Leadership and the inflection point; A Longitudinal Perspective

Een inflectiepunt wordt gekenmerkt door de ernst en de abruptheid van veranderingen die zich in de omgeving van een onderneming voordoen die de onderneming dwingen tot het inzetten en invoeren van radicaal nieuwe strategieen. De deregulatie van het luchtverkeer was een inflectiepunt. Zo ook de invoering van een aantal nieuwe techologieen zoals breedband voor de communicaties. En de vergroting van de Europese Unie voor arbeidsintensieve productie. Een van de eersten die het woord inflectiepunt populariseerde was Andrew Groce, jarenlang president van Intel, die bij zijn onderneming twee inflectiepunten beschreef meemaakte: de overgang van de geheugenchipproductie naar Japan en Korea, en de transitie van de processor business van een industriele- naar een consumenten omgeving.. Dit boek belicht twee aspecten van een inflectiepunt die tot op heden relatief weinig aandacht kregen. Het gaat uit van het gezichtspunt van de ondernemingsleiding, en het beschouwt het inflectiepunt als een transitie traject, met een longitudinaal perspectief. Het boek beschrijft wat de leiding van een onderneming die geconfronteerd wordt met een inflectiepunt kan doen om een succesvolle strategische transitie te bewerkstelligen. De hier ontwikkelde ideeen worden gestaafd met een praktijktoets die de invoering van Internet in de uitgeverswereld als onderwerp heeft.Inflection Points are characterized by their severity, their sudden occurrence and by their origins outside the firm which usually makes it impossible to predict them. They are life-threatening and call for a dramatic change in the strategy and structure of the corporation. The deregulation of air transport was such an event. The rapid expansion of the telecommunications industry with the simultaneous introduction of new wide-band technologies was another. The same can be said for the enlargement of the European Union and the addition of a number of low wage-cost countries for many manufacturing companies. One of the first to use the word "Inflection Point" was Andrew Grove, the legendary head of Intel, a company that went through at least two of these events – one when the memory chip business migrated from the US to Japan and Korea and they dramatically shifted their business to microprocessors, the other when the focus of their marketing moved from industrial customers to consumers. This book focuses two aspects that up to now have not been analyzed to any extent. The first is the leadership viewpoint – it looks at the transition entirely from the perspective of the CEO and his executive board, and considers what he can, and cannot, do. The second is the lateral perspective – it does not consider an inflection point as a single event, but rather a process that unfolds over a number of years. This book provides an analysis of what the leadership of a firm can do in each of the development phases of an inflection point. It also tests these ideas against an outside case example, the transition of the publishing industry into the Internet era

Uit Noord-Nederland /

Bevat eveneens: Kunst- en Letternieuws ; Verslag van het algemeen bestuur. Bestuurjaar 1900. (50e jaar) ; InhoudOverdruk uit : Tijdschrift van het Willemsfonds ; (1900

Economic apoptosis and uncontrollability : a first enquiry into the concepts and their relevance for the market-government debate

In modern society well-being is determined to a large extent by the performance of organisations, and not of individuals. The performance of these organisations can suffer from various ailments, some of which can be remedied, and some of which are lethal for performance. A lethal ailment identified in the past by Joseph Schumpeter is caused by large changes in markets and/or technologies for which the organisational structure is inappropriate. In this book a second lethal ailment is identified, uncontrollability. This ailment is chronic, in the sense that performance cannot be restored. It can be assumed that the performance of every organisation will eventually succumb to uncontrollability, even without any changes of markets or technology. In the market organisations with a dismal performance fall apart through economic necrosis (the blunt ax) or economic apoptosis (the surgeon’s scalpel). Public organisations usually survive through variants of the mechanism of the soft budget constraint (Janós Kornai), continuing to perform badly. This partially explains the - on average - significantly higher effectivity of market organisations (firms and associations) as compared to public organisations. In een moderne samenleving wordt het welzijn in verregaande mate bepaald door het goed functioneren van organisaties. Dit functioneren kan volgens promovendus Huigh van der Mandele gehinderd worden door verschillende “ziektes”, waarvan sommige geneeslijk en andere ongeneeslijk zijn. Een bekende “ongeneeslijke ziekte” wordt veroorzaakt door grote veranderingen in technologieën en/of markten, waar de structuur van een organisatie niet tegen bestand is. Van der Mandele identificeert in zijn proefschrift nog een andere ziekte: onbeheersbaarheid. Deze ziekte is chronisch in die zin dat herstel niet mogelijk is. Volgens Van der Mandele is er goede reden om aan te nemen dat iedere organisatie eens aan deze ziekte zal gaan lijden, ook zonder dat markten en/of technologieën veranderen. Hij zocht in zijn onderzoek naar een antwoord op de vraag waarom organisaties die in de markt opereren gemiddeld beter presteren dan overheidsorganisaties. Volgens hem valt in de markt een onvoldoende functionerende organisatie uiteen door economische necrose (de botte bijl) of door economische apoptose (het fileermes). Onvoldoende functionerende overheidsorganisaties overleven echter normaliter met behulp van lankmoedige financiers (de “soft budget constraint” van Janós Kornai), zonder dat hun effectiviteit verbetert. Dit verklaart voor een deel de gemiddeld veel betere effectiviteit van marktorganisaties (bedrijven, maar ook sportverenigingen, scholen en kerken) in vergelijking met overheids­organisaties.