Multiplex boundary work in innovation projects: the role of collaborative spaces for cross-functional and open innovation

Purpose This study investigates the role of collaborative spaces as organizational support for internal innovation through cross-functional teams and for open innovation with external stakeholders. In particular, the study focuses on collaborative spaces as tools for multiplex (i.e., simultaneous internal and external boundary management in innovation projects). Design/methodology/approach The authors conducted a qualitative study in a multi-divisional organization that set up in its headquarters a collaborative space for collaborative product development. Data were collected through semi-structured interviews and participant observations. Findings Findings highlight that the relation between expectations and experiences about the collaborative space impact on employees\u27 ability to perform boundary work inside and outside the organization. In addition to the collaborative space\u27s affording role for expectations about hands-on collaborative innovation (space as laboratory), the study also highlights a set of collaboration constraints. These latter are generated by perceived boundary configurations (i.e. degree of boundary permeability and infrastructure in internal and external collaborations) and by discrepancies between expectations (space as laboratory) and actual collaboration experiences in the space (i.e. space as maze, cloister, showcase and silo). We show that space-generated constraints slow down internal and external boundary work for innovation and generate a trade-off between them. Originality/value Using the process-based perspective of boundary work, the paper connects studies on cross-functional teaming and open innovation through the concept of “multiplex boundary work.” It also contributes to the literature on boundary work by showing the challenges of using collaborative spaces as organizational support tools for multiplex boundary spanning

How Perceptions of Work-Life Balance and Technology Use Impact upon Creativity in Collaborative Spaces

This paper unpacks creative processes in collaborative spaces (CS). We focus on how the positive resources related to wellbeing and work-life balance derived from working in CS interplay with the use of collaborative technology in affecting individual creativity. We conducted a survey study with individuals working in 27 different CS in Italy. We propose and find a positive relationship between the perceived level of work-life balance satisfaction and individual creativity. Instead we do not find a significant relationship between the frequency of technology mediated interactions with external actors and individual creativity. Furthermore, the relationship between work-life balance and creativity is negatively moderated by technology mediated interactions with external actors. In other words, an intense use of collaborative technology with actors external to the CS can generate perceptions of overload thus making the impact of work-life balance on creativity not significant. We conclude with theoretical and practical implications

Il performance management e lo sviluppo del capitale umano in un contesto di lavoro ibrido

Nel lavoro ibrido, le competenze richieste non sono solo quelle ‘tradizionali’, cioè conoscenza e saper fare tecnico-specialistico, nel senso di strettamente legato al tipo di mansione svolta e all’area aziendale specifica nella quale tale lavoro si inserisce e quindi quelle tipiche che definiscono e danno identità a una specifica occupazione. Altrettanto, se non più rilevanti, diventano anche competenze nuove, cioè non tradizionali o tipiche della posizione o occupazione, come le capacità informatiche e digitali e le soft skills. Tali competenze possono essere formate e sviluppate in tanti modi diversi, ma tra di essi certamente l’apprendimento on the job ossia l’esperienza lavorativa quotidiana, per cui il lavoro in sé e il contesto nel quale si svolge diventano esperienza formativa e contesto di apprendimento stimolato anche dalla trasmissione intergenerazionale, occupa un ruolo centrale. È anche per questo che i sistemi di performance management – tradizionalmente intesi come strumento di valutazione di come il lavoratore svolge il proprio lavoro – possono essere (ri)letti e (re)interpretati come strumento a supporto dell’investimento in capitale umano da parte sia delle imprese che si stanno digitalizzando, sia dei lavoratori che stanno sperimentando l’ibridazione delle loro tradizionali attività lavorative con le nuove tecnologie digitali. Nonostante le numerose call che invitano ad approfondire sia dal punto di vista teorico che empirico il tema del performance management, soprattutto in relazione alle sfide che la trasformazione digitale pone all’organizzazione del lavoro, alla leadership e alla gestione delle risorse umane, in diversi settori, la questione di come si configurino e stiano cambiando, nella percezione di imprese e dipendenti, e in un contesto di lavori ibridi, i sistemi di valutazione e gestione della prestazione e se e come questi possano promuovere l’investimento in capitale umano “ibrido” è ancora largamente inesplorata. L’articolo si propone di colmare questa lacuna, utilizzando i dati raccolti dall’Osservatorio sul Performance Management di Modena e Reggio Emilia

Humans, resources, or what else?

The literature on human resource management shows growing attention to the “personal” dimension of the subject-organization relationship, while the subjectivist contributions do not disregard the discussion on managerial implications. This ebook proposes a reflection on this apparent convergence. It discusses the internal criticism arising from the mainstream literature and the criticism originating from different disciplinary perspectives (organization, sociology of science, psychology of work, and labor law). Alternatives to the idea of human resources are proposed through the reflection on the goals of the processes of actions and decisions, the ontological reflection on the idea of man, and the epistemological reflection on the choices that allow overcoming the objectivism/subjectivism antinomy

Dove va l\u2019industria automobilistica?

L\u2019industria automobilistica \ue8 uno dei settori pi\uf9 studiati in economia. Settore simbolo dell'era della produzione di massa, tra la fine degli anni \u201980 e l'inizio degli anni \u201990, il settore dell'auto \ue8 stato al centro di studi focalizzati sulla diversit\ue0 tra i metodi di produzione delle imprese occidentali e la lean production giapponese. In seguito, gli studi di management hanno analizzato i cambiamenti attuati dalle imprese americane ed europee per recuperare la perdita di competitivit\ue0 rispetto ai concorrenti asiatici. Al centro delle ricerche pi\uf9 recenti sul settore automobilistico ci sono la riorganizzazione della supply chain, l\u2019outsourcing e la modularit\ue0, le operazioni di M&A. Sembrano queste le scelte sulle quali le imprese automobilistiche dovrebbero investire per affrontare le sfide della globalizzazione e della maturit\ue0 del settore, determinanti anche sui mercati domestici di una concorrenza internazionale feroce e della tendenza a profitti e tassi di crescita nulli. In realt\ue0, all\u2019interno del settore esistono delle differenze. L'articolo, attraverso la rassegna critica di alcuni volumi pubblicati di recente, analizza le criticit\ue0 che oggi caratterizzano il settore dell'automobile e traccia alcune possibili linee di sviluppo per il futuro

Total reward system e politiche retributive

Il capitolo discute, utilizzando case studies e dati di indagini retributive condotte nel settore dell'hotellerie, le politiche di compensation delle imprese turistiche. In particolare, vengono illustrate le variabili retributive, gli strumenti di compensation e il ruolo della line nelle politiche di total reward

Time to attract and retain: l’impatto delle pratiche di HRM sul mercato del lavoro. Uno studio del caso Ferrari

Una parte consistente della letteratura sullo human resource management (HRM) ha analizzato la relazione tra HRM e performance, dimostrando che un’efficace gestione delle risorse umane produce benefici sostanziali sulle performance aziendali. Mentre le ricerche basate sull’approccio universalistico hanno esaminato la relazione positiva tra singole HRM best practices e performance, gli studi contingenti e configurazionali si sono focalizzati sul legame che esiste tra un insieme di pratiche di HRM allineate al contesto e le performance aziendali. Diverse ricerche su HRM bundles e performance hanno enfatizzato le “complementarità” tra le pratiche di HRM e hanno testato l’impatto delle complementarità sulla performance utilizzando indagini quantitative di tipo cross-sectional.Mentre molti di questi studi si focalizzano sulla relazione tra la variabile indipendente (HRM) e la variabile dipendente (la performance aziendale), pochi si concentrano sul processo necessario ad ottenere benefici dalla gestione delle risorse umane e raramente includono nel loro modello causale la variabile tempo.Inoltre, molte ricerche su HRM e performance utilizzano indicatori di performance operativa e/o economica-finanziaria anche se in letteratura si sostiene che il legame causale tra HRM e performance debba essere stabilito con indicatori che sono più “prossimi” all’attività di HRM.Il paper offre innanzitutto un contributo teorico al dibattito sulla relazione tra HRM e performance, intervenendo su tre aspetti: il processo necessario a costruire un sistema di HRM, il tempo necessario perché un sistema di HRM abbia un impatto positivo significativo sulla performance aziendale, l’indicatore di performance da utilizzare per testare la relazione causale tra HRM e performance aziendali.Al fine di analizzare il processo di costruzione di un sistema di HRM e il time lag nella relazione tra HRM e performance, il paper sviluppa un case study