BMJ Open

In low-income settings with limited access to diagnosis, COVID-19 information is scarce. In September 2020, after the first COVID-19 wave, Mali reported 3086 confirmed cases and 130 deaths. Most reports originated from Bamako, with 1532 cases and 81 deaths (2.42 million inhabitants). This observed prevalence of 0.06% appeared very low. Our objective was to estimate SARS-CoV-2 infection among inhabitants of Bamako, after the first epidemic wave. We assessed demographic, social and living conditions, health behaviours and knowledges associated with SARS-CoV-2 seropositivity. We conducted a cross-sectional multistage household survey during September 2020, in three neighbourhoods of the commune VI (Bamako), where 30% of the cases were reported. We recruited 1526 inhabitants in 3 areas, that is, 306 households, and 1327 serological results (≥1 years), 220 household questionnaires and collected answers for 962 participants (≥12 years). We measured serological status, detecting SARS-CoV-2 spike protein antibodies in blood sampled. We documented housing conditions and individual health behaviours through questionnaires among participants. We estimated the number of SARS-CoV-2 infections and deaths in the population of Bamako using the age and sex distributions. The prevalence of SARS-CoV-2 seropositivity was 16.4% (95% CI 15.1% to 19.1%) after adjusting on the population structure. This suggested that ~400 000 cases and ~2000 deaths could have occurred of which only 0.4% of cases and 5% of deaths were officially reported. Questionnaires analyses suggested strong agreement with washing hands but lower acceptability of movement restrictions (lockdown/curfew), and mask wearing. The first wave of SARS-CoV-2 spread broadly in Bamako. Expected fatalities remained limited largely due to the population age structure and the low prevalence of comorbidities. Improving diagnostic capacities to encourage testing and preventive behaviours, and avoiding the spread of false information remain key pillars, regardless of the developed or developing setting. This study was registered in the registry of the ethics committee of the Faculty of Medicine and Odonto-Stomatology and the Faculty of Pharmacy, Bamako, Mali, under the number: 2020/162/CA/FMOS/FAPH

Hiroshima et l'entreprise : management, gouvernance et dialogue social

International audienceIn one of his books, Günther Anders, the great Austrian philosopher, observe that the division of work between workers, in large enterprises, deprives often each worker of the sense of what he is doing. So, he cannot have access to the global sense of the organization in which he is involved. It is the reason why he participates sometimes to a collective action in contradiction with his own convictions. Anders gives as an exemple the case of one of the pilots of the Air Force raid aimed at the atomic bombing on Hiroshima in 1945. Can it be otherwise ? It should be necessary for the enterprise to consider, not only in-vesters interests, but equally employees interests. A radical modification of the law would be necessary for this purpose. Good management is not enough for workers to be really involved in the common action. This purpose requires a coherence between the management , the human relations, the negociation with the unions, the relations with the community and the aims of the organization. For companies, this means a global change of their institutional and legal frame.En évoquant « l'obsolescence de l'homme », le grand philosophe autrichien Günther An-ders s'attaque à la division des tâches, dans les grandes entreprises, qui a pour effet de priver de sens les tâches que le travailleur doit exécuter. Il en résulte que la finalité de l'organisation dans laquelle elles s'insèrent lui échappe. Ainsi peut-il être conduit à ap-porter sa contribution à une action collective contradictoire avec les valeurs qui l'ani-ment. Et de prendre pour exemple, l'un des pilotes de l'US Air Force qui fut amené sans même le savoir à participer au raid aérien qui allait larguer la bombe atomique sur Hiroshima. Peut-il en être autrement ? Cela supposerait que la finalité de l'entreprise ne se limite pas aux seuls intérêts des investisseurs, ce qui impliquerait une réforme profonde de son cadre institutionnel. Les techniques de management ne sont que du vent en l'absence d'une triangulation avec la légitimité de la gouvernance et la qualité du dialogue social. Mais un tel programme supposerait une transformation en profondeur du cadre institu-tionnel de l'entreprise

Hiroshima et l'entreprise : management, gouvernance et dialogue social

International audienceIn one of his books, Günther Anders, the great Austrian philosopher, observe that the division of work between workers, in large enterprises, deprives often each worker of the sense of what he is doing. So, he cannot have access to the global sense of the organization in which he is involved. It is the reason why he participates sometimes to a collective action in contradiction with his own convictions. Anders gives as an exemple the case of one of the pilots of the Air Force raid aimed at the atomic bombing on Hiroshima in 1945. Can it be otherwise ? It should be necessary for the enterprise to consider, not only in-vesters interests, but equally employees interests. A radical modification of the law would be necessary for this purpose. Good management is not enough for workers to be really involved in the common action. This purpose requires a coherence between the management , the human relations, the negociation with the unions, the relations with the community and the aims of the organization. For companies, this means a global change of their institutional and legal frame.En évoquant « l'obsolescence de l'homme », le grand philosophe autrichien Günther An-ders s'attaque à la division des tâches, dans les grandes entreprises, qui a pour effet de priver de sens les tâches que le travailleur doit exécuter. Il en résulte que la finalité de l'organisation dans laquelle elles s'insèrent lui échappe. Ainsi peut-il être conduit à ap-porter sa contribution à une action collective contradictoire avec les valeurs qui l'ani-ment. Et de prendre pour exemple, l'un des pilotes de l'US Air Force qui fut amené sans même le savoir à participer au raid aérien qui allait larguer la bombe atomique sur Hiroshima. Peut-il en être autrement ? Cela supposerait que la finalité de l'entreprise ne se limite pas aux seuls intérêts des investisseurs, ce qui impliquerait une réforme profonde de son cadre institutionnel. Les techniques de management ne sont que du vent en l'absence d'une triangulation avec la légitimité de la gouvernance et la qualité du dialogue social. Mais un tel programme supposerait une transformation en profondeur du cadre institu-tionnel de l'entreprise

L'entreprise vue d'en haut et I ‘entreprise vue d'en bas : différence de perspective ou différence culturelle ?

International audienceLes enquêtes de climat social¸ réalisées par l'auteur sous forme d'entretiens en vis−à−vis dans plusieurs dizaines de grandes entreprises¸ montrent que la façon selon laquelle les dirigeants et les managers conçoivent la vie dans l'entreprise diffère profondément de celle selon laquelle la conçoivent eux−mêmes la plupart des salariés. Ces différences de perception et de conception s'expliquent à la fois par l'existence de références culturelles différentes et par une expérience elle aussi différente du fonctionnement de l'entreprise.Ces divergences de points de vue sont une source permanente de méprises. Les managers se trompent sur ce qui importe aux yeux des salariés ; et ceux−ci se trompent eux−mêmes sur les intentions qui animent les dirigeants et les managers. Cette cacophonie peut déboucher ainsi sur une vision complètement erronée¸ voire même délirante¸ des mobiles qui sont à l'origine du comportement des uns et des autres. Cette distance culturelle¸ probablement plus forte en France que dans la plupart des pays étrangers¸ explique en grande partie les tensions qui traversent les entreprises et la détérioration¸ dans certaines d'entre elles¸ du climat social

L'entreprise vue d'en haut et I ‘entreprise vue d'en bas : différence de perspective ou différence culturelle ?

International audienceLes enquêtes de climat social¸ réalisées par l'auteur sous forme d'entretiens en vis−à−vis dans plusieurs dizaines de grandes entreprises¸ montrent que la façon selon laquelle les dirigeants et les managers conçoivent la vie dans l'entreprise diffère profondément de celle selon laquelle la conçoivent eux−mêmes la plupart des salariés. Ces différences de perception et de conception s'expliquent à la fois par l'existence de références culturelles différentes et par une expérience elle aussi différente du fonctionnement de l'entreprise.Ces divergences de points de vue sont une source permanente de méprises. Les managers se trompent sur ce qui importe aux yeux des salariés ; et ceux−ci se trompent eux−mêmes sur les intentions qui animent les dirigeants et les managers. Cette cacophonie peut déboucher ainsi sur une vision complètement erronée¸ voire même délirante¸ des mobiles qui sont à l'origine du comportement des uns et des autres. Cette distance culturelle¸ probablement plus forte en France que dans la plupart des pays étrangers¸ explique en grande partie les tensions qui traversent les entreprises et la détérioration¸ dans certaines d'entre elles¸ du climat social

L'Entreprise face au changement (2e éd.) / Hubert Landier

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