Internet-Enabled Co-Production: Partnering or Competing with Customers?

The Internet is democratizing commerce by turning economic models that were based on a strict separation between providers and consumers into models where this distinction is increasingly blurred. This implies significant opportunities and challenges for organizations, particularly with respect to the role that their customers play in the generation of economic value. Are customers partners or competitors? While firms typically strive to implement business models that leverage the customers as a resource (i.e., customer co-production), models in which customers are competitors (i.e., peer production) are frequently met with attempts to co-opt these customers (i.e., hybrid co-production). The purpose of this panel, presented at the 2006 International Conference on Information Systems, is to explore the range of Internet-enabled co-production models (i.e., customer and hybrid co-production) and the opportunities and challenges that they present for firms

Lusso

Il termine lusso è sempre stato associato a una dimensione di acquisto non strettamente necessario di beni o servizi connotati da un forte valore aspirazionale, che conferiscono prestigio ai consumatori che ne possono vantare il possesso (Han, Nunes e Drèze 2010; Wang e Griskevicius 2014; Wiedmann, Hennigs e Siebels 2009). Tale valore tipicamente discende dal loro prezzo particolarmente elevato e dalla loro limitata accessibilità, anche sotto il profilo della distribuzione, cui si accompagna in genere una qualità superiore e una legittimazione sovente radicata nell’heritage, ovvero nella storia del brand, straordinariamente importante per conferire unicità al bene o al servizio. In quest’ottica lusso diventa sinonimo di esclusività, di offerta per un target ristretto di clienti tipicamente identificati in una élite in primis caratterizzata da superiore disponibilità economica, che circondandosi di tali beni segnala status, ricchezza, potere, appartenenza di ceto, gusto e realizzazione all’audience di riferimento (Berger e Ward 2010; Ko, Costello e Taylor, 2019). Se questa ha rappresentato sin dal seminale contributo del sociologo Thorstein Veblen, nel suo saggio del 1899 sullo stile di vita delle classi agiate statunitensi (T. Veblen, Theory of the leisure class, London 1899, rist. Oxford 2007), la definizione classica di lusso, che si estrinseca in comportamenti di tipo ostentativo volti a rendere evidenti differenze di status e a segnalare i gruppi cui il consumatore ambisce appartenere e quelli da cui si vuole dissociare (Belk, 1988; Escalas and Bettman, 2003), oggi questa stessa nozione di lusso comincia a conoscere connotazioni più complesse e sfumate, in risposta all’emergere di mercati sempre più globali e consumatori figli di un contesto dove la logica della fruizione comincia ad affiancare quella del possesso, dove vivere esperienze realmente uniche assume una connotazione spesso più aspirazionale che possedere oggetti esclusivi. In questo contributo vengono esplorati quali siano i principali driver alla base di questo nuovo approccio al lusso

I nuovi paradigmi della customer experience : il settore della moda

Un buon manager deve possedere competenze tecniche e gestionali molto ampie e deve sviluppare visione strategica e consapevolezza della sostenibilità finanziaria, ambientale e sociale delle proprie decisioni. Il mestiere di manager richiede quindi attitudini, metodo e tanta preparazione. La formazione manageriale gioca, nello sviluppo di questa professionalità, un ruolo determinante, ancora troppo spesso sottovalutato. Immaginando un’azienda come una grande e complessa orchestra, in primo luogo un manager deve acquisire la consapevolezza circa le proprie aspettative professionali e le proprie inclinazioni attitudinali, per poter indirizzare il percorso di crescita tra l’orientamento al general management, da “direttore” delle diverse sezioni, e l’orientamento alla specializzazione, da “specialista”, esperto di una disciplina e capace di integrarsi in un ambiente complesso. In secondo luogo, poiché nel ciclo di vita del nostro sviluppo professionale come leader responsabile, ci sono competenze e skill che dinamicamente diventano più essenziali di altre, è importante comprendere in quale fase investire in una o nell’altra direzione. Questa raccolta di contributi costituisce una bussola per comprendere meglio le differenze e le tipicità dei diversi percorsi di alta formazione manageriale e illustra quali sono le competenze essenziali per prepararsi alle sfide di questo mestiere in un futuro sempre meno prevedibile

Communities of Creation: Managing Innovation in Turbulent Markets

We describe a new model for managing distributed innovation, called the community of creation. The community of creation is a governance mechanism for managing innovation that lies between the hierarchy-based (closed) mechanism and the market-based (open) mechanism for innovation management. The community-centric model shifts the locus of innovation beyond the boundaries of the firm, to a community of individuals and firms that collaborate to create joint intellectual property. A community of creation requires an identified sponsor, a set of ground rules for participation, and a system for managing intellectual property rights. We argue that the community of creation model allows innovation to proceed in a complex environment by striking a balance between order and chaos. We draw upon several theoretical domains to define and develop the community of creation model. We present detailed case studies from the computer industry to highlight the differences among the different approaches to innovation management. We also discuss the opportunities and the unresolved issues of the community of creation model for practitioners as well as for academics

Big data e mercato: l’affare è servito

La quantità crescente di informazioni che gli utenti forniscono alle aziende consente di migliorare la qualità della relazione attivata e apre concrete possibilità di business. L'articolo illustra come le imprese possono potenziare le proprie strategie di mercato attraverso l'opportuna raccolta e interpretazione dell'enorme mole di dati abilitata dal web

Tecnologie digitali nelle maglie del business

Affinché le strategie di customer engagement non diventino un boomerang, è fondamentale definirne il perimetro di applicazione e valutarne l’impatto sullo status percepito del prodotto. L'articolo indaga le diverse strategie digitali perseguitte nel brand in funzione del loro posizionamento

La costruzione di risorse di fiducia nelle relazioni parasociali: il ruolo di influencer reali e virtuali nei contesti digitali

I recenti sviluppi delle relazioni tra impresa e cliente e tra gli stessi clienti all’interno dei contesti digitali ha ancora più esasperato il ruolo centrale giocato dalla fiducia, quale abilitatore di scambi sociali e transattivi a maggior grado di incertezza proprio perché destinati a svilupparsi in assenza di copresenza fisica tra le parti coinvolte (Shankar, Urban e Sultan, 2002). Online i decisori sempre più agiscono come parte di comunità guidate da opinion leader, con alcuni di questi più importanti di altri. Con l'emergere dei social media, questo processo si è esteso anche alle principali piattaforme, dove persone ritenute esperte, affidabili e attraenti – i cosiddetti influencer - sono considerate una fonte credibile da cui raccogliere informazioni, in alternativa alle fonti aziendali

L'analisi desk iniziale: lo scenario di riferimento.

Il capitolo mette a fuoco l'impatto delle tecnologie digitali sul settore del banking, focalizzandosi in particolare sulle implicazioni legate agli sviluppi del mobile

Human digital enterprise : creare e co-creare valore in un contesto omnidata

No abstract availabl

Collaborative innovation. Marketing e organizzazione dei nuovi prodotti

Cosa rende alcune imprese più abili di altre nella ricerca continua di nuovi prodotti in grado di alimentare la soddisfazione di bisogni espliciti e latenti nei mercati serviti? Quali sono gli elementi strategici e tecnologici che consentono alla creatività aziendale di trasformarsi in innovazione? Quali aspetti organizzativi sono di rilievo oggigiorno per favorire un costante flusso di nuovi prodotti nel mercato finale? Le risposte che vengono proposte in questo lavoro vengono tutte avanzate a partire da un nuovo costrutto, la Collaborative Innovation. Tale costrutto è emerso in seguito al potenziamento che marketing e innovazione hanno ricevuto grazie all’affermazione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione. All’impiego delle tradizionali ricerche di mercato si affiancano oggi nuovi strumenti; al presidio delle tradizionali competenze per l’innovazione, si affiancano nuove competenze e nuovi modelli di business ai fini della loro gestione. La collaborative innovation aiuta a meglio comprendere questi temi e a presidiare gli strumenti necessari per gestire l’innovazione seguendo i tradizionali parametri di efficacia ed efficienza