16 research outputs found
Zielgruppe Mittelstand als Herausforderung für Marketing und Vertrieb der ITK-Hersteller : Ergebnisse und Konsequenzen einer empirischen Erhebung
Seitdem die angestammten Zielmärkte der ITK-Hersteller im Bereich der „Großunternehmen“
etwa ab der Jahrtausendwende weitgehend gesättigt sind, versuchen ITK-Hersteller verstärkt
die „Zielgruppe Mittelstand“ zu erschlie
ßen, um von dem großen Potential dieses
Wachstumsmarktes zu profitieren. Jedoch tun sich insbesondere die internationalen
Branchengrößen dabei aufgrund diverser Besonderheiten dieser Zielgruppe oftmals noch
immer schwer, hier erfolgreich Fuß zu fassen
Vor diesem Hintergrund führte die Marketing-
und Vertriebsberatung Homburg & Partner eine Befragung unter 124 kleinen und
mittelständischen Unternehmen (KMU) aus verschiedenen Branchen zu ihren Anforderungen
im Zusammenhang mit ITK-Beschaffungen durch. Ziel der Studie war es, den ITK-
Herstellern auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse über die Anforderungen des Mittelstandes
Ansätze zur Weiterentwicklung ihres mittels
tandsgerichteten Marketing und Vertrieb
aufzuzeigen. Dabei standen insbesondere die vier Optimierungsbereiche „Finanzierungsmöglichkeiten“, „Preis-/Abrechnungsmodelle“, „Verkäuferpersönlichkeit“ und "Kundenbetreuungsangebote“ im Vordergrund, die auf Basis von Expertengesprächen
und einer breiten Literaturrecherche als besonders relevant identifiziert wurden. Die
wesentlichen Ergebnisse der Umfrage und ihre Konsequenzen für ITK-Hersteller werden in
der vorliegenden Studie dargestellt und diskutiert
Erfolgsfaktoren des Softwarepricing - eine Benchmarkingstudie unter deutschen Softwareherstellern
Vor einigen Monaten wurde der deutsche So
ftwarehersteller SAP mit einer unangenehmen
Nachricht konfrontiert. Die
Deutschsprachige SAP-Anwendergruppe (DSAG) trat an die
Konzernleitung heran und bemängelte das aktuelle Preissystem für SAP BusinessObjects-Produkte (BO). Die Anschaffung der Software
sei wegen hoher Anfangsinvestitionen und
mangelnder Kostentransparenz für viele – vor allem mittelständische – Unternehmen weniger
interessant. Die tatsächlichen
Preise für einzelne Unternehmen sind aufgrund komplexer
Preismodelle und verschiedener Rabatte, welche zudem kombiniert werden können, nur mit viel Aufwand zu errechnen. SAP nahm diese Kritik auf und hat beim Preismodell nachgebessert. Das Preismodell wurde durch die Einführung eines BO-Sta
rterpakets zu einem Festpreis deutlich übersichtlicher. Aufwendige Rechnungen entfallen somit vollständig. Für
Kunden, denen das Paket nicht ausreicht, wird optional ein Upgrade auf ein umfangreiches Business-Intelligence-Paket
angeboten (vgl. Schulze 2009).
Das Beispiel zeigt, wie wichtig und vor allem topaktuell das Thema Preismanagement in der
Softwarebranche ist. Daher haben wir uns im Rahmen einer empirischen Studie intensiv mit dem Thema Softwarepricing beschäftigt. Ziel der Studie war es, durch ein Benchmarking unter deutschen Softwareherstellern Erfolgsfaktoren für Preismanagement in der
Softwarebranche zu identifizieren
Wege aus der Commodity-Falle : der Product Differentiation Excellence-Ansatz
Zahlreiche Märkte sind im Begriff sich
zu verändern: Die zunehmende Homogenität
von Produkten, stagnierende oder sogar schrumpfende Märkte sowie eine stark zunehmende Wettbewerbsintensität führen zu einem verstärkten Preis- und Margendruck. Dieses Phänomen ist unter dem Schlagwort „Commoditisierung“ in Praxis und
Wissenschaft bekannt.
Ein professionelles Differenzierungsmanagement ist der zentrale Schlüssel, um die
eigenen Produkte in solch einem schwierige
n Marktumfeld von Konkurrenzprodukten
abzuheben. Die Aufgabe ist komplex: Managern stehen zahlreiche Differenzierungsinstrumente zur Verfügung, die nur schwer zu überschauen sind. Der hier vorgestellte Product Differentiation Excellence-Ansatz
(PDE) wurde als Leitfaden entwickelt,
um professionell auf diese neuen Herausforderungen reagieren zu können
Creating superior customer value and reaping its benefits for the company
Kundenwert ; Wettbewerbsvorteil ; Marketingtheori
Toward a Differentiated Understanding of the Value‐Creation Chain
The conventional view of the value-creation chain suggests offering high-value propositions at the product level (in terms of benefits provided by elements of the product) to attain high-value perceptions at the customer level, which should ultimately result in high-value appropriation at the firm level (i.e. relationship, volume, pricing and financial success). This study challenges this view and provides a differentiated understanding of the value creation chain. With a multi-industry sample of 339 companies and a sample of 626 customers to validate managerial assessments, the authors apply a configurational approach to identify whether and to what extent offering high-value propositions at the product level is necessary or sufficient for achieving superior value perceptions at the customer level and high-value appropriation at the firm level. Taking into account the company-internal and company-external environment of the value-creation chain, the study identifies seven value creation chain constellations