Performance evaluation in research departments: from the Balanced Scorecard to the Strategy Map

Notwithstanding a growing interest towards performance management systems for universities, little is known on their application to academic departments. Being an institution dedicated to research, a department presents specific characteristics: creativity, professional autonomy, low degree of repetitiveness, uncertainty on results, unclear relation between input and output. Such peculiarities make the evaluation and measurement of its performance particularly difficult. The purpose of the paper is the exploration and development of a performance evaluation approach which is suitable for the particular features of an academic department. As this paper is explorative in nature, we use a qualitative methodology, to identify dimensions of performance evaluation suitable for application to an academic department. Data are collected for the case study of a department of the University of Padua, Italy. After identifying the relations between the four perspective of the balanced scorecard and identifying the strategic maps, the case study proposes a set of goals and measures which are suitable to satisfy the managerial needs of the analyzed department. The paper contributes to the performance evaluation literature in three main ways. It extends the concept of customer by considering a wider systems of stakeholders; it emphasize the strategic role of the financial dimension as a driver for achieving the mission and it highlights the need to coordinate the different stakeholders involved in the enhancement of strategy, from academic and administrative staff, to different types of customers and the community in general.performance measurement, strategy map, balanced scorecard, university, departments

The Cost Accounting System in B-to-B Service Companies: Cost Centers or Activity-Based Costing?

Service business-to-business (b-to-b) companiesprovide a wide range of services characterized by a high level ofvariability and complexity, very often due to the so called ‘servicecustomization’. In this context, the need to manage the trade-offbetween customer satisfaction and cost control emerges:therefore the choice of the right cost accounting system acquiresan important role in order to identify and manage the linksbetween the services offered to the customers and the costs oftheir production processes. In this article the two main costaccounting systems are analyzed (cost centers system andactivity-based costing system), focusing in particular on the needto identify the final object of cost measurement (servicecomponent). The activity-based costing system together with theintroduction of new cost containers (cost destinations), allows toaccurately calculate the costs of the services provided and toidentify the causal relationships between costs and services. Thearticle analyzes the case of a b-to-b company which supplies ITservices to banks

Performance measurement in academic departments: The strategy map approach

This is an Author's Accepted Manuscript of an article published in [include the complete citation information for the final version of the article as published in Public Money and Management in 2011 [copyright Taylor & Francis], available online at: http://www.tandfonline.com/10.1080/09540962.2011.586240."The purpose of the paper is the implementation of the strategic map model to an academic department. We use a qualitative methodology to identify dimensions of performance measurement suitable for application. After identifying the relations between the four perspectives and identifying the strategic maps, the case proposes a set of goals and measures which are suitable to satisfy the managerial needs a public service organization

"I will pay you more, as long as you are transparent!": An investigation of the pick-your-price participative pricing mechanism

Participative pricing strategies are increasingly common nowadays. In addition to have an impact on consumers’ purchase decision, these pricing strategies can impact consumers’ brand evaluations. This paper is an investigation of the Pick-Your-Price (PYP) strategy, which is the most novel participative pricing approach. Adopting a mixed-method approach, we shed light on consumers’ perceptions of the PYP and evaluate the impact of a possible configuration of the PYP (i.e. featuring a default price optionarchitecture) on brand evaluations and purchase choice. We find that when the default is placed on the highest price, consumers ascribe negative causal attribution to the company which, in turn, will result in more negative brand attitudes. Interestingly, introducing price transparency improves causal attributions and brand attitudes as well as the estimated revenues for the company. Moreover, we also test the impact of defaults in the context of communicating different Corporate Social Responsibility practices (internal vs. external) finding that the communication of external CSR stimulates more positive brand attitudes and, in turn, higher willingness to purchase in PYP settings. This study represents one of the first explorations of the PYP strategy, providing interesting managerial implications for marketers willing to experiment with it

Measuring Customer Profitability in a B-To-B Service Company: CIM Case Study

We investigate the relationship between cost accounting systems and customer profitability in business-to-business service companies. We analyze the methodological characteristics that a cost accounting system must have in order to manage properly customer. Two innovations are identified: the final object of cost measurement and the creation of a new intermediate costs containers (cost destinations). The case of an Italian leader provider of services for banks is presented. Findings show that service components constitute a key element to link variations of activity costs and customer profitability and extend previous research on value creation models by integrating approaches of attribute-based cost assignment

La centralizzazione del sistema amministrativo. L'esperienza Hewlett Packard

Le strade della tecnologia e del management si incrociano sempre pi\uf9 spesso. Ne siamo consapevoli oggi, pi\uf9 di un tempo, perch\ue9 l'intensificarsi dei processi innovativi rende evidenti quelle interconnessioni che in un periodo di stabilit\ue0 possono restare nell'ombra. Questo fenomeno, che ha da sempre riguardato tutte le sfere del managemente, ha assunto nei tempi recenti un particoalre rilievo nell'area amministrativa, perch\ue8 le tecnologie oggi pi\uf9 dinamiche, quelle connesse all'informazione e alla telematica, sono proprio quelle che ne supportanto l'operativit\ue0. Per interpretare prima e governare poi questa dinamica, si \ue8 reso necessaria innanzitutto una pi\uf9 approfondita codificazione delle attivit\ue0 di raccolta, elaborazione, memorizzazione e diffusione delle informazioni economiche. Sul fondamento di questo linguaggio pi\uf9 articolato, \ue8 poi possibile interpretare i fenomeni in atto, e formulare, partendo da essi, utili principi di azione

La misurazione del costo pieno unitario di prodotto: l'orientamento alle risorse e il sistema dei centri di costo. Il sistema di misurazione del costo pieno basato sulle attivit\ue0

Il capitolo 2 si propone di: - Definire le modalit\ue0 di calcolo del costo unitario di prodotto e analizzare le problematiche dell\u2019imputazione dei costi indiretti all\u2019unit\ue0 di prodotto - Illustrare il metodo orientato alle risorse, l\u2019orientamento ai fattori produttivi e l\u2019orientamento funzionale per l\u2019imputazione dei costi indiretti e specificare il contesto e le condizioni di applicabilit\ue0 del metodo orientato alle risorse - Illustrare il metodo dei centri di costo per la misurazione dei costi e descrivere il procedimento della localizzazione dei costi nei centri di costo e della gerarchizzazione dei centri di costo - Analizzare in cosa consiste l\u2019allocazione dei costi dai centri di costo intermedi ai centri di costo finali e illustrare l\u2019imputazione dei costi dei centri di costo ai prodotti - Analizzare il contesto di riferimento e i limiti del sistema basato sui centri di costo e descrivere le nuove esigenze per la misurazione dei costi. Il capitolo 3 si propone di: - Illustrare le nuove esigenze di misurazione dei costi edefinire l\u2019assunto e le caratteristiche della metodologia Activity-Based Costing - Individuare i criteri per definire le attivit\ue0, analizzare le problematiche dell\u2019attribuzione dei costi alle attivit\ue0 attraverso i resource driver, nonch\ue9 le problematiche dell\u2019imputazione dei costi delle attivit\ue0 agli oggetti di calcolo tramite l\u2019individuazione degli activity driver e infine illustrare le problematiche relative all\u2019individuazione dei cost driver - Illustrare i vantaggi del sistema ABC rispetto al sistema dei centri di costo e specificare le caratteristiche del passaggio dalla misurazione al governo dei costi, ossia dell\u2019evoluzione dall\u2019ABC all\u2019AB

LA RAPPRESENTAZIONE DEL RISULTATO AZIENDALE NELL'OTTICA DEL VALORE PER IL CLIENTE: UN MODELLO PER LE IMPRESE DI SERVIZI

Lo studio delle modalit\ue0 di rappresentazione e gestione del risultato aziendale nell\u2019ottica del valore per il cliente \ue8 uno dei temi di pi\uf9 recente sviluppo, in quanto richiede di considerare congiuntamente dimensioni di analisi tipiche del marketing con quelle del controllo di gestione. La creazione di valore per il cliente rappresenta una delle condizioni fondamentali di sopravvivenza dell\u2019azienda, per cui si rende necessario disporre di metodologie che consentano di misurarne l\u2019impatto sulle performance economiche aziendali. Nonostante la rilevanza e l\u2019attualit\ue0 del tema, in letteratura esistono scarsi contributi al riguardo, probabilmente a causa della sua natura interdisciplinare. Infatti, sul fronte del marketing i contributi tendono a privilegiare la differenziazione e il potenziamento del sistema di offerta per la soddisfazione dei clienti, trascurandone l\u2019impatto economico, se non con riferimento ai ricavi. Sul fronte del controllo di gestione, i sistemi di misurazione dei costi tendono a trascurare la relazione tra costi sostenuti dall\u2019azienda e valore generato per il cliente. Il successo delle aziende del terzo millennio richiede il superamento della tradizionale separazione degli ambiti del marketing e del controllo di gestione: il primo teso a garantire l\u2019orientamento al cliente, il secondo la ricerca dell\u2019efficienza e della massimizzazione del risultato aziendale. Ci\uf2 che emerge \ue8 la necessit\ue0 di una riflessione pi\uf9 approfondita sulle relazioni tra costi sostenuti, risultati economici conseguiti e modalit\ue0 di generazione della soddisfazione dei clienti. Le difficolt\ue0 insite nella ricerca di un modello di analisi integrato si amplificano notevolmente se si prendono a riferimento le aziende di servizi. La misurazione dei costi nelle imprese di servizi presenta una maggiore complessit\ue0 rispetto alle aziende di produzione, perch\ue9 \ue8 difficile, talvolta impossibile, identificare l\u2019unit\ue0 di servizio come oggetto di riferimento per l\u2019attribuzione dei costi, in quanto spesso ha una natura totalmente o parzialmente intangibile. La maggiore difficolt\ue0 della misurazione dei costi nei servizi \ue8 riconducibile a tre fattori: la natura composita del servizio, costituito da un insieme di componenti e di attributi; la natura immateriale che questi ultimi possono avere; la fruizione differenziata delle componenti del servizio da parte dei clienti, per cui il servizio in molti casi assume un profilo variabile che dipende dalle scelte di fruizione del cliente. In diversi settori di servizi questi tre fattori di complessit\ue0 sono spesso presenti congiuntamente e con un elevato grado di intensit\ue0. Si pensi a titolo di esempio alle aziende della net economy: il servizio offerto da queste imprese \ue8 solitamente scomponibile in un elevato numero di componenti/attributi; tali componenti hanno quasi sempre natura immateriale; infine i clienti possono usufruire variamente delle singole componenti del servizio. Con riferimento al servizio offerto da queste aziende spesso \ue8 difficile individuare un insieme di caratteristiche pre-definite che ne costituiscano il contenuto standard: il concetto di servizio \ue8 difficile da profilare in s\ue9, in quanto spesso \ue8 definibile solo in relazione al cliente. Occorre, dunque, assumere un orientamento che tenga conto delle differenze tra i clienti e che consenta di misurare il diverso assorbimento dei costi da parte dei singoli segmenti della domanda. Nelle aziende di servizi, dunque, alle difficolt\ue0 legate alla natura interdisciplinare del tema si aggiungono gli elementi immateriali e i numerosi aspetti intangibili che ne caratterizzano l\u2019offerta, e che probabilmente spiegano perch\ue9 ad oggi in letteratura non esistano contributi al riguardo. Obiettivo di questo lavoro \ue8 l\u2019individuazione di una metodologia che, assumendo come riferimento il valore per il cliente, consenta l\u2019integrazione delle due prospettive nelle aziende di servizi. La metodologia parte dall\u2019individuazione delle determinanti del valore percepito dal cliente di un\u2019azienda di servizi, per arrivare ad individuare le condizioni che operativamente consentono di ricercare, esprimere e rappresentare il legame tra le risorse dell\u2019impresa e il valore percepito dal cliente. In questo modo \ue8 possibile verificare l\u2019esistenza di opportunit\ue0 di miglioramento dell\u2019offerta e di ottimizzazione dei costi. Ci\uf2 consente di classificare i costi operativi dell\u2019azienda in funzione del valore generato per il cliente: in tal modo la struttura di costo dell\u2019azienda pu\uf2 essere analizzata in funzione del valore per il cliente, al fine di identificare l\u2019incidenza dei costi aziendali che si traducono in valore percepito dal cliente. Il metodo proposto \ue8 quindi in grado di offrire una nuova lettura dell\u2019economia globale dell\u2019azienda grazie ad una particolare struttura di conto economico che consente di rileggere le modalit\ue0 di formazione del risultato reddituale dell\u2019impresa in relazione al valore generato per il cliente. L\u2019applicazione del metodo proposto ad aziende di servizi di diversi settori ha permesso di evidenziare le incoerenze tra costi sostenuti, sistema di preferenze e livello di soddisfazione dei clienti, e quindi di identificare il corretto dimensionamento delle risorse. L\u2019identificazione di queste incoerenze ha permesso di orientare gli interventi volti al contenimento dei costi nel rispetto della generazione del valore per il cliente. L\u2019ultimo capitolo del paper \ue8 dedicato all\u2019illustrazione delle evidenze empiriche emerse dall\u2019applicazione del metodo a diverse realt\ue0 aziendali di servizio. L\u2019argomento oggetto del paper rientra nella prima delle quattro aree tematiche di approfondimento del tema generale del convegno, in quanto presenta un nuovo modello di misurazione dei risultati per valutare l\u2019economicit\ue0 aziendale \u2013 nella prospettiva del management e degli investitori \u2013 nell\u2019ottica del valore per il cliente. Si tratta dunque di un modo nuovo di concepire il risultato aziendale e di rappresentarlo, per tenere conto di un patrimonio di esperienze e conoscenze fondamentale per lo sviluppo della competitivit\ue0 e del risultato aziendale: la conoscenza e la misurazione del legame tra risorse aziendali e il valore generato per il cliente, che deve portare a riorientare i sistemi di valutazione delle performance aziendali

La misurazione e il governo dei costi nelle aziende B-to-B

Una delle principali complessit\ue0 che le aziende devono affrontare oggi, rispetto al passato, \ue8 la necessit\ue0 di fronteggiare e governare la variet\ue0, la variabilit\ue0 e qualche volta l\u2019imprevedibilit\ue0 dei fenomeni interni ed esterni all\u2019organizzazione. Nelle aziende business-to-business (b-to-b) un ampio contributo ad incrementare la variet\ue0 \ue8 dato dalla tendenza ad offrire un prodotto/servizio che \ue8 sempre pi\uf9 differenziato, al fine di adattarlo alle diverse preferenze dei clienti. Secondo Anderson and Narus (2005) il concetto di customer value management \ue8 un aspetto centrale nelle aziende b-to-b, basato sulla costruzione di modelli di valore per il cliente con lo scopo di capire i loro bisogni e le loro preferenze. Nel perseguimento dell\u2019orientamento al mercato e della soddisfazione dei clienti, le aziende b-to-b devono, da un lato, evitare incrementi nei costi tali da pregiudicare la loro profittabilit\ue0 e, nel contempo, devono offrire prodotti e servizi che siano in grado di soddisfare gli specifici bisogni almeno dei clienti target. Il ruolo chiave che la relazione con il cliente riveste nelle aziende b-to-b evidenzia chiaramente la necessit\ue0 di governare il trade-off tra la massimizzazione del valore per il cliente \u2013 che spesso significa offrire una maggiore qualit\ue0 e personalizzazione \u2013 e la massimizzazione del profitto dell\u2019azienda. Nelle aziende b-to-b che offrono servizi, il bisogno di conciliare strategie di differenziazione dell\u2019offerta con il contenimento dei costi si presenta particolarmente complesso a causa della mancanza di un riferimento comune \u2013 il prodotto fisico \u2013 al quale possono essere riferiti i costi e il valore per il cliente. In letteratura, la comprensione degli effetti delle politiche di governo dei costi finalizzate all\u2019incremento dell\u2019efficienza e dell\u2019efficacia aziendale \ue8 stata oggetto di analisi del filone di ricerca del business process re-engineering e dei processi di creazione del valore nel quale per\uf2 l\u2019analisi dei costi \ue8 basata su una valutazione interna anzich\ue9 basata sulla prospettiva del cliente. Peraltro, le ricerche sulla customer profitability si sono focalizzate sulle metodologie per legare ricavi e costi per determinati segmenti di clienti al fine di capire le origini della loro profittabilit\ue0: per esempio, Van Triest (2005) analizza la relazione tra profittabilit\ue0 dei clienti e un certo numero di variabili, compresa l\u2019efficienza dello scambio; altri la legano alle misure di performance di marketing, come la quota di mercato (Garland, 2004) o il customer lifetime value e cos\uec via; comunque questi studi raramente sono andati oltre alla descrizione delle metodologie attraverso le quali le aziende possono legare i costi al valore per il cliente. Solo il filone di ricerca dello strategic cost management esplicitamente affronta il tema di come legare i costi al valore per il cliente: attingendo dalle precedenti ricerche sul target cost management e sulla misurazione dei costi degli attributi del prodotto, dove la relazione tra costi e valore sono identificati dagli attributi del prodotto, gli autori si focalizzano sui costi che aggiungono valore e sottolineano il moltiplicatore di valore come il legame chiave tra valore per il cliente e performance, e l\u2019indicatore del profitto potenziale di un\u2019azienda. Poich\ue9 gli attributi sono una caratteristica intrinseca di prodotti fisici, questo approccio ha il limite di non essere applicabile alle aziende di servizi e alle aziende industriali nelle quali l\u2019offerta si compone di prodotti fisici e servizi. E quest\u2019ultima rappresenta proprio una delle caratteristiche distintive delle aziende b-to-b. L\u2019analisi della letteratura evidenzia la necessit\ue0 di approfondire la nostra conoscenza sul governo del legame tra il valore creato dall\u2019azienda per i suoi clienti e il relativo consumo dei costi. E\u2019 noto che un sistema di misurazione dei costi risulta utile ed efficace per il management se si dimostra adeguato al grado di complessit\ue0 dei problemi che l\u2019azienda deve affrontare: quando tale adeguatezza viene a mancare, emergono le carenze del sistema. Questo articolo contribuisce a questo filone di ricerca andando ad indagare i legami tra la generazione del costo e la creazione di valore: attraverso l\u2019analisi di due casi aziendali si vuole evidenziare il ruolo che il sistema di cost accounting pu\uf2 avere nell\u2019ostacolare o facilitare la gestione della relazione costi e valore per il cliente. L\u2019articolo \ue8 organizzato come segue. Il primo paragrafo affronta il tema della scelta del sistema di misurazione dei costi pi\uf9 adatto alle aziende b-to-b, attraverso il confronto tra le due metodologie che la letteratura propone per le imprese b-to-b: la metodologia basata sui centri di costo e l\u2019activity-based costing (ABC). I due paragrafi successivi sono dedicati all\u2019applicazione di entrambe le metodologie a due casi aziendali e consentono di affermare che l\u2019ABC \ue8 la sola metodologia in grado di consentire alle due aziende analizzate di disporre di informazioni affidabili sulla redditivit\ue0 dei clienti e dei servizi ad essi erogati. L\u2019ultimo paragrafo affronta il tema della misurazione del costo sostenuto dall\u2019azienda per erogare il valore percepito dal cliente, partendo dall\u2019assunto che il valore per il cliente \ue8 generato dalle componenti dell\u2019offerta che, a loro volta, sono generate dalle attivit\ue0 del processo produttivo che, secondo l\u2019assunto dell\u2019ABC sono all\u2019origine dei costi aziendali. A conclusione dell\u2019articolo alcune considerazioni sui contributi offerti e sui limiti dell\u2019articol