Échelles de mesure de la socialisation organisationnelle : état de l’art et perspectives

Cet article suggère que le développement récent des échelles de mesure de la socialisation organisationnelle (SO) s’est confondu avec les recherches sur le contenu, en négligeant la prise en compte des processus sous-jacents. Les échelles sont donc insuffisantes, car elles ne proposent pas une mesure complète du construit et/ou se fondent sur des opérationnalisations éloignées. Cet article propose une analyse critique des échelles de SO existantes, en croisant une lecture par les contenus et par les processus. Puis, il définit six dimensions de la SO, et offre ainsi une base conceptuelle pour le développement futur des échelles de mesure.This paper contends that the recent development of organizational socialization (OS) scales has been so closely intertwined with OS content research that OS scale dimensions have been identified as specific OS contents, without fully taking into consideration the underlying OS processes. As a result, existing OS scales are unsatisfactory because they do not provide a comprehensive measure of the OS construct and/or reveal conceptual mismatches. First, this paper challenges existing OS scales by integrating a content-based and a process-based analysis of OS scales. Second, we define six dimensions of the OS construct, as a ground for future OS scale development.El presente artículo sugiere que se ha confundido el reciente desarrollo de las escalas de medida de la socialización organizativa (SO) con las investigaciones sobre el contenido, al no tener en cuenta los procesos subyacentes. Las escalas, por lo tanto, son insuficientes ya que no proponen una medida completa del constructo y/o se basan en operacionalizaciones aisladas. Este artículo propone un análisis crítico de las escalas de SO existentes, a través de una lectura cruzada de contenidos y procesos. Además de ello, define seis dimensiones de la SO y ofrece, de este modo, una base conceptual para el futuro desarrollo de las escalas de medida

Échelles de mesure de la socialisation organisationnelle : état de l’art et perspectives

Cet article suggère que le développement récent des échelles de mesure de la socialisation organisationnelle (SO) s’est confondu avec les recherches sur le contenu, en négligeant la prise en compte des processus sous-jacents. Les échelles sont donc insuffisantes, car elles ne proposent pas une mesure complète du construit et/ou se fondent sur des opérationnalisations éloignées. Cet article propose une analyse critique des échelles de SO existantes, en croisant une lecture par les contenus et par les processus. Puis, il définit six dimensions de la SO, et offre ainsi une base conceptuelle pour le développement futur des échelles de mesure.This paper contends that the recent development of organizational socialization (OS) scales has been so closely intertwined with OS content research that OS scale dimensions have been identified as specific OS contents, without fully taking into consideration the underlying OS processes. As a result, existing OS scales are unsatisfactory because they do not provide a comprehensive measure of the OS construct and/or reveal conceptual mismatches. First, this paper challenges existing OS scales by integrating a content-based and a process-based analysis of OS scales. Second, we define six dimensions of the OS construct, as a ground for future OS scale development.El presente artículo sugiere que se ha confundido el reciente desarrollo de las escalas de medida de la socialización organizativa (SO) con las investigaciones sobre el contenido, al no tener en cuenta los procesos subyacentes. Las escalas, por lo tanto, son insuficientes ya que no proponen una medida completa del constructo y/o se basan en operacionalizaciones aisladas. Este artículo propone un análisis crítico de las escalas de SO existentes, a través de una lectura cruzada de contenidos y procesos. Además de ello, define seis dimensiones de la SO y ofrece, de este modo, una base conceptual para el futuro desarrollo de las escalas de medida

L'individu et l'organisation :une approche par le concept de socialisation

La (ré)conciliation de l'économique et du social renvoie à de multiples dimensions et points de vue de la relation entre l'individu, l'organisation, et l'environnement social voire sociétal. Cet article se propose d'approfondir un aspect de la problématique, en traitant de la relation entre l'individu et l'organisation à travers le concept de socialisation organisationnelle. Plus précisément, alors que les recherches sur la socialisation organisationnelle utilisent de nombreux indicateurs individuels, nous posons ici la question de la convergence de ces indicateurs selon leur niveau d'analyse. Sans toutefois confondre les deux notions, nous utiliserons le regard du manager comme un des indicateurs possibles d'un « point de vue organisationnel », et analyserons donc en l'occurrence la convergence ou divergence des perceptions de la socialisation selon qu'il s'agisse du manager ou du managé. Trois types de résultats empiriques sont présentés : le niveau de socialisation perçu sur les indicateurs par les managés et leurs managers (moyenne), les corrélations entre ces mesures (managé vs manager), et les déterminants clés de la satisfaction des managers et des managés. Les résultats obtenus conduisent à s'interroger sur le concept même de socialisation organisationnelle, et la pertinence du seul niveau d'analyse individuel dans ce domaine de recherche, voire plus largement.Socialisation organisationnelle

L'engagement au travail: une analyse psychométrique de l'échelle de Kanungo

Afin de dépasser le flou conceptuel qui entoure le concept d'engagement au travail, Kanungo (1979) propose une approche cognitive de l'engagement, tenant compte de l'identification de l'individu à son travail. Par ailleurs, l'approche de Kanungo se veut pertinente indépendamment des contextes culturels. L'article propose une évaluation empirique des qualités psychométriques de l'échelle de Kanungo dans le contexte français (statistiques descriptives, fiabilité et validité, ACP, et MES). Globalement, les résultats suggèrent la solidité de l'échelle. Cependant, l'un des 10 items est remis en question, sur la base d'arguments théoriques et de résultats empiriques. Une version de l'échelle à 9 items est ainsi suggérée pour les recherches futures.engagement; implication; Kanungo

Les relations entre tactiques de socialisation et adéquations perçues,

Les relations entre tactiques de socialisation et perceptions d'adéquation sont analysées, en distinguant les trois types de tactiques (contexte, contenu, et social) mises en évidence par Jones (1986), et trois types d'adéquations perçues : l'adéquation entre une personne et son organisation (P-O), entre une personne et son travail (P-J), et entre une personne et son groupe de travail (P-G). Bien que toutes les tactiques soient positivement corrélées à chacune des trois formes d'adéquations perçues, leur impact relatif est différent. Une analyse de dominance permet d'évaluer l'impact relatif de chaque tactique sur P-O, P-J et P-G. En particulier, l'adéquation P-G est principalement expliquée par les tactiques sociales, P-J par les tactiques sociales et de contenu, et P-O par les tactiques sociales et de contexte. De plus, les tactiques sociales ayant un impact marqué à la fois sur P-O, P-J, et P-G (même en considérant les autres types de tactiques comme variables de contrôles), elles se révèlent les plus efficaces pour développer simultanément des perceptions positives de ces trois formes d'adéquations.socialisation organisationnelle, adéquation, tactiques de socialisation, jeunes diplômés.

Jeunes diplômés : comprendre les intentions de départ des nouveaux embauchés.

Le recrutement et l’intégration des jeunes diplômés sont appelés à devenir des enjeux stratégiques pour les organisations, compte tenu de la pénurie de compétences prévue à partir de 2006. Accroître les investissements pour mieux recruter est certes un élément de réponse, mais ces dépenses seront perdues si elles ne s’accompagnent pas d’une meilleure fidélisation des recrues. Cet article se place du point de vue des jeunes diplômés nouvellement embauchés, et se propose de construire un modèle explicatif de leurs intentions de départ. En effet, une meilleure gestion de l’intégration et de la fidélisation des jeunes diplômés passe par la compréhension de leur vécu lors de cette période d’ « entrée organisationnelle », et l’analyse des déterminants clés des intentions de départ. Pour mener à bien cette recherche, le cadre d’analyse de référence est la théorie des rôles, qui propose les concepts de tensions de rôles (ambiguïté de rôle et conflit de rôle) comme variables explicatives potentielles. Pour aller au-delà des recherches antérieures en la matière, cet article se propose d’ouvrir la « boîte noire » du concept de conflits de rôles, et de développer un instrument de mesure qui permette de rendre compte de sa multi-dimensionnalité, ce que ne permettait pas l’échelle de référence existante (Rizzo, House, Lirtzman, 1970). Ainsi, cinq facettes des conflits de rôles sont mises en évidences, et deux d’entre elles apparaissent comme déterminants clés des intentions de départ. De plus, les résultats empiriques concluent à l’existence d’une variable médiatrice qu’est la satisfaction au travail, entre les conflits de rôles et les intentions de départ. Basée sur les modèles d’équations structurelles, l’élaboration du modèle des intentions de départ permet d’expliquer 49.6 % de la variance.The recruitment and integration of graduates into organizations will become a strategic issue after 2006, given the anticipated skill shortage on the labour market. Investing to better recruit is one answer, but such expenses will be lost if employee loyalty decreases. This paper suggests a model to explain newly hired graduates’ intentions to leave (dependent variable), based on the individual level of analysis. To better manage employee loyalty, one first has to better understand the individual perception of this organizational entry period, and then to analyze key independent variables. This research is conducted within the role-theory framework, and uses role tensions (ie role ambiguity and role conflicts) as potential independent variables. To go beyond previous role-theory related research, this paper suggests to open the “role-conflict black box”, and to develop a multi-dimensional scale consistent with its theoretical foundations, as an alternative to the Rizzo, House and Lirtzman’scale. Five facets of role conflicts emerge from the scale development process, and two of them appear to be key antecedents of the intentions-to-leave variable. Furthermore, empirical results show that job satisfaction is a mediating variable, between role conflicts and intentions to leave. Based on structural equation modelling, our model explains 49.6% of the variance.organizational socialization; Fidélisation; organizational entry; Entrée organisationnelle; Socialisation organisationnelle; Entrée dans l'entreprise; Intention de départ; Tensions de rôles; Diplômés de l'enseignement supérieur; Recrutement; Intégration;

Les relations entre tactiques de socialisation et adéquations perçues.

Les relations entre tactiques de socialisation et perceptions d’adéquation sont analysées, en distinguant les trois types de tactiques (contexte, contenu, et social) mises en évidence par Jones (1986), et trois types d’adéquations perçues : l’adéquation entre une personne et son organisation (P-O), entre une personne et son travail (P-J), et entre une personne et son groupe de travail (P-G). Bien que toutes les tactiques soient positivement corrélées à chacune des trois formes d’adéquations perçues, leur impact relatif est différent. Une analyse de dominance permet d’évaluer l’impact relatif de chaque tactique sur P-O, P-J et P-G. En particulier, l’adéquation P-G est principalement expliquée par les tactiques sociales, P-J par les tactiques sociales et de contenu, et P-O par les tactiques sociales et de contexte. De plus, les tactiques sociales ayant un impact marqué à la fois sur P-O, P-J, et P-G (même en considérant les autres types de tactiques comme variables de contrôles), elles se révèlent les plus efficaces pour développer simultanément des perceptions positives de ces trois formes d’adéquations.Relationships between organizational socialization (OS) tactics and fit perceptions were analyzed, by distinguishing between context, content, and social tactics (Jones, 1986) on the one hand, and person-organization (P-O), person-job (P-J), and person-group (P-G) fit perceptions on the other hand. Although all tactics were positively associated with P-O, P-J, and P-G fit perceptions, their relative impact was different. A dominance analysis indicated the relative impact of each tactic on P-O, P-J and P-G. Specifically, P-G fit was most significantly influenced by social tactics, P-J fit was most significantly influenced by content and social tactics, and P-O fit was most significantly influenced by context and social tactics. Social tactics therefore had a significant impact on all P-O, P-J, and P-G fit perceptions, even when controlling for the context and content tactics variables.Comportement organisationnel; Adequation; Jeunes diplômés; Socialisation organisationnelle;

L'engagement au travail : une analyse psychométrique de l'échelle de Kanungo.

Le concept d’engagement a fait l’objet de très nombreuses recherches, depuis les travaux d’Allport (1943) qui le définissent comme une attitude. Reeve et Smith (2001) recensent plus de 1200 articles dédiés à son étude, sur la seule période 1968-1998. De plus, des recherches empiriques mettent en évidence les antécédents et conséquences de l’engagement, ainsi que d’autres variables qui lui sont corrélées. Plusieurs revues de la littérature permettent d’apprécier l’importance de ce thème de recherche (Brown, 1996 ; Neveu, 1996 ; Palmero, 2000 ; Peyrat-Guillard, 2002). Cependant, cette profusion de recherches a contribué à entretenir une certaine confusion (Lapalme, Doucet, 2004) entre les différentes approches conceptuelles de l’engagement et ses définitions opérationnelles à travers le développement d’échelles de mesure (Reeve, Smith, 2001). En particulier, deux échelles de mesure basées sur des visions différentes de l’engagement se sont distinguées dans la littérature par la fréquence de leur utilisation : celle de Lodahl et Kejner (1965), puis celle de Kanungo (1982 a, b). Selon Brown (1996), l’approche de Kanungo (1982 b) est devenue la définition acceptée de l’engagement, représenté comme construit unidimensionnel de nature cognitive. Par ailleurs, l’approche de Kanungo (1982 b) vise également à développer une définition et une mesure qui soit généralisable au travers des cultures, échappant ainsi aux biais culturels nord américains. Cette recherche propose de tester l’échelle de Kanungo dans le contexte culturel français. Elle recommande notamment l’utilisation d’une version à 9 items au lieu de 10 dans les recherches futures, en se basant sur des résultats empiriques et une interprétation théorique de ces résultats. De plus, elle propose une représentation de l’engagement comme construit agrégé ou de second ordre.To overcome the conceptual fuzziness and the “measurement cacophony” related to the job involvement (JI) concept, Kanungo (1979) proposed an approach to JI focused on the individual’s cognition about his or her identification with work. Also, Kanungo’s JI scale has been developed to be used across different environments, avoiding cultural biases in the definition of JI. This paper empirically evaluates Kanungo’s JI scale in the French context, using a sample of graduates in the early stage of their career. The psychometric properties of the scale are examined through descriptive statistics, reliability and validity analysis, principal component analysis, and structural equation modeling. Overall, results show the robustness of the scale when used in a different cultural context. However, the use of one item is seriously questioned, on both empirical and conceptual ground. Therefore, a 9 item version of Kanungo’s JI scale should be considered for future research.Echelle de mesure; Job involvement; implication; Engagement au travail;

Nature et conséquences des conflits de rôles

Nature et conséquences des conflits de rôlesconflits de rôles, tensions de rôles

Jeunes diplômés: comprendre les intentions de départ des nouveaux embauchés

Le recrutement et l'intégration des jeunes diplômés sont appelés à devenir des enjeux stratégiques pour les organisations, compte tenu de la pénurie de compétences prévue à partir de 2006. Accroître les investissements pour mieux recruter est certes un élément de réponse, mais ces dépenses seront perdues si elles ne s'accompagnent pas d'une meilleure fidélisation des recrues. Cet article se place du point de vue des jeunes diplômés nouvellement embauchés, et se propose de construire un modèle explicatif de leurs intentions de départ. En effet, une meilleure gestion de l'intégration et de la fidélisation des jeunes diplômés passe par la compréhension de leur vécu lors de cette période d' « entrée organisationnelle », et l'analyse des déterminants clés des intentions de départ. Pour mener à bien cette recherche, le cadre d'analyse de référence est la théorie des rôles, qui propose les concepts de tensions de rôles (ambiguïté de rôle et conflit de rôle) comme variables explicatives potentielles. Pour aller au-delà des recherches antérieures en la matière, cet article se propose d'ouvrir la « boîte noire » du concept de conflits de rôles, et de développer un instrument de mesure qui permette de rendre compte de sa multi-dimensionnalité, ce que ne permettait pas l'échelle de référence existante (Rizzo, House, Lirtzman, 1970). Ainsi, cinq facettes des conflits de rôles sont mises en évidences, et deux d'entre elles apparaissent comme déterminants clés des intentions de départ. De plus, les résultats empiriques concluent à l'existence d'une variable médiatrice qu'est la satisfaction au travail, entre les conflits de rôles et les intentions de départ. Basée sur les modèles d'équations structurelles, l'élaboration du modèle des intentions de départ permet d'expliquer 49.6 % de la variance.intégration; socialisation organisationnelle; insertion; entrée dans l'entreprise; entrée organisationnelle