Les raisons de l’adoption de nouveaux outils de gestion dans les organisations, ou de l’importance des émotions.

Cette recherche vise à comprendre pourquoi une organisation adopte un nouvel outil de gestion en se centrant sur les raisons cognitives et émotionnelles à l’origine de ce phénomène. Pour ce faire, un dispositif qualitatif en deux étapes est mis en place : une étude de cas multi- site dans une logique abductive suivie d’une étude de cas confirmatoire dans une logique de réfutation poppérienne. Les résultats de cette recherche soulignent le rôle clé des émotions dans l’adoption d’un outil de gestion. Nous montrons en effet que l’élément déclencheur de toute adoption d’outil est de nature émotionnelle. Une organisation adopte un nouvel outil de gestion car il existe un décalage entre le contexte externe auquel elle est confrontée et des éléments de son contexte interne. Mais très concrètement le décisionnaire à l’origine de l’adoption déclenche celle-ci lorsqu’il perçoit des émotions de ses collaborateurs qu’il interprète comme étant défavorables à l’action organisationnelle. En adoptant un nouvel outil de gestion, le décisionnaire souhaite voir transformer ces émotions des acteurs, qu’il juge défavorables, en émotions favorables pour la conduite de la mission de l’organisation. Ces émotions ne sont d’ailleurs pas nécessairement considérées comme positives par les acteurs concernés. Nous pouvons par conséquent parler d’une volonté d’instrumentalisation des émotions par le décisionnaire à l’origine de l’adoption d’un nouvel outil de gestion, qui permettra de cristalliser des émotions défavorables et de générer des émotions favorables : nous parlons de « cristallisation émotionnelle ». En outre, ce découplage entre émotions favorables pour l’action organisationnelle et émotions éprouvées par les acteurs organisationnels nous conduit à mettre en évidence le concept d’émotion organisationnelle. Ces résultats sont ensuite discutés à la lumière des travaux portant sur les fonctions symboliques des outils de gestion mais également de ceux émanant du courant néo-institutionnel. Nous examinons en conclusion les apports théoriques et managériaux de cette recherche.Cognition; cristallisation émotionnelle; émotion organisationnelle; Outil de gestion; cas confirmatoire;

UTILISATION INSTRUMENTALE ET POLITIQUE DU BUDGET DANS LES ORGANISATIONS ARTISTIQUES ET CULTURELLES : LE CAS DE QUATRE SCENES DE SPECTACLE VIVANT

L'objet de cette communication est de répondre à la question suivante : quels sont les modes d'utilisation du budget dans les organisations artistiques et culturelles du spectacle vivant ? Cette question s'inscrit dans le cadre de la problématique du contrôle de la création artistique, problématique ici traitée sous l'angle des modes d'utilisation du budget. Les diverses fonctions du budget sont explorées, d'un point de vue théorique d'abord, au travers de l'observation de quatre scènes de spectacle vivant ensuite. A l'issue de cette recherche, le budget apparaît comme un outil de planification et de suivi, mais aussi comme un support pour la négociation avec les partenaires.contrôle, budget, organisation artistique et culturelle, spectacle vivant

Pratiques de Knowledge Management en région Languedoc Roussillon

L'objet de cette recherche est d'analyser le comportement des entreprises de la région Languedoc Roussillon en matière de management des connaissances, de faire un état des lieux des pratiques et de leur évolution. En particulier il est mis en évidence les objectifs des entreprises (veille concurrentielle, gestion de la relation client, capitalisation des savoirs, amélioration des processus d'échange d'informations...), les outils déployés (bases de données, logiciels de travail collaboratif...), ainsi que les dispositifs organisationnels et de gestion des ressources humaines mobilisés. Les problèmes rencontrés dans la mise en oeuvre des politiques de management des connaissances seront également soulignés (culture, réticences...).knowledge management; outils; pratiques; état des lieux

The generation of management innovation in microentreprises: absorptive capacity and entrepreneur-CPA relationship

International audienc

Les raisons de l’adoption de nouveaux outils de gestion dans les organisations, ou de l’importance des émotions

Cette recherche vise à comprendre pourquoi une organisation adopte un nouvel outil de gestion en se centrant sur les raisons cognitives et émotionnelles à l’origine de ce phénomène. Pour ce faire, un dispositif qualitatif en deux étapes est mis en place : une étude de cas multi- site dans une logique abductive suivie d’une étude de cas confirmatoire dans une logique de réfutation poppérienne. Les résultats de cette recherche soulignent le rôle clé des émotions dans l’adoption d’un outil de gestion. Nous montrons en effet que l’élément déclencheur de toute adoption d’outil est de nature émotionnelle. Une organisation adopte un nouvel outil de gestion car il existe un décalage entre le contexte externe auquel elle est confrontée et des éléments de son contexte interne. Mais très concrètement le décisionnaire à l’origine de l’adoption déclenche celle-ci lorsqu’il perçoit des émotions de ses collaborateurs qu’il interprète comme étant défavorables à l’action organisationnelle. En adoptant un nouvel outil de gestion, le décisionnaire souhaite voir transformer ces émotions des acteurs, qu’il juge défavorables, en émotions favorables pour la conduite de la mission de l’organisation. Ces émotions ne sont d’ailleurs pas nécessairement considérées comme positives par les acteurs concernés. Nous pouvons par conséquent parler d’une volonté d’instrumentalisation des émotions par le décisionnaire à l’origine de l’adoption d’un nouvel outil de gestion, qui permettra de cristalliser des émotions défavorables et de générer des émotions favorables : nous parlons de « cristallisation émotionnelle ». En outre, ce découplage entre émotions favorables pour l’action organisationnelle et émotions éprouvées par les acteurs organisationnels nous conduit à mettre en évidence le concept d’émotion organisationnelle. Ces résultats sont ensuite discutés à la lumière des travaux portant sur les fonctions symboliques des outils de gestion mais également de ceux émanant du courant néo-institutionnel. Nous examinons en conclusion les apports théoriques et managériaux de cette recherche.ou

Bureaucratie et émotions. Des injonctions paradoxales ?

International audienceAlors que la littérature en management des émotions est foisonnante, la bureaucratie est toujours fondée sur le principe de plein contrôle des émotions, voire leur négation. Paradoxe sur le plan théorique, mais aussi empirique. Une recherche menée dans quatre caisses d’allocations familiales (CAF) a conduit à un résultat inattendu : les cadres décrivaient des excès d’émotions négatives pendant plusieurs années. L’exploration des travaux sur le rôle des émotions dans les organisations, enrichie par le cas des CAF, conduit à mettre en perspective le versant émotionnel du cercle vicieuxbureaucratique ainsi que la participation non intentionnelle des cadres de direction aux phénomènes d’amplification du cercle vicieux émotionnel. Quelle solution pour la bureaucratie ? Un changement de type II ?Alors que la littérature en management des émotions est foisonnante, la bureaucratie est toujours fondée sur le principe de plein contrôle des émotions, voire leur négation. Paradoxe sur le plan théorique, mais aussi empirique. Une recherche menée dans quatre caisses d'allocations familiales 1 (CAF) a conduit à un résultat inattendu : les cadres décrivaient des excès d'émotions négatives pendant plusieurs années. L'exploration des travaux sur le rôle des émotions dans les organisations, enrichie par le cas des CAF, conduit à mettre en perspective le versant émotionnel du cercle vicieux bureaucratique ainsi que la participation non intentionnelle des cadres de direction aux phénomènes d'amplification du cercle vicieux émotionnel. Quelle solution pour la bureaucratie ? Un changement de type II ? ARIEL EGGRICKX AGNÈS MAZARS-CHAPELO

The role of management tools withincomplex organizations : A study through institutional logics theory and french pragmatic sociology,

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Les ressorts de la fabrique de la connaissance comptable en PE

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Bonne instrumentation et bons usages : comment éviter l’instrumentalisation dans le développement des pratiques de gestion ?

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The generation of management innovation in microentreprises: absorptive capacity and entrepreneur-CPA relationship

International audienceIn microentreprises, considering the management knowledge basis of the entrepreneur, the generation of management innovation (MI) is a crucial question. In this qualitative case study of a microentreprise, we follow Mol and Birkinshaw (2014) who claimed for research on MI generation, highlighting "how relations with external and internal partners can deliver knowledge" (2009). We focus on the entrepreneur-CPA relationship to study how the relationship between the CPA as an external change actor and the entrepreneur as an internal change actor can be a lever of MI generation in microentreprises. More particularly, we aim at understanding how the external CPA knowledge can be internalised by the entrepreneur in microentreprises through the acquisition, assimilation, transformation and exploitation of knowledge. And more particularly, we propose to highlight the key drivers of the generation of MI in microentreprises through the study of the process by which a potential ACAP becomes realised (Cohen and Levinthal, 1990; Lane et al., 2006; Gebauer et al., 2012; Marabelli and Newell, 2014)