Rikosseuraamuslaitoksen rakenteiden ja toiminnan arviointi

Arvioinnin kohteina ovat Rikosseuraamuslaitoksen (Rise) ohjaus- ja johtamisjärjestelmä, organisaatiorakenne ja hallinto sekä niihin liittyvän tuottavuuspotentiaalin tunnistaminen. Strategian, ydintoiminnan ja asetettujen vaikuttavuustavoitteiden toimeenpanokyvyn osalta Risen toiminnan voidaan kokonaisuutena arvioida olevan hyvällä tasolla. Todellinen tuottavuuspotentiaali liittyy toimipisteverkoston uudistamiseen ja toiminnan keskittämiseen nykyisestä sekä sijoittamiseen lähelle yhteiskunnan muuta palveluverkkoa ja väestökeskittymiä. Risessä on toteutettu laajat tuottavuusohjelmat, eikä merkittäviä uusia kustannussäästökohteita ole tunnistettavissa ilman toimipisteverkon uudistamista. Toimeenpanokykyä kehittämällä voidaan edistää yhteiskunnallisesti hyvinkin merkittävien hyötyjen syntymistä, joiden osalta taloudelliset vaikutukset näkyvät pääosin Risen ulkopuolella. Keskeiset toimeenpanokykyä heikentävät ongelmat liittyvät epäyhtenäisiin käytäntöihin ja toimintamallien puuttumiseen. Nykyinen tulosohjausprosessi antaa työkalut toimeenpanokykyiselle ohjaukselle, mutta asetettujen tavoitteiden seurantaa sekä johtamista tulee vahvistaa. Toimintakulttuurin jännitteet heijastavat Rikosseuraamuslaitoksen strategian painopisteen muuttumista yhä voimallisemmin uusintarikollisuuden ennaltaehkäisyyn tähtäävään toimintaan. Muutosta ei ole onnistuttu viemään läpi yhtenäisesti ja ymmärrettävästi koko organisaatioon. Koulutuskeskuksen ja keskushallinnon välistä sidettä tulisi vahvistaa. Aluehallinnon ja keskushallinnon tehtävänjakoa tukitehtävissä olisi hyvä tarkastella uudestaan ja tehtäviä keskittää. Arviointikeskukset tulisi yhdistää valtakunnallisesti johdetuksi yhdeksi kokonaisuudeksi. Keskittämisellä voitaisiin saavuttaa tuottavuushyötyjä sekä edistää toiminnan yhdenmukaisuutta ja toimeenpanokykyä. Eri toimintojen välistä yhteistyötä tulisi tiivistää samoin kuin sidosryhmäyhteistyötä

Virastoarviointi – Syyttäjälaitos : Loppuraportti

Valtiovarainministeriön tavoitteena on vakiinnuttaa menettelytapa, jossa valtion virastoja ja niiden uudistamishankkeita arvioitaisiin säännöllisesti, systemaattisesti ja keskitetysti. Valtakunnansyyttäjänvirastosta ja sen alaisuudessa toimivista syyttäjänvirastoista muodostettaisiin yksi valtakunnallinen Syyttäjälaitos 1.10.2019. Uudistusta, sen toteutumista ja vaikutuksia arvioitiin luotua yhtenäistä arviointikonseptia hyödyntäen. Uudistus toteutui varsin hyvin, joskin monelta osin muutosvaihe on edelleen meneillään. Menettelyt ovat yhdenmukaistuneet ja yhteistyö valtakunnan tasolla lisääntynyt. Valtakunnallisen rakenteen luomia mahdollisuuksia ei vielä täysimääräisesti hyödynnetä. Etenkin resursointikysymyksissä alueet näyttäytyvät itsenäisinä. Tuottavuus on parantunut viimeisen viiden vuoden aikana, ja uusi rakenne luo edellytyksiä tuottavuuden parantumiselle. Syyttäjälaitoksen työmäärä on kasvanut tuottavuuden parantumista nopeammin, mikä näkyy käsittelyaikojen pidentymisenä. Tämä on haaste rikosvastuun toteutumiselle oikeudenmukaisesti. Syyttäjälaitoksen tärkeimmät kehityskohteet liittyvät valtakunnallisen toiminnan kehittämiseen, yhtenäisten toimintamallien luomiseen, johtamisen sekä erikoissyyttäjien toiminnan kehittämiseen sekä systemaattisen sidosryhmätyön kehittämiseen. Jatkossa on tärkeää luoda Syyttäjälaitoksesta positiivista kuvaa haluttuna työpaikkana sekä kehittää yhteistä organisaatiokulttuuria

Virastoarviointi – Luonnonvarakeskus : Loppuraportti

Valtiovarainministeriön tavoitteena on vakiinnuttaa menettelytapa, jossa valtion virastoja ja niiden uudistamishankkeita arvioitaisiin säännöllisesti, systemaattisesti ja keskitetysti. Luonnonvarakeskuksen organisaatiouudistuksessa yhdistettiin maa- ja metsätalousministeriön hallinnonalan tutkimuslaitosten tutkimustoiminnot ja tilastotoiminnot sekä osa viranomaistoiminnoista yhdeksi organisaatioksi 1.1.2015 alkaen. Luonnonvarakeskus on saavuttanut hyvin uudistukselle asetetut tavoitteet ja onnistunut muodostamaan yhtenäisen toimintakulttuurin. Uuden viraston ensimmäiset vuodet olivat haasteellisia johtuen kustannuspaineista sekä erilaisten toimintakulttuurien ja toimintatapojen yhteensovittamisesta. Tämä ilmeni henkilöstön hyvinvoinnin heikkenemisenä. Toisesta toimintavuodesta lähtien kehitys on ollut hyvin myönteistä, ydintoiminnan tuotokset ja vaikuttavuus ovat kasvaneet, kustannukset läpileikkaavasti alentuneet ja henkilöstön hyvinvointi parantunut. Synergioita ja tuottavuushyötyjä on saavutettu hyvin, ja niitä on edelleen saavutettavissa tulevaisuudessa. Tuottavuuden parantumista merkittävämpää on poikkitieteellisten kyvykkyyksien kasvattaminen ja kansainvälisen toimintakyvyn edistäminen tulevaisuuden keskeisillä painopistealueilla. Tällä hetkellä virasto on hyvin toimintakykyinen, muodostamisvaihe on jäänyt kauas taakse ja katse on tulevaisuudessa

Selvitys ihmiskaupan vastaisen työn koordinaatiosta valtioneuvostossa : Selvitysraportti

Selvityksessä selvitettiin ihmiskaupan vastaisen työn valtioneuvostotasoisen koordinaation järjestämistä tulevaisuudessa. Tavoitteena oli arvioida nykyistä toimintaa ja kartoittaa vaihtoehtoisia tapoja koordinoida ihmiskaupan vastaista työtä valtioneuvostotasolla, jotta työtä voitaisiin tulevaisuudessa koordinoida valtioneuvostossa niin, että se parhaiten tukisi tavoitteiden toteutumista. Lisätavoitteena oli tuottaa ehdotus valtioneuvoston ihmiskaupan vastaisen työn koordinaattorin vastuista ja tehtävistä, koordinaation edellyttämistä henkilöresurssitarpeista ja muusta mahdollisesta rahoitustarpeesta. Lisäksi esitetään perusteltu näkemys koordinaatiota koskevan sääntelyn tarpeesta ja toteutustavasta. Selvitys perustuu valtioneuvoston periaatepäätöksenä 6.5.2021 hyväksyttyyn ihmiskaupan vastaiseen toimintaohjelmaan. Selvityksen perusteella ihmiskaupan vastaisen työn kansallista koordinaatiota tarvitaan pysyvästi. Tämä turvattaisiin parhaiten valtioneuvoston asetuksella. Koordinaattorin tueksi tulisi nimittää erillinen poikkihallinnollinen toimielin, joka toimisi työryhmänä ja edistäisi valtioneuvostotasoista tarkastelua sekä toimintaohjelman valmistelua ja toimeenpanoa eri hallinnonaloilla. Koordinaattorin tukena tulisi olla kaksi henkilöä. Koordinaation sijaintipaikaksi suositellaan suosituimmuusjärjestyksessä oikeusministeriötä, sisäministeriötä tai valtioneuvoston kansliaa

Kilpailu- ja kuluttajaviraston arviointi

Vuonna 2013 Kilpailuvirasto ja Kuluttajavirasto yhdistettiin hallituksen esityksestä Kilpailu- ja kuluttajavirastoksi. Uuden viraston tehtävät ovat käytännössä samat kuin aiempien erillisten virastojen tehtävät. Yhdistämisen pääasiallisena tavoitteena on ollut kilpailu- ja kuluttaja-asioiden yhteiskunnallisen painoarvon ja vaikuttavuuden lisääminen sekä hallinnon tehostaminen. Arviointihankkeessa selvitettiin eri näkökulmista Kilpailu- ja kuluttajaviraston toiminnan tuloksellisuutta ja panostusten tehokasta kohdentamista. Tarkasteltavina kysymyksinä ovat olleet miten Kilpailu- ja kuluttajaviraston toiminta vastaa sille asetettuja odotuksia, ja kuinka Kilpailuviraston ja Kuluttajaviraston yhdistämiselle asetetut tavoitteet ovat toteutuneet. Työn yhteydessä kartoitettiin Kilpailu- ja kuluttajaviraston johtamista ja toiminnan kehittämistä eri osa-alueilta. Arviointityö perustui kirjalliseen aineistoon ja laajaan tiedonkeruuseen KKV:n henkilöstöltä ja muilta sidosryhmiltä. Virastojen yhdistäminen onnistui teknisesti hyvin nopeasta aikataulusta huolimatta. Merkittävimpiä kesken jääneitä tehtäviä olivat palkkausjärjestelmästä sopiminen sekä synergiahyötyjen konkretisointi ja viestiminen henkilöstölle. Näiden edistäminen on vaatinut johdolta ja henkilöstä runsaasti voimavaroja. Vastuualueet ovat itsenäisiä, ja käytännössä KKV:ssa toimii edelleen kaksi virastoa yhden nimen alla. Tukitoiminnot, hallinto ja viestintä tarjoavat palvelujaan koko organisaatiolle ilman vastuualuerajoja. Yhdistämisessä hallinnon tehostamiselle asetetut tavoitteet ovat toteutuneet. Viraston hallinnon työpanos on pienentynyt ja kustannussäästöjä on saavutettu mm. toimitilaratkaisuissa. Sen sijaan markkinatutkimusyksikköä ei ole kyetty hyödyntämään laajasti. Vastuualueiden erillisyys on palvelukyvyn tehokkuuden näkökulmasta perusteltua, kunhan varmistetaan saumaton yhteistyö valittujen synergisten toimialojen ja professioiden osalta sekä huolehditaan päätösprosessien sujuvuudesta. Päätösprosessien sujuvuus ei tällä hetkellä ole paras mahdollinen, mikä kangistaa viraston toimintakykyä. Organisaatio on moniportainen ja hierarkkinen. Asiajohtamisen virtaviivaistamiseen tulee edelleen panostaa. Ulospäin KKV:n tulisi toimia yhtenä virastona, joka koordinoi sisäisesti käsiteltäviä asioita ja muodostaa kokonaiskuvan käsiteltävistä asioista. Kahden erilaisen kulttuurin omaavan viraston yhdistäminen on asettanut henkilöjohtamiselle haasteita. KKV:ssa asiajohtaminen on jo ylimmästä johdosta lähtien korostunut henkilöjohtamisen kustannuksella. Esimiestyö on kehittynyt viimeisen vuoden aikana oikeaan suuntaan. Henkilöjohtamisen aktiiviseen kehittämiseen tulee kuitenkin edelleen panostaa. Virasto näkyy sidosryhmille ensisijaisesti joko kuluttajanäkökulman tai kilpailunäkökulman kautta. Kilpailuvastuualueen osalta virasto on pystynyt vastaamaan sidosryhmien odotuksiin yhtä hyvin kuin ennen yhdistymistä. Kuluttajavastuualueen osalta sidosryhmien odotuksiin ei ole pystytty vastaamaan yhtä hyvin. Yhtenä syynä on kuluttaja-asiamiehen yhteiskunnallisen näkyvyyden vähentyminen ja sen myötä aseman heikentyminen viime vuosina. Yhdistyminen ei ole perimmäinen syy aseman heikkenemiselle, mutta on saattanut nopeuttaa kehitystä. Kuluttaja-asiamiehen sijoittuminen virastoon aiheuttaa omat haasteensa johtamisen ja viranomaisaseman näkökulmista. Kuluttaja-asiamiehen tulevaa roolia yhteiskunnassa ja sen organisatorista sijoittumista olisi syytä pohtia. Yhdistämisessä tavoiteltiin toiminnan substanssiin liittyviä synergioita. Vaikka molempien vastuualueiden ylätason tavoitteet ovat yhtäläiset, käytetyt keinot tavoitteiden saavuttamiseen ovat erilaisia. Todelliset synergiat vastuualueiden välillä näyttäisivät olevan varsin ohuet. Toiminnallisia synergioita on kuitenkin olemassa, joskin niiden realisoituminen vaatii vielä aikaa. Merkittävimpinä voidaan pitää toimialakohtaisen erityistuntemuksen laaja-alaistamista, professioiden osaamisen hyödyntämistä (esim. juristit, ekonomistit) sekä ulkoisen viestinnän painoarvon kasvua. Vastuualueiden yhteistyö on näyttäytynyt sidosryhmille pääsääntöisesti positiivisesti. KKV:n esittämät näkemykset ovat laaja-alaistuneet, ja kilpailu- ja kuluttajanäkökulmien yhteensovittamista pidetään positiivisena. Etenkin lainsäädäntötyön yhteydessä on hyötyä yhteen sovitetuista näkökulmista. Sidosryhmät odottavat virastolta nykyistä aktiivisempaa osallistumista julkiseen keskusteluun asiantuntijaroolissa. Toimivien markkinoiden yhteiskunnallisen merkityksen ja kilpailukysymysten perusteiden saattaminen laajempaan julkiseen keskusteluun tulisi sidosryhmien näkemyksen mukaan olla nykyistä vahvemmin KKV:n agendalla. Kokonaisuutena arvioiden yhdistämisen voidaan arvioida onnistuneen kohtalaisen hyvin. KKV on yhdistymisen jälkeen kehittänyt toimintaansa. Toiminnan tavoitteellisuuden, priorisoinnin ja muiden uudistusten voidaan arvioida lisäävän tuottavuutta sekä pidemmällä aikavälillä toiminnan vaikuttavuutta. Edellytyksenä on toiminnan normalisoituminen ja yhdistämisprosessin saattaminen onnistuneesti loppuun asti

Virastoarviointi – Digi- ja väestötietovirasto : Loppuraportti

Valtiovarainministeriön tavoitteena on vakiinnuttaa menettelytapa, jossa valtion virastoja ja niiden uudistamishankkeita arvioitaisiin säännöllisesti, systemaattisesti ja keskitetysti. Digi- ja väestötietovirasto aloitti toimintansa 1.1.2020 Väestörekisterikeskuksen, maistraattien ja maistraattien ohjaus- ja kehittämisyksikön yhdistyttyä yhdeksi valtakunnalliseksi virastoksi. Uudistushanke toteutui pääosin suunnitellusti. Muutosvaihe on edelleen meneillään, ja valtaosa tavoitteista realisoituu vasta tulevaisuudessa. Toiminnan yhtenäisyydessä ja sähköisissä järjestelmissä on vielä kehitettävää. Siirtymävaiheen osittain manuaaliset prosessit ovat heikentäneet tuloksellisuutta sekä hidastaneet asiakkaiden saamaa palvelua. DVV:n sähköisen asioinnin edistämisen palvelukokonaisuuksissa kehitys on ollut hyvin myönteistä. Henkilöstön hyvinvoinnin ja johtamisen osalta kehitys on ollut positiivista. Maksullisten palvelujen tulot ovat alentuneet, ja tuottavuuskehityksen hyödyt ovat realisoitumassa vasta tulevaisuudessa. Viraston taloudellinen liikkumavara on hyvin pieni, mikä rajoittaa kehittämismahdollisuuksia. Tärkeimmät kehityskohteet arvioinnin pohjalta ovat toimiminen yhtenä virastona, toimintatapojen ja -prosessien yhtenäistäminen, yhteisen kulttuurin, työhyvinvoinnin ja johtamisen kehittäminen, asiakaskokemuksen ja sähköisen asioinnin edelläkävijyys sekä digitalisaation edistäminen julkisessa hallinnossa

Yrityspalvelut 2024+ -selvitys : Selvitysraportti 2022

Yrityspalvelut 2024+ selvityksen kohteena on julkisen yrityspalvelukokonaisuuden arviointi sekä kehittäminen yrityspalveluiden saatavuuden, toimivuuden ja yritysten kasvun näkökulmista ulkoiset ja sisäiset toimintaympäristön muutokset huomioon ottaen. Julkisten yrityspalvelutoimijoiden kokonaisuus on hyvin laaja ja hajanainen. Toimijat toimivat eri lähtökohdista ja palveluvalikoima on erittäin kirjava. Kansallisten ja seudullisten ekosysteemien muodostuminen ja toimijoiden keskinäinen verkostoituminen niin kotimaassa kuin kansainvälisestikin on yhä merkittävämmässä roolissa vaikuttavuustavoitteiden edistämisessä. Tarvitaan systeeminen muutos, jossa julkisten yrityspalvelujen painopiste siirtyy neuvonnasta ekosysteemien rakentamiseen. Osana ekosysteemikehitystä tulisi panostaa rahoituksen palvelumarkkinoiden luomiseen, Työmarkkinatorin jatkokehittämiseen, kansalliseen kokoavaan palvelukerrokseen pohjautuvaan asiointiratkaisuun ja siirtymiseen palvelupoluista tarvelähtöisiin palvelukokonaisuuksiin. Yrityspalvelutuottajien roolitusta ja työnjakoa tulisi selkeyttää luomalla sopimuskäytännöt seudullisten yrityspalvelutoimijoiden työnjaon selkeyttämiseksi sekä alueellisten yrityspalveluekosysteemien kattavaksi synnyttämiseksi. Kehittyneen analytiikan ja tiedolla johtamisen mahdollistamiseksi on varmistettava kansallisten tietovarantojen kattavuus

Oikeusrekisterikeskuksen (ORK) toiminnan tehokkuuden ja organisaation arviointi

Arvioinnin kohteena ovat Oikeusrekisterikeskuksen (ORK) Tietojärjestelmäpalveluiden, Kansalais- ja viranomaispalveluiden sekä Toiminnan johtamisen tukipalveluiden ohjaus- ja johtamisjärjestelmä, organisaatiorakenne ja hallinto sekä palveluiden tuottamisen prosessit ja sidosryhmäyhteydet. Monilla mittareilla mitattuna ORK:n toiminta on kehittynyt hyvään suuntaan ja sen ohjaus- ja johtamisjärjestelmät sekä organisaatiorakenne toimivat pääasiassa hyvin ja palvelevat toimintaa. ORK:n toimialat ovat erilaisia, mutta tämä ei varsinaisesti vaikeuta johtamista. Tulosohjaus toimii hyvin, mutta jatkossa täytäntöönpanon ohjaukseen tarvitaan substanssitukea ministeriöltä ja paremmin toimivia tulostavoitteita. Toimialojen erilainen rahoituspohja tuo haasteita, koska Tietojärjestelmäpalvelut saa rahoituksensa tilaajavirastoilta hankerahoituksen kautta. On suositeltavaa, että hallinnonalan ei-hankekohtaisiin ICT-tehtäviin on rahoitusta, joka edistää hallinnonalan yhteisen arkkitehtuurin, -palveluiden ja muiden ICT-ratkaisujen toteuttamista. ORK:n merkittävin tuottavuuspotentiaali syntyy vaikutuksista koko hallinnonalan tuottavuuteen. Suurin tuottavuuspotentiaali on hallinnonalan digitalisaatiokehityksen edistämisessä. Potentiaalinen kehityskohde on myös hallinnonalan keskitetyn tiedonhallinnan ja sähköisen arkistoinnin luominen ja näiden vastuun keskittäminen ORK:lle. Sähköisellä arkistoinnilla arvioidaan alustavasti säästettävän mahdollisesti jopa 90 henkilötyövuotta nykyiseen hajautettuun malliin verrattuna. Tämä edellyttää kuitenkin jatkoselvityst

Kohti julkisen hallinnon yhteistä asiakaspalveluverkostoa 2030 : Keskustelupaperi osana julkisen hallinnon strategiatyötä

Selvitys tuottaa tietopohjaa valtion palvelupisteverkoston ja julkisen hallinnon yhteisen asiakaspalvelun kehittämisen tueksi ja hyödynnettäväksi julkisen hallinnon strategiatyössä. Valtionhallinnon palvelupisteiden käyntiasioinnin ennustetaan laskevan noin puoleen 2030 mennessä. Keskimäärin kansalaiset asioivat harvemmin kuin kerran vuodessa. Kaupungistuminen keskittää asiointeja ja hiljaisimpia palvelupisteitä on jo suljettu. Rakentamalla palvelutuottajien yhteisiä palvelupisteitä on mahdollista turvata palveluiden saatavuutta ja parantaa palvelutasoa sekä saavuttaa kustannussäästöjä. Selvitys esittelee erilaisia optimoituja palveluverkkomalleja. Esimerkiksi kohtuullinen tunnin matka-aika on mahdollistettavissa 99,5-prosenttisesti koko väestölle 90 palvelupisteellä. Nykyinen palvelutuottajakohtainen palveluverkosto ei yhteensä yli 700 palvelupisteestä ja 195 yhteisestä asiointipisteestä huolimatta yllä yhdenkään palvelutuottajan osalta kattavasti tunnin saavutettavuuteen. Tulevaisuuden käyntiasioinnissa painottuu monialainen palvelu, digituki ja etäpalvelu. Palveluverkkosuunnittelussa on huomioitava erityisryhmien sekä viranomaistoiminnan tarpeisiin vastaaminen. Yhteisiin palvelupisteisiin siirtyminen edellyttää valtakunnallisesti kokonaisvastuun ottavaa toimijaa. Kustannusten kattaminen osin yhteisistä menoista on perusteltua palvelujen integroituessa yhä tiiviimmin toisiinsa