Joint-venture comme contexte légitime à la créativité organisationnelle : propositions de questions de recherche.

International audienceCet article est un travail exploratoire. Il propose d'explorer la question générale « en quoi la joint-venture crée un contexte légitime à la créativité organisationnelle ? » sous la forme de questions de recherche. Son objectif est d'ouvrir de nouvelles perspectives de recherche autour de la conjonction des thèmes de la créativité organisationnelle et de la joint-venture, conjonction non réalisée jusqu'à présent. La créativité organisationnelle est définie ici comme « les processus par lesquels une organisation modifie sa constitution avec pour finalité à la fois d'agir sur le comportement des individus par rapport aux ressources mises à disposition par l'organisation et de pérenniser son action dans le temps » (Durand, 2006). Ainsi, dans une première partie, nous définissons ce que nous entendons par contexte légitime. Dans ce sens, nous adoptons la définition de légitimité proposée par Suchman (1995, p. 574) : « perception généralisée ou hypothèse que les actions d'une entité sont désirables, adaptées ou appropriées au sein d'un système socialement construit par des normes, des valeurs, des croyances et des définitions ». Nous qualifions alors de « contexte légitime » l'environnement intra-organisationnel, où les légitimités de la conséquence, de procédures et de la structure sont acquises et maintenues. Nous caractérisons ensuite quelques points de la joint-venture pour spécifier en quoi cette alliance stratégique crée un contexte légitime à la créativité. Nous retenons la définition de Dussauge (1996) : « Une alliance stratégique est une association entre plusieurs entreprises (concurrentes ou potentiellement concurrentes), qui choisissent de mener à bien un projet, un programme ou une activité spécifique en mettant en commun des compétences et ressources ». En revanche, nous nous focalisons sur les alliances dites complémentaires. La deuxième partie consiste à élaborer trois propositions de questions de recherche enrichies d'un exemple de joint-venture présenté en filigrane pour matérialiser les questions proposées. La première question est : comment la joint-venture complémentaire favorise-t-elle l'exploration créative ? La deuxième est : en quoi la joint-venture complémentaire favorise-t-elle la coopération entre entités au cours du processus créatif d'échanges de savoir-faire ? Enfin, la troisième question est : en quoi la joint-venture complémentaire spécifie-t-elle les objets de créativité ? Une troisième partie soulève quelques implications méthodologiques, comme une nécessaire première étude de cas pour approfondir le rapprochement théorique entre « joint-venture » et « créativité organisationnelle

Joint-venture comme contexte légitime à la créativité organisationnelle : propositions de questions de recherche.

Cet article est un travail exploratoire. Il propose d'explorer la question générale « en quoi la joint-venture crée un contexte légitime à la créativité organisationnelle ? » sous la forme de questions de recherche. Son objectif est d'ouvrir de nouvelles perspectives de recherche autour de la conjonction des thèmes de la créativité organisationnelle et de la joint-venture, conjonction non réalisée jusqu'à présent. La créativité organisationnelle est définie ici comme « les processus par lesquels une organisation modifie sa constitution avec pour finalité à la fois d'agir sur le comportement des individus par rapport aux ressources mises à disposition par l'organisation et de pérenniser son action dans le temps » (Durand, 2006). Ainsi, dans une première partie, nous définissons ce que nous entendons par contexte légitime. Dans ce sens, nous adoptons la définition de légitimité proposée par Suchman (1995, p. 574) : « perception généralisée ou hypothèse que les actions d'une entité sont désirables, adaptées ou appropriées au sein d'un système socialement construit par des normes, des valeurs, des croyances et des définitions ». Nous qualifions alors de « contexte légitime » l'environnement intra-organisationnel, où les légitimités de la conséquence, de procédures et de la structure sont acquises et maintenues. Nous caractérisons ensuite quelques points de la joint-venture pour spécifier en quoi cette alliance stratégique crée un contexte légitime à la créativité. Nous retenons la définition de Dussauge (1996) : « Une alliance stratégique est une association entre plusieurs entreprises (concurrentes ou potentiellement concurrentes), qui choisissent de mener à bien un projet, un programme ou une activité spécifique en mettant en commun des compétences et ressources ». En revanche, nous nous focalisons sur les alliances dites complémentaires. La deuxième partie consiste à élaborer trois propositions de questions de recherche enrichies d'un exemple de joint-venture présenté en filigrane pour matérialiser les questions proposées. La première question est : comment la joint-venture complémentaire favorise-t-elle l'exploration créative ? La deuxième est : en quoi la joint-venture complémentaire favorise-t-elle la coopération entre entités au cours du processus créatif d'échanges de savoir-faire ? Enfin, la troisième question est : en quoi la joint-venture complémentaire spécifie-t-elle les objets de créativité ? Une troisième partie soulève quelques implications méthodologiques, comme une nécessaire première étude de cas pour approfondir le rapprochement théorique entre « joint-venture » et « créativité organisationnelle »

"Liens interorganisationnels et performance créative des agences de design en France"

International audienceCe papier cherche à expliquer la performance créative des organisations en fonction de leurs relations avec les institutions de leur champ organisationnel, les clients réputés et les partenaires professionnels. Une étude statistique est alors menée sur la performance créative de 87 agences de design en France en 2002. Cette performance est mesurée par trois indicateurs :la concentration des prix français,le nombre de prix étrangers et la diversité sectorielle du portefeuille marchand de l'agence. Les résultats montrent que la performance créative est une fonction croissante des relations avec les institutions et décroissante avec les clients réputés et les partenaires françai

La légitimité des organisations à travers leur image institutionnelle. Le cas des agences de design en France

International audienceA partir de la littérature néo-institutionnaliste, ce papier propose le concept d'image institutionnelle pour expliquer la démarche active des organisations à paraître légitime aux yeux de leurs auditoires. L'image institutionnelle est la construction et la projection d'une image organisationnelle à partir de logiques légitimes existantes. Les institutions sont vues comme des soutiens à l'émergence de la différence. Les développements théoriques de la première partie sont ensuite étudiés dans le champ organisationnel du design industriel en France. Trois logiques institutionnelles sont alors identifiées et illustrées dans des images institutionnelles d'agences de design : les logiques fonctionnaliste, formaliste et stratégique

Quand la culture soutient l'innovation industrielle. Le cas du design industriel en France.

International audienceLa légitimité d'une innovation dans un champ organisationnel suppose l'existence de normes institutionnelles adaptées à l'objet central du champ (Suchman 1995). Or, dans le champ du design industriel français, force est de remarquer la présence de normes culturelles, alors que le design concerne la sphère économique et industrielle. Est-ce paradoxal ? Cet article cherche alors à comprendre comment les institutions, considérées comme les sources des normes institutionnelles (Scott, 2001), soutiennent l'innovation industrielle par la culture. Ainsi, à partir d'une méthode qualitative (25 entretiens d'experts français en design industriel), nous proposons une explication à l'importance de la culture dans le design industriel. Nous mettons ensuite en évidence le rôle des institutions dans le soutien à l'innovation industrielle à travers différentes actions référençant des normes culturelles

, "Les institutions : une pression à la créativité organisationnelle ? "

International audienceExplorer de nouveaux horizons permettent aux entreprises de s'assurer une survie possible dans l'avenir, mais les résultats sont incertains et visibles sur le long terme. En revanche, exploiter l'existant offre des résultats certains et concrets sur le court terme, mais n'assure pas la pérennité des entreprises. Face aux exigences des parties–prenantes, les organisations ont souvent tendance à suivre la voie de l'exploitation. Comment alors inciter les organisations vers l'exploration ou l'action créative ? Ford (1996) rapproche le concept de « créativité organisationnelle » à celui des « institutions. » Or, la créativité organisationnelle génère des résultats créatifs, tandis que les institutions génèrent notamment des réponses stratégiques isomorphiques. Concilier alors ces deux concepts semble a priori paradoxal. L'objet de ce papier est d'offrir des pistes de réflexions permettant de comprendre ce rapprochement. Ainsi, nous présenterons dans une première partie des caractéristiques du champ de la créativité organisationnel et de celui des institutions pour mettre en évidence, dans une seconde partie, des jonctions possibles : la prise en compte de l'environnement lors de l'élaboration des cartes de représentation de chaque individu, le nombre de rôles occupés par l'individu dans l'organisation et dans les institutions, et la gestion de la pression du temps. En guise d'illustration, nous décrirons quelques événements liés au développement du design industriel en France, où les institutions ont agi pour légitimer l'intelligence sensible face à l'intelligence rationnelle

"La créativité organisationnelle face à l'innovation et à la créativité individuelle"

International audienc

La profession de designer

International audiencePour atteindre des objectifs de nouveauté et de créativité, des entreprises choisissent de collaborer avec des designers industriels, devenus aujourd'hui légitimes dans le paysage français grâce aux actions des institutions étatiques et professionnelles. L'article propose alors trois facteurs pour réussir ce rapprochement professionnel : l'engagement de la direction, l'acceptation de la nouveauté par la demande, et l'existence d'un processus cognitif créati

"Quand la créativité d'un designer devient un critère de réussite de la collectivité"

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Performance créative et relations interorganisationnelles. Le cas des agences de design en France

International audienceCe papier cherche à expliquer la performance créative des organisations en fonction de leurs relations avec les institutions de leur champ organisationnel, les clients réputés et les partenaires professionnels. Une étude statistique est alors menée sur la performance créative de 87 agences de design en France en 2002. Cette performance est mesurée par trois indicateurs : la concentration des prix français, le nombre de prix étrangers et la diversité sectorielle du portefeuille marchand de l'agence. Les résultats montrent que la performance créative est une fonction croissante des relations avec les institutions et décroissante avec les clients réputés et les partenaires français