erkennbar. Zudem können eine Reihe von Beeinflussungsfaktoren herausgestellt und die wichtige Rolle von Kommunikation ermittelt werden. Trotz zunehmend medienvermittelter Kommunikation behält auch die persönliche Face-to-Face-Kommunikation einen wichtigen, bislang unersetzbaren Stellenwert

Soft Skills in agilen Teamzusammensetzungen und deren Bedeutung in der virtuellen Zusammenarbeit

Der technologische Fortschritt ermöglicht es, zeit- und ortsunabhängig zu arbeiten. Dadurch bilden sich für Unternehmen neue Chancen, aber auch Herausforderungen. Die T-Systems Schweiz muss sich ebenfalls diesen Veränderungen stellen. Das Unternehmen beschäftigt agile Scrum-Teams, welche in hochdynamischen und komplexen Projekten arbeiten. Die produktive Zusammenarbeit im Team ist in dieser Methode von grosser Bedeutung. Die Gruppen müssen während des Prozesses laufend Lösungen liefern. Durch die neue Arbeitsweise stehen Führungskräfte und das Team selbst vor der neuen Schwierigkeit, die Teamentwicklung in diesem Konstrukt zu fördern. Soft Skills werden in einer erfolgreichen Kollaboration als Schlüsselfaktoren bezeichnet und in der Arbeitswelt höher gewichtet als Hard Skills. In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, welche Soft Skills entlang des Teamlebenszyklus in den jeweiligen Phasen in agilen Scrum Teams relevant sind, um eine produktive Zusammenarbeit aufzubauen. Zur Beantwortung der Forschungsfrage werden die ersten vier Phasen Forming, Storming, Norming und Performing nach Tuckman untersucht. Des Weiteren sollen Herausforderungen und Erfolgsfaktoren der jeweiligen Phasen ausfindig gemacht werden. Dadurch wird eine Handlungsempfehlung erarbeitet, die Aufschluss darüber geben soll, welche Soft Skills im Teamlebenszyklus von agilen Scrum-Teams gefördert werden sollen, um die Teamentwicklung effizienter zu unterstützen. Dadurch soll das Team die Performing-Phase schneller erreichen und die effiziente Zusammenarbeit stabilisieren. In einem ersten Schritt werden die theoretischen Grundlagen erarbeitet. Daraus werden Soft Skills abgeleitet, welche für die agile Zusammenarbeit in einem Scrum-Team und in der virtuellen Kooperation eine Bedeutung aufweisen. Die Forschung wird auf qualitativen Methoden aufgebaut, die sich aus Gruppendiskussionen und Experteninterviews zusammensetzt. Die Ergebnisse werden nach einem Kodierleitfaden qualitativ beschreibend ausgewertet. Aus den theoretischen Grundlagen konnten fünf Soft Skills abgeleitet werden, auf die sich die vorliegende Forschung stützt. Die Ergebnisse der Erhebungen zeigen Übereinstimmungen und Abweichungen in der Priorisierung der Soft Skills. Durch die Begründungen, Argumente und basierend auf den theoretischen Grundlagen konnte eine Handlungsempfehlung erarbeitet werden. Dieser führt die relevanten Soft Skills in den jeweiligen Phasen auf. Zudem werden die Erfolgsfaktoren aufzeigt, wodurch die Herausforderungen der Phase vorgebeugt werden können oder eine Möglichkeit bieten, die Phase zu meistern

Cascaded Blended Mentoring. Unterstützung von Studienanfängerinnen und Studienanfängern in der Studieneingangsphase

Die Studiensituation in einem Massenstudium wie dem Diplomstudium Psychologie an der Universität Wien ist für Studierende und Lehrende alles andere als optimal. Vor allem der Studieneinstieg stellt eine schwer bewältigbare Herausforderung für viele Studienanfänger(innen) dar, die Betreuungssituation ist zudem extrem angespannt. Mit dem Projekt Cascaded Blended Mentoring wird ein Konzept vorgestellt, das bisher ungenutzte Kompetenzen und Erfahrungen von fortgeschrittenen Studierenden zur Unterstützung von Studienanfänger(inne)n in der Studieneingangsphase einbindet. Auf Blended-Learning-Basis werden die Studienanfänger(innen) in Kleingruppen virtuell und präsent von fortgeschrittenen Studierenden beim Erwerb von Schlüsselkompetenzen, die für ein erfolgreiches Studium wichtig sind, unterstützt. Die erstmalige Erprobung dieses Modells findet mit Studienanfänger(inne)n des Sommersemesters 2007 statt. (DIPF/Orig.

Die Betrachtung der Earned Value Methodik im agilen Projektumfeld hinsichtlich des Projekterfolgs

The Earned Value analysis has proven to be beneficial in waterfall and located software projects for monitoring the project management triangle. Nowadays, more and more virtual and agile project teams are used to manage the software requirements process. However, it remains unclear whether using the Earned Value metrics’ general positive effect generates project success in such an area too as additional challenges arise like communication or coordination difficulties. This thesis examines the assumption of a positive influence of the Earned Value technique on the project success during the software requirements process within a virtual, global project team in an agile software project environment. In addition, it should be clarified whether coordination and communication elements moderate this effect. The research is achieved with a sample size of 190,051 international people, mainly extracted from the consulting company Capgemini. Therefore, a mixed methods approach is used which consists of a partially-standardized and structured online survey as well as non-standardized and semi-structured guided interviews. The analyses of the latter ones are based on Mayring’s content analysis. This dissertation has not revealed any evidence of a positive influence on the project success by the Earned Value analysis during the requirements process in virtual project teams of an agile software project. This outcome is based on an inconsistent view of how to successfully apply this project controlling approach, whereby the subjective perception of project success played an important role. In this particular context, the Earned Value metrics reached their practical limits due to certain challenges named within this research. Although, the moderation analysis showed no significant effects of communication or coordination on the relation between the Earned Value method and the project success during the requirements process in a virtual agile software project team, a positive tendency emerged from both dimensions. The thesis presents some prerequisites that must be fulfilled in order to weaken or even reduce the problems in the application of the Earned Value analysis in this research context. Lastly, consistent definitions as well as standardized utilization understandings are required for a successful implementation of the Earned Value controlling instrument in this particular field