Se disperser avec les TIC, une nouvelle compétence?

Depuis quelques années, les environnements de travail se peuplent de tout un tas d'outils technologiques. L'employé de bureau dispose généralement d'une ligne de téléphone fixe, d'un ordinateur souvent relié à Internet, et le cas échéant, d'une messagerie électronique personnelle. Il partage avec ses collègues, imprimante, photocopieuse et fax. Si cet employé est amené à se déplacer régulièrement, téléphone mobile et ordinateur portable viennent compléter cette panoplie. Pour peu qu'il ait des responsabilités et soit salarié d'une grande entreprise, il pourra aussi avoir à sa disposition des outils de groupware1, workflow2 téléréunion, un agenda électronique. Leur présence est d'autant plus notable qu'elle a tendance à se manifester de manières variées : des sonneries plus ou moins bruyantes, des diodes qui s'allument, des vibrations, des agrandissements intempestifs des fenêtres d'un logiciel ou encore des icônes qui clignotent... Autant de moyens pour attirer et capter l'attention de l'employé qui est alors tenté de se disperser pour répondre à ces sollicitations ou pour y mettre un terme. Ce qui interrompt son activité en cours

Prendre au sérieux la question de la dispersion au travail.: Le cas d'une agence de création d'événements

International audienceL'article se propose d'étudier la question de la dispersion au travail en défaisant le terme de sa connotation négative systématique. Il s'appuie sur une enquête de type ethnographique menée dans une agence de création d'événements. L'auteur s'attache à montrer combien la dispersion est constitutive de certaines formes de travail complexe et comment elle est prise en compte au quotidien par les travailleurs. Prendre au sérieux la question de la dispersion au travail permet d'aborder sous un nouvel angle les questions des compétences et d'intensification du travail

LES TROIS ECHELLES D'ANALYSE DE LA MULTI-ACTIVITE AU TRAVAIL.

Ce working paper est en cours de publication en tant que chapitre d'ouvrageDe nombreux travaux font désormais état de la fragmentation de l'activité au travail, sous des vocables divers : " multi-activité " (Atifi, Gauducheau, and Marcoccia 2009; Datchary and Licoppe 2007; Gaglio and Foli 2011; Laflaquière 2011; Licoppe and Relieu 2004), " situations de dispersion " (Datchary 2004; Datchary 2011), " travail d'articulation " (Grosjean and Lacoste 1999; Strauss 1992), " travail d'organisation " (Lalande and de Terssac 2002), " interruption " (Belloti, Ducheneaut, Howard, and Smith 2003; Dabbish and Krajut 2004; Gonzalez and Mark 2004; Lahlou, Kirsh, Rebotier, Reeves, and Remy 2002; Monk 2004; Schwarz, Nardi, and Whittaker 1999) . La plupart, sinon la quasi totalité de ces travaux, reposent sur des études de terrain faites sur une situation professionnelle spécifique.Ces apports sont non seulement féconds mais essentiels : ils ont contribué à faire émerger cette question dans différents champs scientifiques, notamment en sociologie du travail et en sociologie des TIC, et cela constitue déjà un apport majeur. Néanmoins, après cette première phase indispensable, il convient de dépasser les simples juxtapositions ou empilement de travaux empiriques et de construire un cadre pour pouvoir structurer les échanges et commencer à monter en généralité. Cet article propose la distinction entre trois échelles d'analyse pour commencer à structurer la littérature sur la multi-activité au travai

Dispersion au travail, entre pathologie et compétence professionnelle

Ces dernières années, le travail a connu de profondes transformations, les compétences attendues par les entreprises ont donc évolué. Les environnements de travail sont devenus largement instables, et une part importante de la gestion de cette instabilité repose directement sur le salarié qui doit être à la fois mobilisé et autonome. Celui-ci se trouve ainsi confronté au quotidien à ce que l'on peut qualifier de « dispersion ». Gérer celle-ci s'apparente à une véritable compétence, qui n'est cependant pas reconnue en tant que telle. Pis, rabattue sur des catégories morales ou pathologiques, la capacité à gérer la dispersion est le plus souvent disqualifiée. Un article récent de la Harvard Business Review est consacré à l'ADT ou Attention Deficit Trait (Hallowell, 2005). Hallowell, psychiatre américain, y avance que l'ADT, causé par la surcharge cognitive, est de plus en plus répandu dans les entreprises, à tel point que c'est devenu la norme pour les managers en situation de surcharge. Il explique ce mal par les pressions qui pèsent sur notre temps et notre attention, pressions qui auraient explosé au cours des vingt dernières années. Remplis de « bruits », pour reprendre le vocable de l'auteur, nos cerveaux perdent progressivement la capacité à se concentrer pleinement sur quelque chose. Risquant une métaphore pour le moins audacieuse avec les embouteillages, Hallowell affirme que cette pathologie est entièrement causée par l'environnement de vie moderne. Finalement ce serait, pour beaucoup d'entre nous, une réponse nécessaire à notre environnement hyperkinésique où il s'agit de collecter et de transmettre des quantités d'informations, toujours plus vite

Gérer la dispersion: un travail collectif

National audienceLa transformation des formes de planification au sein des organisations confronte le travailleur à un environnement fortement changeant. Modifications de dernière minute, interruptions, tâches en parallèle, arbitrage entre différents engagements, il est amené à reconfigurer en permanence son activité. Ce travail de dispersion requiert des compétences certaines, et n'est pas sans occasionner des charges supplémentaires tant physiques (fatigue causée par la pression temporelle), que cognitives (interruptions incessantes) ou psychiques (poids des émotions et crainte de l'échec). L'analyse de l'activité dans des agences d'événementiel permet de montrer que le collectif de travail constitue une ressource centrale pour gérer la dispersion et ses effets : la solidarité mécanique qui lie les membres du collectif permet notamment de dépasser dans l'urgence la division fonctionnelle des tâches et de collectiviser la gestion des émotions

Jeunes altermondialistes en réseau

National audienceCet article se propose de questionner la « forme réseau » à partir d'une enquête sur trois réseaux militants de jeunes altermondialistes. Le concept de réseau désigne à la fois un mode de coordination particulier et une idéologie du renouvellement des formes de mobilisation (porteuse des valeurs d'hétérogénéité, de transparence et d'horizontalité). L'accent est mis sur l'analyse des rôles et usages des TIC qui sous-tendent le développement de ces formes réticulaires de militantisme ainsi que sur leur influence sur les pratiques militantes

La multi-activité et ses appuis: l'exemple de la "présence obstinée" des messages dans l'environnement de travail.

National audienceThe evolution of work practices in flexible, market-driven organizations and ICT-rich environments has often been described as leading towards an increase in the fragmentation of activities and the number of interruption. We introduce the concept of multi-activity, to account for situations in which several courses of action are simultaneously relevant. Within a pragmatic perspective we show how the “obstinate presence” of some artefacts in the setting, that is the persistence and the salience which they acquire by design and/or use as long as they have not been treated (which characterizes for instance most messaging systems) support multiactivity. In the second part of the paper, we provide empirical evidence for multi-activity. Based on ethnography of managerial work in the R&D center of an IT company, we analyze a video sequence in which a manager finishes a task and scans her environment for relevant cues to determine what to do next. We identify some of the key resources for orienting in complex informational ecologies: the use of prefatory gestures (which act as tangibility trials) by which the subjects “animate” a given artefact so that its conventional use becomes a relevant next action; the use of body stretches and body torques to accomplish, distribute, hierarchize and cue multiple engagements. Exploring the environment in that particular case takes the form of a step by step choreography of engagements whose sequential organization co-produces and makes accountable the longing attraction that the email system exerts on the activity of the subject, and the resistance she opposes to it. Consulting the email inbox then appears as an action which is relevant and procedurally consequential within the sequence, even when the subject is apparently not engaged in it, which corresponds to our definition of multi-activity. The flexibility and reactivity constraints within organizations combine with design strategies oriented towards the availability and perceptive salience of artefacts within work environments to favour the development of multi-activity in contemporary work settings.La multi-activité se distingue de la simple fragmentation des activités et la multiplication des interruptions par le fait que dans une situation de multi-activité, plusieurs actions et activités sont pertinentes au même moment, même si elles paraissent absentes aux yeux d'un observateur extérieur. Dans une perspective pragmatique, nous montrons comment la « présence obstinée » de certains artefacts dans l'environnement de travail, c'est-à-dire une persistance et une saillance qui leur est conférée par design ou dans l'usage (caractéristique par exemple des dispositifs de messagerie), tant qu'ils n'ont pas été traités, constitue un point d'appui pour la multi-activité. La « redécouverte » répétée de ces artefacts au gré de l'activité est susceptible de faire sommation et d'acquérir ainsi une capacité à « préoccuper » le sujet. La seconde partie de l'article est consacrée à une analyse vidéo d'une situation de travail, celle d'un manager qui explore son environnement pour trouver quoi faire ensuite, afin de montrer comment il est possible de mettre empiriquement en évidence la multi-activité. Dans un premier temps, l'analyse permet d'identifier deux types de ressources pour s'orienter dans des écologies informationnelles complexes : le recours répété à des gestes préparatoires (assimilables à des épreuves de tangibilité) par lesquels la personne anime un artefact et rend pertinent leur usage comme action à suivre ; des étirements et des torsions, par lesquels la personne accomplit, distribue, hiérarchise et signale des engagements multiples. La séquence d'exploration de l'environnement apparaît alors comme une chorégraphie dont le déroulement séquentiel co-produit et rend visible l'attraction lancinante que l'usage de la messagerie email exerce sur l'activité du sujet, et la résistance que celui-ci y oppose. La consultation des emails émerge comme une action pertinente au long d'une séquence par conséquent marquée par la multi-activité. Les contraintes de flexibilité et de réactivité qui pèsent aujourd'hui sur le travail se conjuguent donc aujourd'hui avec les orientations d'un design centré sur l'accessibilité et la disponibilité perceptive des artefacts dans les environnements de travail pour favoriser les situations de multi-activité

Survivre à la dispersion

National audienc

La dispersion au travail

International audienc

Gérer la dispersion : un travail collectif Managing dispersion : A collective job

La transformation des formes de planification au sein des organisations confronte le travailleur à un environnement fortement changeant. Modifications de dernière minute, interruptions, tâches en parallèle, arbitrage entre différents engagements, il est amené à reconfigurer en permanence son activité. Ce travail de dispersion requiert des compétences certaines, et n’est pas sans occasionner des charges supplémentaires tant physiques (fatigue causée par la pression temporelle), que cognitives (interruptions incessantes) ou psychiques (poids des émotions et crainte de l’échec). L’analyse de l’activité dans des agences d’événementiel permet de montrer que le collectif de travail constitue une ressource centrale pour gérer la dispersion et ses effets : la solidarité mécanique qui lie les membres du collectif permet notamment de dépasser dans l’urgence la division fonctionnelle des tâches et de collectiviser la gestion des émotions.The changing forms of planning in organizations place workers in a very labile environment. Last-minute modifications, interruptions, multitasking, balancing one commitment with another... all this leads employees to constantly rearrange activities. This “dispersed work” requires skills and entails an additional workload, both physical (the fatigue owing to time pressures) and mental (cognitive overload associated with recurrent interruptions) or even psychological (emotions, fear of failure). As this analysis of a communications firm and travel agency in France shows, the work group is a key resource for managing this dispersion and its effects. Given the mechanical solidarity between this group’s members, it is possible, in an emergency, to move beyond the functional division of labor and “collectivize” the management of emotions