Performance evaluation in research departments: from the Balanced Scorecard to the Strategy Map

Notwithstanding a growing interest towards performance management systems for universities, little is known on their application to academic departments. Being an institution dedicated to research, a department presents specific characteristics: creativity, professional autonomy, low degree of repetitiveness, uncertainty on results, unclear relation between input and output. Such peculiarities make the evaluation and measurement of its performance particularly difficult. The purpose of the paper is the exploration and development of a performance evaluation approach which is suitable for the particular features of an academic department. As this paper is explorative in nature, we use a qualitative methodology, to identify dimensions of performance evaluation suitable for application to an academic department. Data are collected for the case study of a department of the University of Padua, Italy. After identifying the relations between the four perspective of the balanced scorecard and identifying the strategic maps, the case study proposes a set of goals and measures which are suitable to satisfy the managerial needs of the analyzed department. The paper contributes to the performance evaluation literature in three main ways. It extends the concept of customer by considering a wider systems of stakeholders; it emphasize the strategic role of the financial dimension as a driver for achieving the mission and it highlights the need to coordinate the different stakeholders involved in the enhancement of strategy, from academic and administrative staff, to different types of customers and the community in general.performance measurement, strategy map, balanced scorecard, university, departments

The Cost Accounting System in B-to-B Service Companies: Cost Centers or Activity-Based Costing?

Service business-to-business (b-to-b) companiesprovide a wide range of services characterized by a high level ofvariability and complexity, very often due to the so called ‘servicecustomization’. In this context, the need to manage the trade-offbetween customer satisfaction and cost control emerges:therefore the choice of the right cost accounting system acquiresan important role in order to identify and manage the linksbetween the services offered to the customers and the costs oftheir production processes. In this article the two main costaccounting systems are analyzed (cost centers system andactivity-based costing system), focusing in particular on the needto identify the final object of cost measurement (servicecomponent). The activity-based costing system together with theintroduction of new cost containers (cost destinations), allows toaccurately calculate the costs of the services provided and toidentify the causal relationships between costs and services. Thearticle analyzes the case of a b-to-b company which supplies ITservices to banks

Managing customer profitability to improve corporate performance in PSF

The paper discusses issues related to cost accounting systems and customer profitability analysis in professional service firms (PSFs), which have rapidly increased in Europe during the last decade. Because few research studies on cost accounting and customer profitability in PSFs have been reported, one of the main paper’s contributions relies on exploring the informative advantages of activity-based costing (ABC) compared to the cost centre accounting system. The research methodology used is a case study in which it is possible to investigate the link between the PSF’s costs and pricing/value drivers through service attributes and customer profitability analysis. The main findings show that the ABC system strongly supports the management of the cost–value relationship.</jats:p

Performance measurement in academic departments: The strategy map approach

This is an Author's Accepted Manuscript of an article published in [include the complete citation information for the final version of the article as published in Public Money and Management in 2011 [copyright Taylor & Francis], available online at: http://www.tandfonline.com/10.1080/09540962.2011.586240."The purpose of the paper is the implementation of the strategic map model to an academic department. We use a qualitative methodology to identify dimensions of performance measurement suitable for application. After identifying the relations between the four perspectives and identifying the strategic maps, the case proposes a set of goals and measures which are suitable to satisfy the managerial needs a public service organization

"I will pay you more, as long as you are transparent!": An investigation of the pick-your-price participative pricing mechanism

Participative pricing strategies are increasingly common nowadays. In addition to have an impact on consumers’ purchase decision, these pricing strategies can impact consumers’ brand evaluations. This paper is an investigation of the Pick-Your-Price (PYP) strategy, which is the most novel participative pricing approach. Adopting a mixed-method approach, we shed light on consumers’ perceptions of the PYP and evaluate the impact of a possible configuration of the PYP (i.e. featuring a default price optionarchitecture) on brand evaluations and purchase choice. We find that when the default is placed on the highest price, consumers ascribe negative causal attribution to the company which, in turn, will result in more negative brand attitudes. Interestingly, introducing price transparency improves causal attributions and brand attitudes as well as the estimated revenues for the company. Moreover, we also test the impact of defaults in the context of communicating different Corporate Social Responsibility practices (internal vs. external) finding that the communication of external CSR stimulates more positive brand attitudes and, in turn, higher willingness to purchase in PYP settings. This study represents one of the first explorations of the PYP strategy, providing interesting managerial implications for marketers willing to experiment with it

Measuring Customer Profitability in a B-To-B Service Company: CIM Case Study

We investigate the relationship between cost accounting systems and customer profitability in business-to-business service companies. We analyze the methodological characteristics that a cost accounting system must have in order to manage properly customer. Two innovations are identified: the final object of cost measurement and the creation of a new intermediate costs containers (cost destinations). The case of an Italian leader provider of services for banks is presented. Findings show that service components constitute a key element to link variations of activity costs and customer profitability and extend previous research on value creation models by integrating approaches of attribute-based cost assignment

La centralizzazione del sistema amministrativo. L'esperienza Hewlett Packard

Le strade della tecnologia e del management si incrociano sempre pi\uf9 spesso. Ne siamo consapevoli oggi, pi\uf9 di un tempo, perch\ue9 l'intensificarsi dei processi innovativi rende evidenti quelle interconnessioni che in un periodo di stabilit\ue0 possono restare nell'ombra. Questo fenomeno, che ha da sempre riguardato tutte le sfere del managemente, ha assunto nei tempi recenti un particoalre rilievo nell'area amministrativa, perch\ue8 le tecnologie oggi pi\uf9 dinamiche, quelle connesse all'informazione e alla telematica, sono proprio quelle che ne supportanto l'operativit\ue0. Per interpretare prima e governare poi questa dinamica, si \ue8 reso necessaria innanzitutto una pi\uf9 approfondita codificazione delle attivit\ue0 di raccolta, elaborazione, memorizzazione e diffusione delle informazioni economiche. Sul fondamento di questo linguaggio pi\uf9 articolato, \ue8 poi possibile interpretare i fenomeni in atto, e formulare, partendo da essi, utili principi di azione

La misurazione e il governo dei costi nelle aziende B-to-B

Una delle principali complessit\ue0 che le aziende devono affrontare oggi, rispetto al passato, \ue8 la necessit\ue0 di fronteggiare e governare la variet\ue0, la variabilit\ue0 e qualche volta l\u2019imprevedibilit\ue0 dei fenomeni interni ed esterni all\u2019organizzazione. Nelle aziende business-to-business (b-to-b) un ampio contributo ad incrementare la variet\ue0 \ue8 dato dalla tendenza ad offrire un prodotto/servizio che \ue8 sempre pi\uf9 differenziato, al fine di adattarlo alle diverse preferenze dei clienti. Secondo Anderson and Narus (2005) il concetto di customer value management \ue8 un aspetto centrale nelle aziende b-to-b, basato sulla costruzione di modelli di valore per il cliente con lo scopo di capire i loro bisogni e le loro preferenze. Nel perseguimento dell\u2019orientamento al mercato e della soddisfazione dei clienti, le aziende b-to-b devono, da un lato, evitare incrementi nei costi tali da pregiudicare la loro profittabilit\ue0 e, nel contempo, devono offrire prodotti e servizi che siano in grado di soddisfare gli specifici bisogni almeno dei clienti target. Il ruolo chiave che la relazione con il cliente riveste nelle aziende b-to-b evidenzia chiaramente la necessit\ue0 di governare il trade-off tra la massimizzazione del valore per il cliente \u2013 che spesso significa offrire una maggiore qualit\ue0 e personalizzazione \u2013 e la massimizzazione del profitto dell\u2019azienda. Nelle aziende b-to-b che offrono servizi, il bisogno di conciliare strategie di differenziazione dell\u2019offerta con il contenimento dei costi si presenta particolarmente complesso a causa della mancanza di un riferimento comune \u2013 il prodotto fisico \u2013 al quale possono essere riferiti i costi e il valore per il cliente. In letteratura, la comprensione degli effetti delle politiche di governo dei costi finalizzate all\u2019incremento dell\u2019efficienza e dell\u2019efficacia aziendale \ue8 stata oggetto di analisi del filone di ricerca del business process re-engineering e dei processi di creazione del valore nel quale per\uf2 l\u2019analisi dei costi \ue8 basata su una valutazione interna anzich\ue9 basata sulla prospettiva del cliente. Peraltro, le ricerche sulla customer profitability si sono focalizzate sulle metodologie per legare ricavi e costi per determinati segmenti di clienti al fine di capire le origini della loro profittabilit\ue0: per esempio, Van Triest (2005) analizza la relazione tra profittabilit\ue0 dei clienti e un certo numero di variabili, compresa l\u2019efficienza dello scambio; altri la legano alle misure di performance di marketing, come la quota di mercato (Garland, 2004) o il customer lifetime value e cos\uec via; comunque questi studi raramente sono andati oltre alla descrizione delle metodologie attraverso le quali le aziende possono legare i costi al valore per il cliente. Solo il filone di ricerca dello strategic cost management esplicitamente affronta il tema di come legare i costi al valore per il cliente: attingendo dalle precedenti ricerche sul target cost management e sulla misurazione dei costi degli attributi del prodotto, dove la relazione tra costi e valore sono identificati dagli attributi del prodotto, gli autori si focalizzano sui costi che aggiungono valore e sottolineano il moltiplicatore di valore come il legame chiave tra valore per il cliente e performance, e l\u2019indicatore del profitto potenziale di un\u2019azienda. Poich\ue9 gli attributi sono una caratteristica intrinseca di prodotti fisici, questo approccio ha il limite di non essere applicabile alle aziende di servizi e alle aziende industriali nelle quali l\u2019offerta si compone di prodotti fisici e servizi. E quest\u2019ultima rappresenta proprio una delle caratteristiche distintive delle aziende b-to-b. L\u2019analisi della letteratura evidenzia la necessit\ue0 di approfondire la nostra conoscenza sul governo del legame tra il valore creato dall\u2019azienda per i suoi clienti e il relativo consumo dei costi. E\u2019 noto che un sistema di misurazione dei costi risulta utile ed efficace per il management se si dimostra adeguato al grado di complessit\ue0 dei problemi che l\u2019azienda deve affrontare: quando tale adeguatezza viene a mancare, emergono le carenze del sistema. Questo articolo contribuisce a questo filone di ricerca andando ad indagare i legami tra la generazione del costo e la creazione di valore: attraverso l\u2019analisi di due casi aziendali si vuole evidenziare il ruolo che il sistema di cost accounting pu\uf2 avere nell\u2019ostacolare o facilitare la gestione della relazione costi e valore per il cliente. L\u2019articolo \ue8 organizzato come segue. Il primo paragrafo affronta il tema della scelta del sistema di misurazione dei costi pi\uf9 adatto alle aziende b-to-b, attraverso il confronto tra le due metodologie che la letteratura propone per le imprese b-to-b: la metodologia basata sui centri di costo e l\u2019activity-based costing (ABC). I due paragrafi successivi sono dedicati all\u2019applicazione di entrambe le metodologie a due casi aziendali e consentono di affermare che l\u2019ABC \ue8 la sola metodologia in grado di consentire alle due aziende analizzate di disporre di informazioni affidabili sulla redditivit\ue0 dei clienti e dei servizi ad essi erogati. L\u2019ultimo paragrafo affronta il tema della misurazione del costo sostenuto dall\u2019azienda per erogare il valore percepito dal cliente, partendo dall\u2019assunto che il valore per il cliente \ue8 generato dalle componenti dell\u2019offerta che, a loro volta, sono generate dalle attivit\ue0 del processo produttivo che, secondo l\u2019assunto dell\u2019ABC sono all\u2019origine dei costi aziendali. A conclusione dell\u2019articolo alcune considerazioni sui contributi offerti e sui limiti dell\u2019articol

Il miglioramento della redditività aziendale e della soddisfazione dei clienti nelle imprese di serviizi di piccole dimensioni

Le condizioni di sopravvivenza di un’impresa di servizi sono connesse da un lato alla capacità di soddisfare le aspettative del cliente, dall'altro alla disponibilità del cliente a pagare per il servizio un prezzo che superi il costo che l’azienda sostiene per la sua produzione. Per quanto attiene al primo punto, i servizi sono un'aggregazione di attributi, spesso immateriali, che possono essere composti in vario modo in funzione dell'utilità desiderata dai singoli clienti. In questo senso, la formulazione della struttura del pacchetto di offerta deve originarsi dalla considerazione dei benefici principali e secondari desiderati dal cliente, connessi rispettivamente ai servizi centrali e periferici. Il problema dell’azienda è dunque il riconoscimento dell'importanza dei singoli servizi per i diversi clienti, componendo pacchetti di offerta destinati a specifici segmenti di domanda. Con riferimento alla seconda condizione di sopravvivenza, ossia alla definizione di un prezzo giudicato equo dal cliente e nel contempo remunerativo per l'impresa, va considerato che il valore è la somma che i clienti sono disposti a pagare per quello che un’azienda fornisce loro. La misura del valore è data dal ricavo totale, ossia dal prezzo del servizio per il numero di unità vendute, per cui un’impresa genera profitto se il valore che spunta supera i costi determinati dalla creazione del servizio. Nelle situazioni in cui pur pagando uno stesso prezzo i diversi clienti sfruttano in misura differente il servizio acquistato, si verifica di fatto un sovvenzionamento di coloro che fruiscono in modo più intenso del servizio da parte di quanti ne fruiscono con minore intensità. Se alcuni clienti ne sovvenzionano altri, si creano opportunità di ingresso per nuovi concorrenti in grado di segmentare in modo più efficace il mercato. In generale, allora, l'oggetto di riferimento non può essere il servizio, ma il servizio rivolto ad uno specifico cliente o segmento di clienti: la variabilità del sistema di offerta finale richiede di poter calcolare il costo delle singole componenti del servizio, che possono poi trovare aggregazione in pacchetti differenti in relazione alle preferenze espresse dai clienti. Il presente lavoro si propone di evidenziare il ruolo che le informazioni economiche e non giocano nel caso della crescita qualitativa che non implica una crescita quantitativa. “La conoscenza, intesa come insieme di informazioni organizzate a sistema, giuoca un ruolo fondamentale nel processo di sviluppo di un’impresa.

La misurazione del costo pieno unitario di prodotto: l’orientamento alle risorse e il sistema dei centri di costo

Questo volume intende essere un supporto didattico efficace per trasmettere e acquisire competenze e abilità in tema di programmazione e controllo. Il testo sviluppa, infatti, tutti gli aspetti connessi alla progettazione e al funzionamento della strumentazione tradizionale alla base del controllo direzionale tra cui: i sistemi di misurazione dei costi di produzione extra- contabili e contabili, i sistemi di calcolo dei costi e dei ricavi analitici a valori consuntivi o standard, il sistema delle informazioni economiche a supporto delle decisioni operative e degli investimenti, il budget d’impresa, l’analisi degli scostamenti e il reporting economico finanziario per la misurazione dei risultati e la valutazione delle prestazioni manageriali. Al fine di facilitare la didattica e l’apprendimento, gli autori hanno corredato i singoli capitoli con una pluralità di sussidi (casi aziendali, box di approfondimento concettuale o storico dei modelli proposti, esercizi svolti e da svolgere, test di autovalutazione, slides di sintesi, glossari ecc.)