La gestione delle operations in tempo di crisi: le prime 10 lezioni apprese dalle Aziende Sanitarie

La gestione delle operations \ue8 centrale per affrontare problemi di standardizzazione, riorganizzazione e riprogettazione di flussi e percorsi di pazienti e beni sanitari con l\u2019obiettivo di eliminare o ridurre la variabilit\ue0. Questo contributo intende offrire una riflessione su come le aziende sanitarie e gli ospedali abbiano affrontato l\u2019emergenza dovuta alla pandemia da COVID-19 dal punto di vista della gestione delle operations. A tale scopo sono state analizzate le esperienze di sette Aziende Sanitarie presenti nelle Regioni italiane pi\uf9 colpite dalla pandemia: Lombardia, Emilia Romagna, Piemonte e Toscana. Sei sono i driver fondamentali su cui le Aziende Sanitarie hanno agito per rispondere alla crisi: i) la struttura organizzativa e i meccanismi operativi a supporto delle decisioni; ii) le reti ospedaliere per la gestione dei flussi dei pazienti; iii) l\u2019asset management e il lay out fisico; iv) la riorganizzazione dei flussi dei beni sanitari e dei dispositivi; v) le competenze dei professionisti; vi) le tecnologie. Dall\u2019analisi sono emerse 10 lezioni fondamentali da apprendere per la gestione delle operations, su cui basare la programmazione delle successive fasi della pandemia.Operations management is a central topic to address standardization issues, redesign of patient and medical supplies processes and flows with the aim of eliminating or reducing variability. This work aims to contribute to the debate on hospitals\u2019 ability to deal with the COVID-19 pandemic emergency. The experiences of seven healthcare organizations located in the most affected Italian regions were analyzed: Lombardy, Emilia Romagna, Piedmont and Tuscany. There are six fundamental drivers managed by the healthcare organizations to tackle the crisis: i) the organizational structure and decision support systems; ii) hospital networks for the management of patient flows; iii) asset management and physical lay out; iv) the redesign of medical supplies flows; v) the skills of professionals; vi) new health technologies. The analysis revealed 10 fundamental lessons to be learned for operations management, enabling the healthcare managers and professionals to plan the responses to the next phases of the pandemic

An organizational culture for all seasons? How cultural type dominance and strength influence different performance goals

Organizational culture might influence results, especially in public healthcare organizations characterized by strong professional control. This study investigates whether a specific culture type is most effective in fostering performances. We assess organizational culture through Competing Values Framework and use multivariate regression analysis to test the relationship between dominant culture and competitiveness and financial results. Based on 529 responses from senior managers of 59 organizations, we found that dominant rational and hierarchical culture types are associated, respectively, with higher competitiveness and better financial results. Enhancing a specific performance dimension might require cultural changes aimed to align values with targeted results

Le nuove strategie aziendali tra specializzazione delle competenze, diffusione e concentrazione dei servizi: un'analisi empirica

I fenomeni di cambiamento istituzionale, organizzativo e operativo stanno conducendo alla necessit\ue0 per le aziende sanitarie di trovare nuovi meccanismi di coordinamento intra-aziendali che garantiscano nel contempo: i) appropriati livelli di specializzazione del lavoro e delle competenze professionali e, di conseguenza, maggiore sicurezza delle prestazioni; ii) adeguati livelli di diffusione dei servizi nei diversi punti erogativi aziendali (ospedali hub & spoke). Il capitolo analizza le scelte strategiche relative alla specializzazione del lavoro e alla diffusione dei servizi di quattro Aziende Sanitarie Pubbliche italiane: ATS Sardegna, AUSL Toscana Centro, AUSL di Reggio Emilia e Azienda ULSS 8 Berica. Tutti e quattro i contesti aziendali hanno avviato processi di riorganizzazione delle interdipendenze tra stabilimenti ospedalieri, in particolare nell\u2019area chirurgica, sotto la spinta di fattori esogeni (standard nazionali, innovazioni tecnologiche, bisogni epidemiologici) ed endogeni (shortage dei medici, clinical competence, volumi attivit\ue0), in parte comuni alle diverse aziende. Le principali logiche e strategie adottate per riorganizzare le interdipendenze sono: i) distribuire il percorso di fruizione dei pazienti nella rete degli stabilimenti; ii) concentrare gli operatori e le attivit\ue0 in funzione di una precisa distribuzione delle attivit\ue0 per tipologia e tasso di specializzazione necessario; iii) far ruotare i team di professionisti tra diversi stabilimenti attraverso la creazione di \ue9quipe itineranti. I casi danno conto di un processo molto avanzato: se in precedenza il mix di competenze (chi), luoghi (dove), problemi da affrontare con l\u2019erogazione di servizi sanitari (che cosa) era tendenzialmente sotto il controllo delle unit\ue0 operative, ora gli elementi del mix diventano progressivamente altrettante variabili su cui l\u2019azienda \ue8 chiamata a decidere nello sforzo di offrire i servizi pi\uf9 adeguati in un quadro di vincoli sempre pi\uf9 stringente. L\u2019adozione, limitata o estesa che sia, di nuove logiche e modalit\ue0 di produzione ed erogazione di servizi implica che le spinte al cambiamento siano riuscite a prevalere rispetto ai fattori di inerzia e alle diverse resistenze. Perch\ue9 ci\uf2 possa avvenire, una adeguata funzione di gestione operativa per rendere evidenti le opportunit\ue0 offerte dalla redistribuzione delle attivit\ue0 e da un migliore utilizzo degli asset produttivi, cos\uec some l\u2019azione dell\u2019azienda e del suo top management per costruire e guidare i processi di cambiamento, sono fondamentali

Esplorare le culture organizzative delle Aziende Sanitarie Pubbliche: analisi e confronto in cinque SSR

L’obiettivo della ricerca è analizzare la cultura organizzativa dominante nelle percezioni del senior management delle aziende sanitarie pubbliche (ASP) appartenenti a cinque Regioni italiane: Emilia Romagna, Lombardia, Piemonte, Toscana e Veneto. Lo studio si propone di evidenziare, inoltre, se esistono culture organizzative prevalenti tra aziende appartenenti allo stesso SSR e che, quindi, potrebbero derivare dalle condizioni di contesto politico, istituzionale e culturale della Regione

La formazione delle strategie nelle Aziende Sanitarie Pubbliche

In questo capitolo viene descritto il processo che porta alla formazione delle strategie nelle ASP, definendone fasi e strumenti. Nel primo paragrafo vengono presentati i principali approcci possibili alla pianificazione strategica, mentre nel secondo viene dato spazio al processo razionale di pianificazione strategica, con le sue fasi e gli strumenti a disposizione del management, tra cui il Piano Strategico Aziendale (PSA). Infine, nel terzo paragrafo ci si interroga su quale ruolo possono avere, all’interno di questo quadro, le strategie emergenti

Cultura organizzativa e cambiamento nelle aziende sanitarie pubbliche

A growing literature points that health reforms have been overly focused on structural change (e.g., introduction of general management tools, creation of quasi-market mechanisms, mergers, etc.) rather than on cultural change. It is increasingly recognized that structural reforms alone cannot secure adequate and efficient organizational change, but they need also cultural changes. The paper presents a literature review on organizational culture and change applied to healthcare organizations. The aims of the work are, on one hand, understand why the study of these topics is relevant for the managerial practices and the policy makers and, on the other hand, indicate the future prospects of Italian research

Il controllo strategico nelle Aziende sanitarie pubbliche

Questo articolo propone un framework teorico sul controllo strategico a partire da un\u2019analisi della principale letteratura economico-manageriale sul tema, affrontando la necessit\ue0 di ricondurre diversi approcci teorici, riferiti prevalentemente al mondo imprenditoriale, alle specificit\ue0 delle Aziende Sanitarie Pubbliche (ASP). Un secondo scopo \ue8 quello di evidenziare i diversi strumenti che vengono attualmente utilizzati nel contesto sanitario italiano per il controllo della strategia, al fine di analizzare quali sono gli spazi di sviluppo dei sistemi di controllo strategico rispetto al framework delineato.Strategic Management is not fully diffused in Italian public healthcare organizations. The few public healthcare organizations adopting framework and tools of strategic planning often disregard an essential part of Strategic Management: Strategic Control. This paper proposes a theoretical framework concerning Strategic Control. It starts from an international management literature review, adapting the studies on this topic to the peculiarities of public healthcare organizations. In addition, it analyses the main strategic control tools currently used in the Italian healthcare sector to assess the gap to fill, according to the theoretical framework

Esplorare le culture organizzative delle Aziende Sanitarie Pubbliche : analisi e confronto in cinque SSR

L’obiettivo della ricerca è analizzare la cultura organizzativa dominante nelle percezioni del senior management delle aziende sanitarie pubbliche (ASP) appartenenti a cinque Regioni italiane: Emilia Romagna, Lombardia, Piemonte, Toscana e Veneto. Lo studio si propone di evidenziare, inoltre, se esistono culture organizzative prevalenti tra aziende appartenenti allo stesso SSR e che, quindi, potrebbero derivare dalle condizioni di contesto politico, istituzionale e culturale della Regione